企业战略管理三维关联分析

1、第五章 企业战略管理三维 关联分析学习目的明确企业战略管理的核心因素明确企业战略管理的核心因素掌 握 企 业 战 略 三 维 关 联 意 义 与 三 维 关 联 过 程掌 握 企 业 战 略 三 维 关 联 意 义 与 三 维 关 联 过 程熟悉企业战略危机与预警机制熟悉企业战略危机与预警机制案例分析百年柯达痛苦转型 曾几何时，一句曾几何时，一句“你只要按下按钮，其余的都交给你只要按下按钮，其余的都交给我们我们!”!”的口号享誉全球。作为全球最大的感光材的口号享誉全球。作为全球最大的感光材料的生产商，柯达在胶卷生产技术方面的领先已无料的生产商，柯达在胶卷生产技术方面的领先已无须再用语言来形容，

2、柯达更多地把拍照片和美好生须再用语言来形容，柯达更多地把拍照片和美好生活联系起来，让人们记住生活中那些幸福的时刻。活联系起来，让人们记住生活中那些幸福的时刻。 但蓦然间，我们发现柯达已经不再是照相的代名词但蓦然间，我们发现柯达已经不再是照相的代名词了，因为数码相机出现并风靡全球了。胶卷不再是了，因为数码相机出现并风靡全球了。胶卷不再是我们所渴求和不可代替的东西了，数码相机的流行，我们所渴求和不可代替的东西了，数码相机的流行，数码冲印的实现，使我们都快忘记了还有一个柯达数码冲印的实现，使我们都快忘记了还有一个柯达胶卷的存在。胶卷的存在。 柯达的战略失误首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，首

3、先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。构，决策犹豫不决，错失良机。 柯达的艰难转型20032003年年9 9月月2525日，柯达在纽约市举办了一个投资者会议。在会议上，柯日，柯达在纽约市举办了一个投资者会议。在会议上，柯

4、达明确了扩展战略的细节：公司以消费者、医疗和专业胶片影像产品和达明确了扩展战略的细节：公司以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳和多元化的公司，成为影像数码市场服务为根基，发展成为一家更平稳和多元化的公司，成为影像数码市场上的领导者。上的领导者。自此，柯达转型正式拉开序幕。柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以将会让公司每年以5%-6%5%-6%的速度增长。在的速度增长。在20062006年以前可能达到年以前可能达到160160亿美元亿美元的年收入。显然，预期过于乐观

5、了。的年收入。显然，预期过于乐观了。自2005年起，柯达开始亏损，但是，但是20052005年在柯达的历史上，也是一个具有历史意义的转折点，在年在柯达的历史上，也是一个具有历史意义的转折点，在20052005年的年的财务报表中，财务报表中，柯达数码业务的销售额首次超过传统业务，数码业务的利润增长也超过传统业务下降的幅度。这些都将成为公司转型过程中的重。这些都将成为公司转型过程中的重大事件。大事件。 虽然遭遇了意想不到的困难，虽然遭遇了意想不到的困难，柯达公司始终坚持着转型的战略。而一旦。而一旦这种转换完成后，柯达公司的规模将会变得小很多，预计员工人数会在这种转换完成后，柯达公司的规模将会变得小

6、很多，预计员工人数会在2500025000人左右，销售额人左右，销售额2020亿美元，总资产也就亿美元，总资产也就2020亿美元。在美国门罗县，亿美元。在美国门罗县，柯达公司的人员和资产已经减少了至少柯达公司的人员和资产已经减少了至少1/31/3，在这家工厂，柯达现在的，在这家工厂，柯达现在的职工总数是二战以来的最低。职工总数是二战以来的最低。转型数码的成功20072007年年2 2月，柯达的艰辛终于有了回报。伊士曼柯达公司在月，柯达的艰辛终于有了回报。伊士曼柯达公司在纽约宣布，在执行数码业务战略方面取得令人瞩目的进展。纽约宣布，在执行数码业务战略方面取得令人瞩目的进展。预期其目标业务模式在预

7、期其目标业务模式在20092009年将实现年将实现28%-29%28%-29%的毛利率，经的毛利率，经营利润将达到收入的营利润将达到收入的8%-9%8%-9%。 作为数码技术的早期投资者，柯达积累了颇为可观、价值极作为数码技术的早期投资者，柯达积累了颇为可观、价值极高的知识产权，现在新柯达致力于通过运用这些知识产权推高的知识产权，现在新柯达致力于通过运用这些知识产权推动业务合作，为公司提供进入新市场和更多技术的途径，以动业务合作，为公司提供进入新市场和更多技术的途径，以及获得利润和现金，并由此为这些资产创造价值。公司预计及获得利润和现金，并由此为这些资产创造价值。公司预计20072007年至少

8、有年至少有2.52.5亿美元的收入和利润将来自知识产权许可亿美元的收入和利润将来自知识产权许可项目。项目。第一节 企业战略管理三维关联分析概述1.1 1.1 企业战略管理的核心因素企业战略管理的核心因素1.2 1.2 战略三维关联分析战略三维关联分析1.3 1.3 三维关联的战略定位功能三维关联的战略定位功能1.1 企业战略管理的核心因素外部环境学派（又称产业组织学派）：外部环境学派（又称产业组织学派）：企业的外企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润；企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，高额利润；企业的资源和能力优势不

9、具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得；外部环境是其他企业通过模仿或购买，同样可以获得；外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素；企业的内部资源和企业成功地制定战略的决定性因素；企业的内部资源和能力必须服从于外部环境中存在的机会和威胁并进行调能力必须服从于外部环境中存在的机会和威胁并进行调整整 内部资源学派内部资源学派 ：每个组织都是独特资源和能力的结每个组织都是独特资源和能力的结合体；这种独特的资源和能力是伴随组织的发展过程而合体；这种独特的资源和能力是伴随组织的发展过程而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得；并

10、不是公司所有的资源和能力都有潜力成为持而获得；并不是公司所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实；当公司的资源和能力能增加公司的外部环境机会现实；当公司的资源和能力能增加公司的外部环境机会或减少威胁时，这种资源才是有价值的或减少威胁时，这种资源才是有价值的企业外部环境企业外部环境 内部实力内部实力 经营方向经营方向 战略三维关联分析战略管理过程中，企业的外部环境、经营方向、内战略管理过程中，企业的外部环境、经营

11、方向、内部实力是需要考虑的最主要因素，通过对这三种要部实力是需要考虑的最主要因素，通过对这三种要素的确定来制定、选择、实施、评价和调整企业战素的确定来制定、选择、实施、评价和调整企业战略。略。 企业的外部环境、经营方向、内部实力这三个要素企业的外部环境、经营方向、内部实力这三个要素之间的关系是关联互动，任何一个因素的变化都会之间的关系是关联互动，任何一个因素的变化都会引起其他两个因素的联动。引起其他两个因素的联动。三维关联的战略定位功能内部实力内部实力经营方向经营方向外部环境外部环境根据企业的三个维度的信息，还可以将企业置于战略根据企业的三个维度的信息，还可以将企业置于战略三维关联图中进行定位

12、，而这与传统的战略定位有着三维关联图中进行定位，而这与传统的战略定位有着一定的区别。一定的区别。传统的战略定位理论只是解决了战略管理中的传统的战略定位理论只是解决了战略管理中的“做什做什么么”的问题，而忽视了的问题，而忽视了“怎么做怎么做”的问题，只是从静的问题，只是从静态的角度假定未来外部环境与内部实力的相对稳定性态的角度假定未来外部环境与内部实力的相对稳定性与可预测性。与可预测性。在此模型中，既涵括了传统战略定位理论的思想，纳在此模型中，既涵括了传统战略定位理论的思想，纳入了外部环境与内部实力这两个维度，更重要的是加入了外部环境与内部实力这两个维度，更重要的是加入了经营方向这一维度，使得实

13、时监测、检验战略效入了经营方向这一维度，使得实时监测、检验战略效果以及全方位立体观察企业战略演变过程具有了可行果以及全方位立体观察企业战略演变过程具有了可行性。性。第二节 企业战略危机预警与管理 战略危机预警实际上包括对战略管理过程中的管理战略危机预警实际上包括对战略管理过程中的管理行为的预警和预控的管理，即建立对战略管理活动行为的预警和预控的管理，即建立对战略管理活动的识错、防错、纠错和治错的机制，具体包括监测、的识错、防错、纠错和治错的机制，具体包括监测、诊断、警报方式、信息、早期控制、对策库和失误诊断、警报方式、信息、早期控制、对策库和失误矫正。矫正。企业和环境的复杂性和动态性决定了企业

14、经营战略企业和环境的复杂性和动态性决定了企业经营战略是一个动态性的战略，这体现在战略制定阶段中的是一个动态性的战略，这体现在战略制定阶段中的多个战略的比较和选择战略实施阶段中的战略评价多个战略的比较和选择战略实施阶段中的战略评价和战略调整，以及战略的创新。和战略调整，以及战略的创新。 动态性、预警性各维变量的变动幅度和战略效果的变动量。各维变量的变动幅度和战略效果的变动量。 战略效果的经营方向弹性系数、内部实力战略效果的经营方向弹性系数、内部实力弹性系数和环境弹性系数。弹性系数和环境弹性系数。 战略危机的预警指标系统三维关联的战略危机预警1变动幅度的战略危机预警2弹性的战略危机预警竞争激烈的市

15、场全球经营的公司新成立的企业 快速成长中的企业的战略效果经营方向弹性系数也较大，预防和化解危机的着眼点是使战略沿着有利于企业发展方向调整和转移。 战略效果的内部弹性系数在三个弹性系数中应该是最大的，因此战略危机预警的重点是对企业内部实力的评价、内部实力的变化和根据变化趋势采取的预防措施。 应该优先关注环境因素的变化对其业务的影响，建立完善的战略危机预警系统，化解潜在的不定因素带来的战略危机 三维关联的战略危机预警应用 企业在运用三维关联预警系统进行战略管理时，可以根据实企业在运用三维关联预警系统进行战略管理时，可以根据实践数据可以获得各变量的变动率和战略效果的变动率以及三践数据可以获得各变量的

16、变动率和战略效果的变动率以及三维变量的弹性数据，建立战略危机的预警指标。根据这些指维变量的弹性数据，建立战略危机的预警指标。根据这些指标实施战略危机预警，通过对战略危机的预警，不断修正和标实施战略危机预警，通过对战略危机的预警，不断修正和调整企业的战略，化解危机，使之成为一个调整企业的战略，化解危机，使之成为一个“柔性柔性”的战略，的战略，也就是战略既能适应初始的环境、经营方向和内部实力，又也就是战略既能适应初始的环境、经营方向和内部实力，又能根据三维向量的变动得到相应的调整，从而带来持续性的能根据三维向量的变动得到相应的调整，从而带来持续性的良性战略效果。良性战略效果。复习思考题 1. 1. 企业经营方向、外部环境和内部实力与企业战略的关系怎企业经营方向、外部环境和内部实力与企业战略的关系怎样？三者之间的关系怎样？如何根据三者的变化来分析企业样？三者之间的关系怎样？如何根据三者的变化来分析企业的战略的战略? ?2. 2. 企业战略三维关联图中，企业外部环境、内部实力和经营企业战略三维关联图中，企业外部环境、内部实力和经营方向是如何相互作用的？方向是如何相互作用的？3. 3. 在企业战略三维关联图中，经营方向有什么特殊的含义？在企业战略三维关联图中，经营方向有什么特殊的含义？这与传统的战略管理理论有什么区别？这与传统的战略管理理论有什么区别