铁路企业工程项目管理的问题与对策

1、铁路施工企业工程项目管理的薄弱环节及改进措施与对策工程项目是施工企业组成的基本细胞单元,也是企业管理的核心和创效的源头,工程项目管理的好坏,直接关系到企业的生存和发展。目前铁路施工企业在建工程项目多、管理跨度大,研究当前工程项目管理中存在的薄弱环节和主要问题,挖掘分析其背后的深层次原因,探索解决问题的途径、方法及对策措施,对提高项目管理水平,维护企业信誉,最终实现做盈项目、做强、做优公司的总体目标有着非常重要的现实意义。一、当前工程项目管理中存在的薄弱环节及主要矛盾1、管理制度不健全,缺乏针对性和操作性。目前不管是局管项目还是托管项目,均不同程度的存在管理制度不健全和冗赘繁杂同时并存局面,主要

2、体现在:一是大部分项目管理制度的制定照搬套抄的多,没有根据自身特点和所处环境制定符合本项目实际情况的规章制度;二是部分规章制度过于笼统,对涉及项目管理核心的成本、进度、安全、质量等缺乏明确的实施、监督、反馈、考核和奖罚机制,制度的制定缺乏针对性和可操作性;三是大部分项目规章制度虽然涉及到了项目管理的各个方面,但是文字表述冗长繁杂,逻辑不严,条理不清楚,有的甚至还出现重复规定和自相矛盾的地方。2、项目执行能力差,规章制度落实不到位。执行力是衡量现代企业运行效率的一个重要指标,当前部分项目规章制度落实不到位、执行力不强。主要体现在:一是制度制定完成之后就束之高阁,仅仅作为一个应付检查的工具,在项目

3、管理过程中人浮于事,有的项目经理独断专行,基本不按制度执行或者在执行过程中大打折扣,趋“利”避害,为私利让路,严重削弱了规章制度的权威性和指导性;二是项目责任体系不健全,项目主要领导、部门权责不清、考评不细、奖惩不严,干好干坏一个样,导致项目管理人员在执行上级决策及规章制度的过程中积极性不高,大大降低了项目部的执行力;三是对集团公司出台的重要政策和文件,项目部普遍存在重宣传、轻落实、搞形式、走过场的现象,并且呈现出重视程度逐级递减的趋势,最终落到实处的很少,无法实现企业决策者的初衷。3、责权利益关系不清,企业效益流失严重。一是部分局管项目集团公司与各子分公司之间的责权利关系不明确,局指挥部和各

4、工区之间经常在承包单价、管理提点、物资采购、计价拨款、队伍选用、变更调差、成本核算等方面发生扯皮和纠纷,少数项目相互之间协调差、沟通少、推诿多,个别项目甚至互不信任、相互攻击,严重消耗了企业内部资源,分散了工作精力,降低了工作效率,增大了成本支出,造成了不必要的损失。二是项目经理的“责权利”不对等,普遍存在权力大、责任小的情况,没有形成有效的监督和考评机制,项目管理的好坏在很大程度上取决于项目经理的个人素质,致使很多项目大赢变小赢、小赢变持平、持平变亏损,企业效益流失严重。4、架子队建设不彻底,关键时刻受制于人。在工程公司劳务管理方面,真正意义上的架子队并不多,并且其组建质量也参差不齐,难以满

5、足当前施工生产的需求,有些架子队完全是为了应付上级检查,编造了组建资料,改换了称谓,其实质就是包工队,致使项目管理中以包代管、包而不管的现象常有发生。由于对包工队缺乏切实有效的约束机制,因此经常出现到节点工期、关键工序、重要检查时,外包队伍故意扯皮闹事,漫天要价,甚至以停工相要挟,给公司的经济效益和企业信誉均造成了巨大损失。5、变更调差机制僵化,二次经营效果不明显。变更调差是二次经营工作的核心,直接关系工程项目的盈亏水平,部分项目变更调差工作机制僵化。主要体现在以下几个方面:一是缺乏超前意识,对存在有利变更可能的工程没有提前做好铺垫、埋下伏笔,特别是没有做好施工图纸出图之前的工作;二是变更工作

6、主体不明确,部分项目指挥部和工区协同沟通少,相互埋怨多,各自分散跑变更,不能形成合力,不能将有效的资源用到刀刃上,甚至出现“小山头,大攻击;大山头,无兵力”等因小失大的混乱“作战”局面;三是激励及分配制度不灵活,变更多的没有奖励,变更少的也没有问责,不能有效调动变更调差参与者的积极性;四是外部关系不顺,没有想方设法搞好与业主、设计、政府部门等方面的关系,影响了二次经营的效果。6、标准化建设不深入,舍本逐末注重形式。当前部分项目对“四个标准化”管理认识不深、理解不透,没有真正领会到推行标准管理的精髓,以为标准化就是统一标识、统一布局、统一服装、多做牌子、多贴标语、多硬化场地,过分注重现场表观和形

7、式,忽略了本应该作为核心的施工过程控制。投入大收益小,舍本逐末,管理粗放。7、安全质量监控不严,各类隐患杜而不绝。安全质量直接关系到企业的生死存亡,成败只在一念间,很多项目在安全质量管理上都存在监控不严的现象。一是重视程度不够,心存侥幸,规章制度写在纸上、挂在墙上,但是没有落到实处,认为事故不会发生在自己头上;二是过分追求眼前利益,盲目赶进度抓效益,个别项目甚至以单价低怕亏损为由,牺牲安全和质量;三是安质管理人员配备不到位,不能及时发现现场存在的隐患,现场监控形同虚设,安全质量管理体系运行不畅;四是现场检查流于形式,形成的记录纯属应付,正真意义上的检查频率不足,工作不细,不能解决现场存在的问题

8、;五是违规操作、违章指挥、野蛮施工、偷工减料现象时有发生,各类安全质量隐患杜而不绝。二、解决问题和矛盾需要采取的对策措施(一整章建制,规范管理,全力做好制度保障制度管事是现代企业的一个基本特征,先进合理的制度是工程项目有效运行的基础和前提,他理顺的是各种关系,确定是各种原则,解决的是如何干的问题。1、强化项目制度建设,规范项目管理行为。科学合理的制度是规范项目管理的基础和前提,各项目应该根据公司颁布的管理制度汇编、一体化管理体系手册及各项政策性文件,结合标准工地建设、业主要求及自身特点,对现有的管理制度进行一次全面梳理,确保相关规定符合项目实际。对冗长繁杂、重复交叉的制度要删繁化简,统一规定,

9、及时废止和修订不适用的规章制度,去掉不必要的章节和内容,以便于实施为准则;对于规定不细、执行程序含糊不清的规章制度要加以细化,彻底摒弃“写在纸上为检查,挂到墙上图好看”的错误观念,特别是涉及到成本、进度、安全、质量的相关内容要制定出明确可行的实施、监督、考核及奖惩办法,全面提升项目管理规章制度的实效性和可操作性,切实规范项目管理行为。2、健全项目责任体系,提升项目执行能力。执行力是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键,项目执行力差的根本原因就在于责任不明确、利益不相关。提高执行力,责任是关键。要解决这个问题首先要明确各个岗位、各个部门、各级领导的职责,包括成本控制、安全

10、质量、施工进度等各个方面;其次要加强项目管理人员的管理问责,着力解决“严格不起来、落实不下去”的问题,对只想做好人,不想干成事,敷衍塞责、迁就应付的项目管理人员,要坚决进行调整和撤换,用灵活的进退机制提升执行意识;三是要落实“重大问题集体讨论、重要情况通报和重大问题请示报告”的制度;四是要推行“项目公开”,增强项目经营管理的透明度,发挥广大职工民主监督的作用。五是要旗臶鲜明的提倡“抓落实就是抓管理,抓落实就是抓效益”、“不做事就是失职,不落实就是渎职”的理念,切实提高项目管理人员落实规章制度及上级决策的主观能动性。3、理顺责权利益关系,化解企业内部矛盾。在对工程项目进行内部成本测算时,公司要成

11、立相应的专家组深入现场调查论证,全面了解当地材料供应、交通运输、设备租赁、施工环境等状况,并充分听取子分公司和项目部的建议和意见,在实事求是的基础上准确测算施工成本,坚持静态评估与动态调整相结合,并本着客观、公正、透明、互利的原则,在承包单价、项目管理、变更调差、计价拨款、责任追究等方面努力达成共识,及时签订内部承包合同,合理确定利益分配及风险承担比例,理顺集团公司与各子分公司、工程项目之间的责权利益关系,全力化解企业内部利益矛盾,防止施工过程中出现推诿扯皮、打内耗的现象。4、完善绩效考核机制,强化项目经理责任。一是在各工程项目全力推行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上

12、缴、超额奖励”的复合性指标考核责任制, 通过强化项目经理的责任、权力、利益和风险,确保工程工期、成本、质量、安全等各项目标的实现。二是分阶段适时考核,将项目划成若干个考核期,制定阶段性考核目标,组织考核组对项目进行过程审计,通过过程审计和阶段性考核,对项目管理情况进行评估,改变事后算账的常规做法,及早发现和解决问题,防微杜渐。三是改变以财务指标为主的考核模式,同时并重考核安全、质量、进度、信用评价等非财务考核指标。四是严肃追究因项目经理管理原因造成的大赢变小赢、小赢变持平、持平变亏损的责任,决不能姑息迁就。(二强基固本,狠抓落实,全面提升管控能力基础不牢,地动山摇。要想做盈工程项目就必须努力夯

13、实项目管理的基础,特别是要抓好施工队伍、变更调差、标准工地、安全质量等关键环节,重在落实,注重实效,全面提升项目管控能力。1、加强劳务用工管理,推进架子队伍建设。劳务队伍选用前必须对其资质信誉、施工能力、人员素质、设备配臵、工程业绩等情况进行调查,建立并发布公司内部的合格劳务分包商名录,不符合要求的坚决不予录用。签订劳务合同时,工程项目必须组织相关人员进行合同评审,确保合同条款科学合理、严密合法,满足施工要求。继续深入推进架子队建设,全力培养公司自己的队长、工班长和操作工人,配齐配强“九大员”。尽快建立劳务用工基地,成立劳务公司,解决好劳务工来源和管理问题,确保每个控制性工程均有架子队参与施工

14、,杜绝成建制使用劳务队,降低企业用工风险。2、落实二次经营方略,激活激励分配机制。区域工程指挥部、子分公司和各项目部要通力合作,切实落实“超前谋划、精心组织、责任连锁、效益唯大”的十六字创效方略,在项目投标阶段及上场之初就要提前谋划,专门组织、专人负责。对于合同总价包干的项目,要尽可能从跟踪投标时就开始将蛋糕做大,在施工图未出之前,尽量增加新增工程项目,使合同承包总额形成负量差;对于合同单价包干的项目,要尽量减少单价低、潜亏的工程项目,同时又要设法增加单价高、能盈利的工程项目。二次经营工作要明确职责分工,对设计院、业主和政府部门的工作要细化到人,变更调差资料要及时、完备、有理有据、手续齐全。在

15、激励机制上要建立奖励基金,规范奖惩办法,严格奖惩兑现,重大变更索赔要实行一事一兑现。局管项目要进一步明确与各子分公司的经济利益关系,合理界定变更调差利益分配比例,充分调动各子分公司二次经营工作的积极性和主动性。局指挥部要成立专门的领导小组,整合利用各类资源,统一协调二次经营工作,确保能够形成合力,取得最大实效。3、深化标准工地建设,提高项目管理水平。在当前市场条件下,“四个标准化”是集中反映工程项目管理水平的有效载体,其建设成败直接关系到企业声誉和效益。各项目首先要深刻理解其内涵,清楚的认识到标准化不是简单的提高标准盖房子、挂牌子、搞形式,其内容还包括科学合理的规章制度,分工明确的人员配臵,规

16、范细化的过程管控以及“六位一体”的协同管理,并且其灵魂和核心要落到“过程控制标准化”上。工程项目推进标准化建设要以过程控制为切入点,全面完善作业标准,优化、细化工艺流程,编制详实可行的作业指导书,按图纸施工,按规程操作,按标准检验,制定并实施有效的监督监控办法,明确相关责任人,实现全方位、全过程监控。在标准化工地建设过程中,项目部可以通过召开现场观摩会,实施样板引路,发挥榜样作用,实现以点带面,全面推进标准化工地建设,切实提高项目管理水平。4、严格安全质量监控,严厉事故责任追究。各项目要牢固树立安全质量是企业生命的观念,强化职工的安全质量意识,建立健全安全质量保证体系。一是要将项目主要领导的薪

17、金收入、责任追究、职务任免与安全质量事故挂钩,强化项目主要领导的安全质量意识,打击心存侥幸和麻木不仁的行为。二是要严肃奖惩制度,建立健全安全质量经济岗位责任制,各项目均要制定符合自身特点的奖罚措施,将每道工序的工程质量、施工安全与工人工资效益挂钩,严格考核,对反复出现的隐患、问题和事故要进行明确的处罚和问责,不能姑息。三是按照规定和需要配齐配足安全质量管理人员,确保现场得到有效监控。四是注重现场检查和监控,重点部位、关键过程必须有人全天候旁站监督,及时处理出现的紧急情况,全面落实安全履责监控办法,要定期和不定期的组织开展安全质量隐患大排查,及时发现问题,及时整改消项。五是要强化重大危险源的识别和管理,继续搞好安全风险分级监控,对长