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文档简介

1、全面绩效管理案例人力资源管理论文(1)论文近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个明晰的概念，下面以某电视机消费厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道根底管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于消费部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始抱怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

2、公司的高管层指导班子研究认为，企业之所以出现这种场面，与前几年片面追求增长，无视企业的战略规划与制定平衡开展的绩效管理机制有直接关系。于是公司承受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与平衡开展的实现。详细方法如下：第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、消费、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目的的详细规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目的与施行手段，将企业

3、各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、平衡开展考评类。施行平衡记分卡体系第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目的的详细推进手段、目的完成进度图，并及时反响上期末到达根底目的的原因与超越优秀目的的经历总结，确定纠偏措施。第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送方案中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2021年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进展市场价格倒算的本钱核算，并将本钱控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与施行，通过控制绩效施行全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵敏调整，使整

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