全面人力资源管理体系案例

1、全面人力资源管理体系案例刘大东一、某研究所背景某研究所成立于上个世纪五十年代中期，直属部委领导，要紧是开展研究生培养和基础学科研究；进入上世纪八十年代中后期，随着国家科研院所治理的转变，研究所被归口为所在省的科技厅领导；由于研究所归口领导部门的调整，以及国家研究院所的改革，往常的事业单位下拨金费减低比例专门大，这时研究所的开支简直是入不付出，面临如此的情形，研究所必须解放思想；因此在上世纪九十年代初期，所里相继出台的一些政策，鼓舞科研人才借助所里的研究实力,自由组合、自谋生路，以课题组或中心的形式大力进展科技产品开发能力，并使之产业化，由于解放了科技生产力，研究所得到快速进展，至九十年代后期，

2、研究所年创收达数千万元，解决了自生存问题，而且一部分科研人员也先富了起来。进入二十一世纪，国家为了进一步深化研究院所改革，对非主导性研究院所指出了三条改革出路：1、合并进入高校；2、通过收购进入企业；3、专制成为自负盈亏的现代企业。因此，所里依据自身进展和响应国家政策，启动了转制工作二、研究所转制面临问题研究所自从90年代左右以项目组的运作方式，以及推行“五定”改革，在当时从历史背景、研究所的具体环境考虑,并进行该模式的经营，具有该时期经营的可行性。解决了上级单位不拨金费的问题，调动了宽敞科技人员的科技创新和生产经营的积极性。因此，在现在期进展过程中取得了较好的经济效益。然而，随着研究所的不断

3、经营和进展，以及现今外部环境的不断变化，上述粗放型的生产经营方式差不多不能适应研究所的进一步进展，该经营模式也逐步暴露出许多的问题：1、各中心、课题组在外的市场运作是独立开展，属于单兵作战；对同一市场或同一客户的信息资源差不多未能形成统一的分类、分析、传播等资源共享；由于每一中心、课题组在外市场推广策略、方式、手段等存在较大差别，而相应未有一个统一的部门配合进展进行全局部署与和谐，以至，研究所多年的进展，并未积存较多的品牌资源；2、所级未建立财务预算系统，对下属中心、课题组的收支缺乏有效操纵，更谈不上对其经营状况进行审计与分析；这方面表现得尤为突出的是研究所对新产品等项目的投资，项目的过程缺乏

4、监管，投资收益期不明，责任不清等；3、所有的科研人员都随着项目进入到课题组，造成所级科研力量分散，不利于科研资源整合利用；另一方面中心、课题组由于从事相关的研究开发、生产销售等较多职能，专门难真正开展有潜力的长远技术项目；从而削弱了研究所的核心竞争力一一研究开发能力；4、人力资源治理还处于传统的人事治理时期，仅仅是算工资、管档案；并未从对研究所的长远进展服务；纵观现状,中坚力量年龄普遍偏大，中青年专门是青年具有能力的治理与科技人才缺乏；在处于变革下，结合院里进展的理念、文化、职员心态、价值观等的推广、宣传缺乏统一部署和力度;职员培养与进展等在相关的具体实施中，未有表达；更谈不上各级治理者为院的

5、进展承担的人才培养的责任与义务；5、研究所多年的经营治理缺乏系统性的规划与考虑，差不多上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不明白真正能走多远或走到哪；一年下来到底做得如何样，事前没有推测与分析，只有做完以后，往回看才明白；另一方面，研究所在组织层面也缺少对这种关键职能的明确定位。三、人力资源体系建立思路1、研究所对资产进行拨离，非经营性资产保留在研究所,而经营性资产组建为由研究所控股的科技（集团）公司；2、经营企业和往常事业单位的治理方式完全不一样，公司经营组织必须精简、职能清晰，不能有冗余人员;3、建立产权、股本结构明晰，产业归属清晰以及内部市场分割明晰的组织机构4、研究所原有组织中的党

6、委、工会的一些职能从机构上有效融合到公司的生产经营中，确保以生产经营为中心的公司运作模式；5、（集团）公司的主体架构为二维设置，（集团）总部设置职能部门（以职能专业化原则进行设计，兼顾分工与和谐），依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体；6、（集团）公司原有产品的专门性（技术性强、生产的非标准化、产品销售的技术支持等），机构设置采纳集团集中决策、适度放权、分管经营、和谐操纵，以分子公司、事业部为主体的组织形式；7、（集团）总部的职能部门在董事长、总经理领导下，负责（集团）公司的战略规划、政策制定、市场开发、内部和谐、投资融资等资源配置职能，并对下属经济实体提供支持与服务，指导与监督

7、其经营活动；下属各业务单位为利润中心，在（集团）公司授权范畴内从事日常生产经营活动，力争猎取最大的经济效益；8、（集团）公司关于控股/参股公司的治理与操纵通过控股/参股公司的董事会进行，并派驻总经理或财务负责人以达到有效操纵的目的；四、全面人力资源治理体系内容（一）、组织设计1、组织设计方法论：公司组织结构设计遵循组织设计的方法论一一流程与功能。流程确实是公司以输入各种原料和顾客需求为起点到公司制造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。从公司化运作来考虑，流程的顺畅是公司高效运作的前提。我们从组织运行的六大核心治理流程（战略、研究开发、人力资源、财务审计，市场、品牌）动身，理顺公司中上

8、层业务治理。在进行核心治理流程分析的基础上，引入功能定位方法；我们明白功能决定形式、属性的普遍原理；在此从功能动身,充分考虑前面介绍的组织设计原则，进行部门职能划分与定位；以利于公司经营治理的整体性与全局性。2、组织核心功能：高层定位：公司高层的首要责任是通过鼓舞和推动公司远景目标的制定程序来领导公司的全方位的进展。有效的远景规划需要公司高层采取一系列的战略步骤，对行业的变化和各业务单位的优势与劣势形成详尽的了解；这些都必须建立在公司特有的资产上（如品牌、有利的竞争地位、技术研发等）。业绩治理：公司应建立改善下属各业务单位的子战略和经营业绩的有效方法，公司对下属业务单位的作用不应仅限于财务监控

9、层面；还应建立与业务单位的沟通渠道，为下属业务单位确定经营业绩的标准并通过定期业务考核落实其完成情形；制定公司战略检查制度，关心各业务单位找出其面临的要紧问题和解决方法；观看并及时补偿由于下属业务单位受到不可预期的干扰而造成的缺失。资源配置：公司的核心职能之一确实是实现公司资源有效配置与利用，应通过一切措施盘活公司共有资源，以及保证在不同业务单位之间挖掘出潜在的合力。3、公司治理运作层次：决策层一一（集团）公司股东会下的董事会、董事长、总经理、副总经理及下设的委员会是集团常设的决策层，他们将在组织中形成强大的决策系统。在股东会的授权下，对公司的进展战略、投资、融资、重大人事安排等进行决策，同时

10、决策涉及在对公司外部环境研究，企业内部条件分析基础上，确定经营目标、方针和策略、制定年度及年度以上的经营打算以及目标、方针的分解与考核等，并监督实行情形。治理层一一在总经理、副总经理领导下的集团职能部门,是公司的决策支持系统。决策层与决策支持层之间的关系一一外部环境研究及内部条件分析是经营决策的依据，制定年度及年度以上经营打算，以及目标、方针的与考核，是经营目标、方针和策略的落实与执行。公司决策支持系统应以支持经营决策为要紧目的。要紧职能是公司各业务单元进展规划、对集团下属公司的指导、监督、操纵、治理和服务职能。生产经营层一一包括（集团）下属控股、参股子公司以及各事业部，是（集团）公司决策的执

11、行系统。在公司的总体制度框架下，进行日常生产经营决策，并定期向上级治理机构承担说明责任，实现公司的利润目标，确保各经营实体的健康进展。（二）人力资源体系内容1、研究所人力资源面临的要紧问题：多种用工制度并存。有编制属于省科技厅的、有编制在所的（要紧是后来毕业的学生）、还有一种临时工，这又分为两种，一种是所里聘任的、一种是下属课题组聘任的，其部分临时人员在所里占居重要岗位，且工作多年，由于某历史上属于事业单位，这些不在编制的人员就难于享有和在编人员一样的待遇，因此，这些所谓临时人员就难于真正融入某所里的职员群体。岗位设置不合理且随意性专门大。不合理表现在某所机关的岗位设置过分强化事业单位的机关岗

12、位设置，大部分岗位人员差不多上从事党务、工会等工作；而对某研究所进展专门重要的业务职能如：营销、研发（某研究开发能力专门强，但全部下放到课题组了，造成研究开发能力分散）等岗位人员几乎是一篇空白；随意性大表现在两个方面：一是所里岗位设置不是围绕业务走，而是要紧考虑一些有关系的人员而设置，另一方面是下属课题组随意性设置岗位容纳亲属的现象专门普遍。薪酬待遇随着职员身份走。某研究所的职员薪酬待遇严格来说是“身份薪酬”，即职员的薪酬只是与职员的学历、职称、工龄有关，而与职员的岗位关联专门小。举例来说，由于历史缘故一位档案治理员是工程师，尽管岗位是一样资料员，但其薪酬比从事技术研究且工作三四年的研究开发人

13、员薪酬还高，且这种现象比较普遍，因此在所里的反响比较大。薪酬晋升专门单一。某所里职员的薪酬晋升只有在职称、行政级别发生变化时才能得到调整，因此，各个职员不能是否与自身岗位工作有关，纷纷参与工程师职称考试（这是因为某所是工科所的缘故，且单位得到授权有权进行职称评定），用去了专门多职员许多精力去应对这种情形（因为拿不到职称，就算工作业绩再好，也难于得到薪酬晋升），从而弱化了职员在治理职能方面的进展，因此，某所的经营治理人才专门缺乏。绩效治理差不多是空白。某研究所不能什么岗位、什么人员，均是一年考核一次，且差不多上是对职员的态度、出勤为主，与职员的实际业务绩效关联较少；而针对职员的绩效考核相关的业绩

14、改进、能力提升打算，从未得到开展。2、针对研究所人力资源治理方面存在的问题，我们通过与某研究领导的反复研讨，提出研究专制后人力资源治理理念，以指导整个人力资源治理体系的建立。研究所的人力资源治理理念为：“公司追求职员和公司形成利益共享团体，职员是公司核心资本；为职员建立畅通人力晋升通道，使职员在任何时候都保持他们在各自的行业专长领域所具备的高水平和高素养；提高公司整体竞争能力。依据研究所的人力资源治理理念，我们提出这次人力资源体系建立的差不多方针是“动全然、打基础、明前途、促进展、增鼓舞、抓成长、严把关”。动全然一一以国家科研院所专制精神，某研究所能够提取部分增量资产用于职员持股，同时建立职员

15、养老保险及补充养老保险等，运用这些手段，对某研究所的所有职员进行身份置换；为整个人力资源治理体系的建立打下坚实基础。打基础一一对某研究所现有所有岗位进行清理、核查，依据新的组织设计方案，我们采纳下列思路明确职员岗位职责、依照组织设计方案，编制组织部门（人力资源部）职能说明书；（2）、依据部门职能描述，画出与本部门业务运作相关的要紧流程的流程图；（3）、对各流程进行说明（定义），并对每一步骤进行详细描述；（4）、在前述基础上，对部门职能、权责进行分解（制作分解表）；（5）、初步确定权责划分（权责划分表）；、依照上列所有工作，初步确定部门岗位配置（配置表）,并画出部门岗位配置图；（7）、依照部门岗

16、位配置图编写岗位说明书；明前途一一通过对所有岗位的归纳、分析，建立了三个岗位系列：治理、技术、业务岗位系列，并对每一岗位系列不同的岗位等级建立任职资格，以此建立职员的职业进展通路,使职员在其职业领域有一个明确的进展通路。促进展一一从组织、部门、个人等三个层次建立公司绩效治理体系，加强绩效治理的打算、实施、评判、沟通、反馈等循环过程；为了某研究所的绩效治理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘的概念，以更有利于绩效循环体系的建立。部门绩效轮盘，通过对部门绩效的实施、操纵、评判、反馈等循环措施，使部门绩效在承接组织目标的同时，处于不断的监控状态，更有利于促

17、进组织目标的达成。个人绩效轮盘，个人目标在承接部门目标的同时，通过个人绩效的执行、教诲、评判、面谈等，使个人在完成个人目标时，更能支撑部门及组织目标的实现。在绩效循环中也有利于其能力的不断提高。组织绩效大轮盘，从图一的纵向能够看出，一方面组织的目标阻碍部门乃至个人目标，另一方面个人的绩效阻碍部门乃至组织的绩效，如此组织整个绩效治理体系就形成了一个从组织一一部门到个人，再由个人一一部门到组织的循环治理体系。在三个层面引入绩效实施过程操纵工具，绩效三色治理工具，并以此建立绩效治理程序。增鼓舞一一我们通过从某研究所的实际动身，表达某研究所的人力资源治理理念，我们以“三定”为核心，建立某的薪酬治理体系

18、。“三定”为：人才定位。某研究所对核心人才的需求层次定位。我们在充分考虑某的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，某研究所的人才的市场定位为国内同类行业的中高端人才。薪酬水平的市场定位。某研究所人才的市场定位为国内同类行业的中高端，为了留住、吸引及激发人才；同样，某对同类行业的市场薪酬数据挂靠市场薪酬曲线的中、高分位线。内部岗位价值定位。以对每个岗位的统一价值分析、评判，明确公司不同岗位系列、不同岗位的相对价值，以建立薪酬等级体系。抓成长一一依据某研究所专制后战略定位对人才的猛烈需求，以及现有职员的特点，建立多种渠道的职员培训渠道,完善对职员培训的过程及事后跟踪反馈，提高培训成效，并与