电商物流最后一公里与社区服务融合模式解析

1、 吴方正吴方正 北京安杰社区服务有限公司董事长兼总裁北京安杰社区服务有限公司董事长兼总裁 电商物流最后一公里与社区服务融合模式解析电商物流最后一公里与社区服务融合模式解析 电商、物流行业发展的现状电商、物流行业发展的现状u电子商务行业飞速发展，物流成本上涨电子商务行业飞速发展，物流成本上涨 目前国内电子商务的发展风起云涌，物流配送是个很大的问题，尤其是节假日，订单更是爆棚。物流配送最费时间的环节是最后100米，终端物流成本占到物流产业链的30-40%。u 工作效率低下，严重影响品牌形象工作效率低下，严重影响品牌形象 物流快递公司目前的配送方式，给用户带来诸多不便，耗时耗力，造成工作效率低下。同

2、时快递员素质参差不齐，造成用户对服务质量的不满意，影响品牌形象。 社区物流配送的现状社区物流配送的现状u快递送货人员的脏、乱、差给物业管理带来混乱快递送货人员的脏、乱、差给物业管理带来混乱 快递员满楼乱窜、汗臭、衣服脏，和业主一起坐电梯让业主感觉很不舒服，下雨雪天气快递员弄脏楼道、损坏门禁、甚至顺手牵羊、快递员素质差和业主发生争吵，这对于高端物业管理来说都是无法克服的矛盾，业主要求加强小区/写字楼管理的呼声很高。u社区物业服务的特殊性，配合解决最后社区物业服务的特殊性，配合解决最后100100米物流配送问题米物流配送问题 遍布国内城市各个角落的物业管理中心，提供24小时的实时服务，已经形成了一

3、个天然的物流终端网络，如果充分利用物业现有的人力和场地，就能很好的配合电商解决最后100米的问题，带给业主更好的体验。 物业管理行业的服务现状物业管理行业的服务现状 作为去年才刚刚过完30岁生日的物业管理行业，在发展进程中必将遇到诸多的困难和压力，整个物业行业工资水平偏低，企业利润低，导致行业服务水平参差不齐，业主满意度低。 暴露出了一系列的问题和矛盾，严重影响物业管理企业和业主的和谐关系。但物业行业也处于洗牌的过程中，大型品牌物业企业的业主满意度达到95%以上，中小物业企业不断被大品牌兼并。这些大型品牌物业企业规模庞大，服务质量好，可以为电商、快递公司提供优质的代收网点。 物业行业一直在探索

4、，如何在为业主提供增值服务的基础上，获得更多利润，提升服务水平，提高业主满意度。 服务客户、场所的高度重合服务客户、场所的高度重合 如此高度一致的服务对象和服务场所，以及当前物流快递公司和物业公司所面临的行业问题亟需得到解决的现状，为两个行业的资源优化，合作共赢提供了良好的基础。 快递行业最末端的服务客户就是物业行业的业主，并且快递配送的终端也是物业公司服务管理的场所。即两个行业的客户和服务场所是高度重合的。 提供价值提供价值 合作共赢合作共赢 u降低物流行业的运营成本降低物流行业的运营成本 提高物流行业的工作效率提高物流行业的工作效率 物流快递企业可以利用物业行业现有的人力和场所，更高效地解

5、决影响物流行业发展的“最后100米”配送瓶颈。大力降低人力、物力等各方面的运营成本，也有效的提升了工作效率和客户满意度。u提高物业服务质量提高物业服务质量 提升物业企业品牌提升物业企业品牌 社区物流终端服务项目旨在充分发挥社区物业特殊服务的行业特性，在物流快递公司和社区业主之间建立一座桥梁，根据业主的即时要求，随时提供24小时服务，满足业主的各种收取需求，提高业主的满意度，精细化服务进一步提高物业服务质量，提升物业企业的品牌。配送、收取包裹信件到社区收发中心 提供人员和场地，建立社区收发中心，合作服务搭建物流快递公司与物业企业之间的桥梁，达成物流与物业两个行业的合作共赢。物业物业企业企业 北京

6、安杰北京安杰社区服务社区服务有限公司有限公司 电商电商 快递公司快递公司参与方定位 服务水平质量服务水平质量物流快递公司物流快递公司服务收取成本服务收取成本物流快递公司物流快递公司 操作原则 安杰公司拥有遍及北京市东、西、南、北各个区域（朝阳区、海淀区、西城区、东城区、崇文区、宣武区、丰台区及通州区等）的大型社区、写字楼、学校、机关以及医院等600多个社区的合作资源，在北京已经签约300多个大型社区。 与全国以及北京市大型高中端物业公司（万科、万通、长城、华润、富力、珠江、远洋、中建、中海、首创、首开、金隅等）有着长久深入的合作关系。我们的优势 安杰公司与物业行业长达10年的合作，不但与各地主

7、管政府、行业协会关系融洽，也和国内几乎所有大型品牌物业企业有顺畅的合作通道。这些品牌物业企业项目网点遍布全国，数量多，服务质量好，各个项目管理处的服务规范一致，对接一家物业公司就意味着全国几百个网点，和这些公司合作建立终端网点，有事半功倍的效果。 社区包裹寄存社区包裹寄存 为不便签收物品的业主提供代为寄存保管，业主自提。 设立公共收发室设立公共收发室 在社区为电商、快递公司设立公共收发室，费用低，效率高。 为快递公司取件为快递公司取件 为业主代发快递物品，转交给快递公司。 设置智能物流柜设置智能物流柜 在社区设置自助包裹机，方便快递公司和业主的即时收取。降低配送成本 提高配送效率快递物流公司高

8、兴 利用物业公司机动人员调配的超强能力，物业人员就可以把大量的快递包裹在社区里接收保存、派送。这样就可以把节假日快递包裹爆仓的终端配送压力有效的进行化解。 转移配送压力 解决爆仓问题 针对国内部分高端小区、写字楼、政府机关、涉密单位不让快递公司进入的现状，我们首先着手与当地物业企业联合，为电商建立进入这些场所的绿色通道，让门不再难进，脸不再难看，彻底消除电商、快递的盲区。 解决准入难题 提高服务水平 通过物业公司在社区里就此项目进行宣传推广，在为业主提供代收发快递物品的同时，也为电商、快递公司争取到更多的客户，进一步的给电商、快递公司进行了业务推广，拓展了市场。 推广快递业务 拓展快递市场 通

9、过社区物流终端配送专用配置的终端配送系统，可以在客户签收的同时把扫描后的信息第一时间返回到各家物流快递公司和电商公司的系统后台，让物流快递公司、电商公司以及客户三方实时信息共享，同时更高效的对下步工作进行合理安排，有效的提高了工作效率。 三方实时信息共享，包裹快递高效配送 很多快递公司一般上午派件，下午揽件，尤其是繁忙的时候，根本就没有时间揽收。物业收发中心能够帮助快递公司从业主家里或办公室取件，等候快递公司派件时取走，实现取派同时，减少业主等候时间，节省时间，提高快递效率，提升客户满意度。 取派同时进行，提高快递效率 物业公司认可业主满意 响应政府号召 提供便民服务 社区物流终端配送项目的开

10、展，可以更好的为社区业主提供便利的配送服务，响应了政府的号召，是一项便民利民工程。政府希望 优化整合资源，推动行业发展 社区物流终端配送项目的开展，对物业行业和物流快递行业的资源进行有效的优化整合，在此基础上更好的推动这两个行业健康、快速和持续的发展。案例分享 包裹代收发得到了业主的一致好评与认可，大大节省了业主的时间，给业主带来别样的生活便捷体验感。我们已经在北京签下了300多个优质社区，和万科物业合作包裹代收业务，已经纳入万科“幸福驿站”项目，目前在万科星园等多个社区逐步开展。万科“幸福驿站”项目 万科作为启动点，已经在短期内取得了良好的效果，包裹代收发将很快推向北京市乃至全国。 图为万科

11、物业万科星园“幸福驿站”代客户收取的包裹。 北京安杰社区服务有限公司北京安杰社区服务有限公司 2012.11.032012.11.03 万科地产的内部分析万科地产的内部分析万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎

12、，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。万科为什么能有这样的成就？它又是怎样获得这些成就的？下面我们将做一个简单的讨论。首先我们将对公司的管理、产品、销售、文化和品牌方面做简单的分析。我们将重点分析万科的文化和销售。然后，用内部因素评价(IFE)矩阵对万科的内部环境作出分析。最后，将会用SWOT分析对万科的整体做出评价。下面是对万科内部整体的分析：第一，管理方面的分析。它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被

13、领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太

14、会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。第二，在产品方面。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。第三，在销售方面。万科4P营销分析1.产品策略分析 在万科,有一支与众不同的设计师团队,他们围着市场转,在赢得市场的同时,注重对品味与文化的

15、追求。万科的设计人员与传统设计院的设计师最大的不同之处是市场意识强。2.价格策略分析 万科人强调“精品意识”，所以其房产的价格比同行业高出1000多元，消费者也会趋之若鹜，然而万科更明白消费者需求才是巨大的市场所在。3.促销策略分析 酒店展销会的形式进行促销活动，已被万科一段时间广泛运用于深圳及珠江三角洲等楼盘使用，取得了很大的成功，这种展销会的展销期均定于周五至周一，以便市民在假日泣临酒店展销会现场参观认购。 4.渠道策略分析 1）异地营销渠道策略 2）关系营销渠道策略 3）隐性营销渠道策略 4）与超市等消费品融合的营销渠道策略万科其余竞争力分析万科其余竞争力分析 市场定位准确战略管理能力

16、主业规模经济 第四，在文化和品牌方面。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。

17、企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。 外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的

18、推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。接下来我们将用内部分析评价矩阵来对万科的内部环境做简单分析：关键内部因素 权数 评分 加权分数内部优势1）品牌 0.2 4 0.82）企业文化 0.1 4 0.43）持续的增长和领跑 0.1 3 0.34）创新组织结构 0.05 3 0.15 5）研究开发能力 0.05 3 0.156）经营管理模式 0.15 4 0.6内部劣势1）对员工关注不够，员工满意度不是很高 0.1 2 0.2 2）各城市顾客的评价不一 0.05 2 0.13）与政府的关系一般 0.3 1 0

19、.3合计 1 3最后，我们用SWOT分析来进行分析：万科企业股份有限公司SWOT分析 2.1优势（S）（1）品牌 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度中国品牌500强排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。（2）企业文化A.客户是我们永远的伙伴B.人才是万科的资本C.“阳光照亮的体制”D.持续的增长和领跑（3）持续的增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。截止到2011年6月30日，万科的总资产和主营收入分别为2609.6亿元和199.89亿元，均排在所有房地产上市公司的第一位。 （4）创新组织结构组织结构要根

20、据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研究开发能力万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项. （6）经营管理模式A.经营专业化B.住宅市场主流化C.财务政策积极化D.产业结构合理化（7）战略眼光A.战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召。B.战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型。2.2劣势（W）（1）重视

21、顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。（2）各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。 （3）与政府的关系一般对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。2.3机会（O）（1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。（2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。（3）由于国内紧缩的货币政策使得房