企业战略管理复习重点

1、第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解）战略管理：是指管理理论中最高层次的管理， 它不仅要以管理基 础和职能管理为基础，还融合了 政治学、法学、社会学、经济学 等方 面的知识。职能管理：是指将管理基础与特定的管理职能相结合， 以提高一 个组织中职能效率。主要包括 生产（运营）管理、市场营销管理、财 务管理、人力资源管理、研发与开发管理 等。职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职 能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局 部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要

2、 企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最 重要一点，它从企业整体的、全局的角度，综合运用职能管理理论， 处理涉及企业整体的和全面的管理问题， 使企业的管理工作达到管理 的整体最优水平。2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的 是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可 持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用）明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念 (Perspective)，这构成了企业战略的“ 5P”。战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序， 是一种 处理

3、某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个基本特征：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的 地开发和制定的计划。战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战 胜竞争对手的一种具体手段。战略是一种模式：是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场 中的位置。战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念， 是人们思维 的创造物，是一种精神产物。4、战略的层次P32 (识记、理解并应用)公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据 企业的目标，选

4、择企业可以竞争的经营领域， 合理配置企业经营所必 需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；经营战略(业务层战略)，它是在公司层战略的指导下，如何在 某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部 门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高 组织效率。5、战略管理的过程及性质（识记、理解并应用）战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境 未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战略选择：战略选择的实质就是战略决策过程，即对战略进行探 索、制定以及选择

5、。战略实施：企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动， 才能实现战略及战略目标。由图可知，战略管理是一个的动态的、循环往复的、不间断的过战略管理的性质：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可 持续发展。6、战略管理者包括谁？主体是谁？（识记）董事会高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导战略管理者是企业战略管理的主体。7、战略经营单位（了解）首先是于20世纪70年代在美国通用公司中发展起来的。是大型企业内部的单位，是从事经营活动的最基本的独立事业单 位，它为

6、同一市场或不同的市场提供某种产品和服务。要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：一个战略经营单位要 有具体的任务，即要有自己的经营范围。在经营范围内要 有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者。要有独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方 面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。人际关系能力技术能分思维能力法约尔将管理活动分为 计划、组织、指挥、协调和控制 等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。泰罗是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为"科学管理之父"

7、，著有科学管理原理。U彳企业战齬管理遲论的演迥过程20世圮70迂化迹20世圮50年代初说对坏境的柚厲和刮运按期计划为塾蛊前提认为过去的情；兄必将持 第到未来.未亲皇可以 预灣岀来的认为坏境发展甥势和变 化均轉預测和了朗坏 境麦化的主訪钗在：管理的輕并农期性程序认曲幣蜒風期注计划不幣克搁期性程序第二章-企业外部环境分析一企业外部环境的分类及其特征（了解）分类：产业环境：是企业微观的外部环境，直接影响企业的生产经营。外部环境因素直接或间接地或潜在的对企业产生作用或影响， 这 一类外部环境被称为企业的宏观外部环境。一般来说，包括：政治 - 法律因素，经济因素，社会-人文因素和技术因素。特点：企业外部

8、环境的唯一性。虽然每个企业在其经营活动中都处于与 外部环境的动态作用中。但是对每个企业来说，它面对的外部条件都 是唯一的。任何企业都不会处于一个永恒不变的外部环境中， 企业的外部环 境总处于不断变化的状态之中（通过两个方面考察：一是看环境的新 奇性；二是看环境的可预测性）外部环境的复杂性。是指企业在进行外部分析时所应当考虑到的 环境因素的总量水平。二PEST分析（识记、理解并应用）政治-法律因素Politics是对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规。经济因素Economy是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋 势，

9、企业所面临的产业环境和竞业争环境等。主要包括：A:宏观经济的总体状况，企业所在国家或地区的经济发展形势 B:中央银行或各专 业银行的利率水平、劳动力的供给（失业率）、消费者收入水平、价 格指数（CPI） D的变化（通货膨胀率）、生产者价格指数（PPI）、制 造业采购经理人指数（PMI）、服务业采购经理人指数等的变化情况 等。这些因素将影响到企业的投资决策、 定价决策以及人员录用政策 等。C:产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要影响。社会-人文因素Society包括社会文化化、社会习俗、社会道德观念、职工的工作态度以 及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的 需要，

10、也能改变企业的战略选择。技术因素Tech no logy技术因素不但指那些因其时代变革的发明，还包括与企业生产有关的新技术，新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。技 术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成威胁。三 五力模型（识记、理解并应用）根据波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在竞争对手中进行, 而是存在五种基本竞争力量。行业新进入者的威胁决定进入障碍大小的因素：规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势现有竞争者之间的竞争程度经常采用的竞争手段：价格战、广告站、引进产品以及增加对消费者的服务和保修。在下列情况下，企业之间的竞争会变得激烈化。有众多或势

11、均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生广规模和能力大幅度提咼竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业的兴衰至关重要退出行业的障碍很大替代产品的威胁是指那些与本行业的产品有相同功能的其他产品。替代品的 价格如果比较低那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能 处在比较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代品的价格越具有 吸引力，这种限制作用就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。购买商的讨价还价能力购买商有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多优质的 服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争，导致行业利润下

12、降。 在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力。购买商相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大比重从该行业购买产品属于标准化或无差别的产品。购买商的行业转换成本低购买商的的利润很低购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息供应商的讨价还价能力供应商的威胁手段一是抬高供应价格；二是降低供应产品或服务 的质量。从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的 讨价还价能力。供应行业有几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中 程度。供应商无需与替代产品进行竞争。对于供应商来说，所供应的行业无关紧

13、要。对于购买者来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。 供应商的产品是有差别的，并且使购买商具有很高的转换成本 供应商对购买商行业来说构成很大的前向一体化威胁。四战略集团（了解）指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。五 竞争对手分析模型的内容（识记）竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素。一、竞争对手的长远目标经营单位的目标母公司与经营单位的目标竞争对手的假设竞争对手对自己的假设竞争对手对产业中其它公司的假设竞争对手的现行战略列出每个竞争对手现行战略的清单。竞争对手的能力核心能力增长能力快速反击能力

14、适应变化的能力持久力第三章 企业内部条件分析（重点）1、资源基础理论概述（了解）20世纪80年代兴起的企业资源基础理论认为最重要的超额利 润源泉，是企业长期积累形成的独特的资源及不可模仿和难以替代的 竞争力。2、有形资源、无形资源的概念和内容（识记、理解并应用）企业资源是企业竞争的基础是指企业所能控制或拥有的有效要 素的总和。企业竞争优势的取得，依靠的是企业独特的资源，更多的蕴含于 企业的无形资源之中。企业资源按其特点可以分为两大类，一类是有 形资源，如土地，建筑物，工厂设备等另一类是 无形资源，包括商标， 专利，工业知识产权合同协议商业秘密，声誉，技术和市场营销诀窍 商业交易网络，企业文化等

15、3、核心能力的应用及判断标准（识记、理解）核心能力是企业持久竞争优势的源泉，有价值的，独特的，难以 模仿的，不可替代的企业能力才是企业的核心能力。企业核心能力的评价标准：有价值的能力，核心能力给顾客带来的价值应是核心的价值。 从 某种意义上而言，顾客才是决定什么是核心能力的最终裁判。独特的能力，这种能力是靠企业自身通过不间断的学习， 创造提 高而逐步建立起来的难以模仿的能力不可替代的能力如果两种不同的题，资源和能力在执行相同战略 的情况下，能分别产生价值，那么他们就称作战略的对等资源。企业核心能力分析的内容：主营业务分析 即要分析企业是否有明确的主营业务企业优势是 否体现在主营业务上。一个企业

16、若没有明确的主营业务， 经营内容过 于分散则很难形成核心能力。核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产 品价值的部件和组件。当今企业间的核心能力竞争主要体现为四个层 次。第一层次，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争。第二层 次，整合核心能力之争，第三层次，扩大核心产品份额之争第四层次 扩大最终产品的份额之争。4、价值链分析法（识记、理解并应用价值链法由波特提出，他认为企业的生产是一个创造价值的过 程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动-设计，生产，销售， 发运以及支持性活动的集合体。对于消费者来说，一个价值链显示了 产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的

17、。 基 本活动要素包括进料后勤，生产，发货后勤，销售，服务。 支持性活 动要素包括采购。技术开发，人力资源管理，企业基础设施。产品或 服务的价值不仅取决于制造和生产环节也取决于企业之外的活动及 价值链上的活动，因此企业需要具备管理价值链更像活动之间联结的 能力。5、经验效益法（识记、理解）经济效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积， 产品产量的增加，生产单位产品的成本下降，取得更多的经营成果。一般说来，经验效益有下列六方面的来源劳动效率的提高。劳动分工与重新设计工作方法。新的生产工。生产设备效率的提高。产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源。经营效益的战略意义如果企业与竞争对手

18、在起点成本和学习率上相同，则企业只有 靠增加经验及多生产多销售才能使单位产品成本较竞争对手 降低的更多。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验累积 产量外还可以不同的产品起点成本进入竞争加快学习过程总结前人生产操作经验使企业具有较低的学习 率来参与竞争。基于经营效益的成本领先战略，最终要求其获得相当于竞争对手 来说较高的市场占有力。这是追求这种战略的关键。6、SWOT分析法（识记、理解并应用）SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析。进行企业外部环境分析，主要体现在发展机会和威胁，进行企业内部环境分 析主要体现于企业的长处和弱点。SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁与

19、企业本身所具 有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会，发 展出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁 ，降低企业自身 的劣势。第四章企业社会责任与战略目标一 定义企业使命：企业在社会进步和经济社会发展中所应担当的角色和责 任。企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的活动， 以及应成为什么性 质的企业或组织类型。企业战略目标：企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 企业社会责任：企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进 社会利益的义务。企业利益相关者：指对企业有重要影响或收企业影响的人或团体。二企业使命的内容：企业的使命包括两个方面：企业哲学和企业宗旨即:关于

20、公司存在的理由关于未来预期状态的陈述公司核心价值和行为标准公司的主要目标和目的三.企业利益相关者的内容：企业内部的利益相关者，即股东和雇员；企业外部的利益相关者，他们不属于企业的内部人员，但将受到企业 作为产品生产者和销售者所展开的一些活动的影响。四制定企业战略目标的原则1关键性原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的问题和有关企业全局的问题，切不要把次要的战术目标作为企业的战略目标。2. 可行性原则确定的战略目标必须保证能够如期实现。因此，在制定战略目标时，必须全面分析企业各种资源条件和主观努力所达到的程度；即不要脱离实际凭主观愿望把目标定的过高，也不要不求进取把战略目标定的 过

21、低。3. 定量化原则战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有可比性。4. 一致性原则第一，战略目标组合中各个分目标之间应相互支持，相互协调在横向上形成一个系统；第二，总公司的长期战略目标和短期战略目标要与 战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能互相矛盾互相脱节。5激励性原则制定企业战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性。6稳定性原则一经制定和落实，就必须保持相对的稳定性，不可朝令夕改而引起企 业战略的变更。若经营环境发生了变化，战略目标也要做出相应的调 整。7. 可接受性原则企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部相关者来完 成的，因此，战略目

22、标必须能够被他们理解并符合他们的利益。 但是, 往往不同的利益相关者有着不同而且可能是冲突的目标，此时就需要企业平衡不同利益相关者的需求，求得战略目标的和谐。另外，战略 目标的表述必须明确，有实际含义，不易产生误解，易于被企业内外 成员理解。第五章公司战略选择（重点）第一节:公司战略的基本类型（了解）WWW第二节：稳定发展战略的特征（了解）公司满足于他过去的利益，继续寻求与过去相同或相似的战略目 标期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。第三节：专业化战略（重点）定义：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心 业务，通过专注于某一点带

23、动公司成长。集中生产单一产品或服务的具体原因：在相关市场缺少一条完整的生产线（产品线缺口）在有关市场或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或 实体分配系统不完善（分配缺口）市场未被充分利用（利用缺口）竞争对手的销售量占市场份额较大（竞争缺口）专业化战略的优势：专业化战略的最大优势是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产产品或服务的数量增加而 下降所出现的经济现象。专业化战略的劣势：专业化战略面临着一个主要的危险， 即当企 业产品市场需求下降则企业会遇到麻烦。第四节：多元化战略（重点）定义：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服 务的一种发展战略。基本类型：相关多

24、元化战略和非相关多元化战略理论依据：1相关多元化战略：公司开展相关多元化战略进入技 术，生产，职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围 经济所带来的益处而降低成本。范围经济来自四个方面：技术的匹配性；运营的匹配性；与销售和顾客的相关匹配性；管理的匹配性。2.非相关多元化的理论依据：企业业务扩展的边际效应，即每一次多样 化战略创造的价值都较前次增加的业务所创造的价值要少。企业采取多样化战略会有一个临界点，超过这个点，多样化得不偿失。相关多样化的优势：1.将专有技能，关键技能或技术由一种经营 业务转移到另一种经营业务中。2.将不同经营业务的相关活动合并在 一起运营，降低成本。3在新的经营

25、业务中借用公司品牌的信誉。4. 以能够创造价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。非相关多样化战略的优劣势：一 优势：1.公司可以向不同市场提 供产品，分散经营风险，追求利益的稳定性。2.当多个部门单位在一 个公司内经营时，可以充分利用公司资源，产生协同效应，从协同中 获利。3可以对公司内各个经营单位进行平衡。4公司向更有经济优 势的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。二.劣势：带来公司规模的膨胀，增加管理的复杂性，同时还需要大量的资金支持。第五节：纵向一体化战略（重点）定义：纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有的经 营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体

26、化战略。纵向一体化战略的益处：1.向后一体化战略可以使企业对所用原 材料的成本，可获性以及质量具有更大的控制权。 2.向后一体化战略 可以将原材料的成本转化为利润。3.向前一体化战略有助于企业控制 销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。4.如果经销商具有很大的毛利时，可以通过向前一体化战略增加自己的利润。 5采用纵向一体化战略通过建立全国性的市场营销组织机构以及建 造大型的生产厂而从规模经济中获利。6.些企业采用纵向一体化战 略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种 程度的垄断控制。纵向一体化战略的劣势：1，由于采用纵向一体化战略，企业规 模扩大，因此想要脱离

27、这个行业就比较困难。2.公司纵向规模的发展， 不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管 理上的复杂化。3.向前，向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新 技术和新产品的开发。4.有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力 不平衡的问题。纵向一体化的理论依据：企业选择纵向一体化战略的一个重要原 因是技术条件。当从联合的经济性方面考虑时是交易费用。 交易费用 是指市场交易中的寻找交易对象，签约交易合同，监督，执行和履行 合同，建立保障合同履行的机构等使市场交易顺利进行所需要的费 用。节约交易费用是签约实行纵向一体化战略的一个重要动机。第六章 经营单位的竞争战略选择（重点）1、竞争战略

28、的基本类型（了解）（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）集中化战略低成本战略的定义、使用条件、战略利益及战略风险（识记、理 解并应用）成本领先战略：又称低成本战略，是使企业的全部成本低于竞争 对手的成本，甚至是在全行业中最低的成本。实施条件：理论基石是规模效益和经验效益， 要求企业具有较高 的市场占有率。 设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。 在现代化设备方面进行大量的领先投资， 采取低价位的进攻性 定价策略。 低成本给企业带来高额边际效应。 具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研发与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费 用。 建立起严格的、以数量目标为基础的成

29、本控制系统。 企业建立起具有结构化的、 职责分明的组织机构，便于从上而 下的实施最有效的控制。优点：（1 ）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2 ）抵御购买商讨价 还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4 ）形成进入 障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。缺点： （1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后 来居上；（3 ）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业 资源的效用；（5 ）容易受外部环境的影响差异化战略的定义、使用条件、战略利益及战略风险（识记、理 解并应用）定义：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手， 创造出与众不 同的东西的一种战略。使用条件：（1）具有很强的

30、研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；(4) 很强的市场营销能力；(5) 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有 很强的协调性；(6) 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员 的物质设施；优点：(1) 建立起顾客对企业的忠诚；(2) 形成强有力的产业进入障碍；(3) 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化 战略提高了企业的边际收益；(4) 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感

31、度。另 一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；(5) 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代 品无法在性能上与之竞争。缺点：(1 )成本升高用户所需的产品差异的因素下降。容易被竞争对手模仿，削弱产品优势集中战略的定义、使用条件、战略利益及战略风险(理解并应用)定义：指企业的经营活动集中于一个特定的购买者集团、 产品线 的某一部分火某一地域性市场。使用条件：1、具有完全不同的用户群2、在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中 的战略3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场4、行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大 的差异。优点：

32、1、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目 标2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到 "知 彼"3、战略目标集中明确，经济效果易于评价缺点：1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击2、竞争者采用了优于企业的更集中分的战略3、产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势 得以削弱混合型战略（了解）定义：同时使用成本领先战略和差异化战略。企业产品特点总结：物美价廉优点：获得更加有利的市场地位、获得更好的经营业绩、取得科学的市场定位。缺点：容易形成既无法成为成本领先者，又无法成

33、为有效的差异 者。不同产业结构下的竞争战略选择（理解）（1 ）分散性产业中的企业竞争战略定义：在这种产业环境中有许多企业进行竞争， 没有任何一个企 业有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有 重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。产生原因：产业进入条件较低或障碍不多 多样化的市场需求 当服务成为经营关键时，小企业就会更有效 产业运行的就近监督和控制使企业成功的基本条件，则小企业 具有很大的优越性 高度的产业区分，特别是这种区分基于形象的基础上战略选择：建立严格管理下的分权组织结构 采用统一化的设备 增加附加价值 产品类型或产品部分专门化 顾客类型专门化 订货类型专

34、门化 集中于地理区域 简朴实惠(2) 新兴产业中的企业竞争战略定义：指新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术发明、 相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将 某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。新兴产业面临的问题 缺乏获得原材料或零部件的能力 缺之基础 缺乏产品或技术标准 顾客顾虑 在金融界的形象和信誉度 有关政府部门的批准战略选择 尽快使产业结构成型 进入新兴产业时间的选择(3) 成熟产业中的企业战略选择 调整产品结构 正确定价 改革工艺和革新制造方法 选择适当的目标顾客 购买廉价资产 开发国际市场（4 ）衰退产业中的竞争战略 领先战略 坚壁战略 收获战略

35、 快速放弃战略7、不同市场地位下的竞争战略选择（理解）（1 ）市场领导者战略 扩大市场需求总量 保护市场份额 提高市场占有率市场挑战者战略 确定挑战目标（市场领导者、与自己势力相当但有弱点的企业、 面临重大结构或资产问题的小企业） 选择进攻战略（正面、侧面、包围、迂回、游记战略）（3 ）市场追随者战略 紧密追随，全面模仿 距离跟随，保持差异 选择追随，形成特色市场补缺者战略定义：指精心服务于市场某些细小部分，通过专业经营来占据有 利的市场位置的企业主要战略：实行专业化模式 顾客专业化 产品（服务）或产品线（服务类）专业化 地理区域专业化 分销渠道专业化第七章企业国际化战略1、企业国际化经营的概

36、念（理解）2、国际化经营的动机（识记、理解并应用）3、企业国际化经营的公司战略选择（识记、理解并应用）4、钻石模型（理解）5、进入国际市场的方式（识记）1、企业国际化经营：直接目的占领更大的国际市场和获得更多的利润，实际上是使公司的资源和能力得到战略延伸， 为企业创造更 大的价值。2、国际化经营的动机：a、利用技术领先的地位 b、利用卓越 而强大的商标名称c、利用规模经济优势d、利用低成本的资源3、企业国际化经营的公司战略选择：a、国际本土化战略：就 是将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中， 由这些子公司战 略业务单位向本地市场提供本土化的产品。 b、全球化战略：是指在 不同国家的市场上

37、销售标准化产品或服务， 并由公司总部确定总体的 竞争战略。c、跨国战略：是指寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的敏捷性的统一。4波特的“钻石模型”一国际竞争优势的决定因素：第一维度 生 产要素，第二维度 需求条件，第三维度 相关产业和支持业的表现， 第四维度 企业的战略结构和竞争对手。强调了国际经济的环境和结 构特征，正是这些特征带来了国家优势。 企业在以国际化视角分析企 业业务层战略时，必须考虑不同国家的特点。5、进入国家化市场的方式：从经济学者的角度看：第一、在目 标国家以外的地区生产产品向目标国家出口。 第二，向目标国家输送 技术、资金、工艺及企业，直接或者采用联合的方式运用当地的资源

38、（特别是劳动力资源）生产产品并在当地销售。从经营管理的角度看，A、进出口方式：a、非直接出口 b、直接代理商或经销商c、直 接分支机构（子公司）。B、合同进入方式：a、许可证贸易b、特许 经营c、技术协议d、服务合同e、管理合同f、建筑或交钥匙工程合 同g、生产合同h、合作生产协议。C、投资进入方式：a、独资经营 b、合资经营。但是，真正意义上的国际化经营是指股权投资，这既 可以是独资经营，也可以是合资经营第八章战略与组织结构1、最早研究战略与组织结构关系的管理学家及其代表作 ：美国学者钱德勒、1962年发表战略与结构：美国工业企业历 史的篇章2、战略与组织结构的关系：主从关系，即组织的结构要

39、服从于组织的战略。 具体的表现在以 下四个方面：一、管理者的战略选择规范着组织结构的形式；二，只 有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；三、组织结构 抑制着战略。与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；四、一个企业如果在组织结构上没有重大 的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。意义：指明企业不能从 现有组织结构的角度去考虑企业的战略， 而应根据外界环境的要求去 制定战略，然后再根据制定的战略来调整企业原有的组织结构。3、分析几种典型的组织结构，识别它们的优缺点及适应的战略 条件一、职能型组织结构（U型组织结构）：按企业各单位做执行的 工作的性质来构造

40、。职能包括：市场营销、生产、财务、研究与开发、 人力资源管理等。优点:职能内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训 过程，提高了工作效率。一般来说，职能型组织结构有利于使决策权 掌握在最高管理层手中。此外，当执行的是例行公事的重复的工作时， 这种结构很有效率。缺点:职能部门的成员往往更重视所在部门的目标，而不是整个 企业的目标。这往往引起职能部门之间的矛盾，若不谨慎处理有可能 对整个企业产生消极作用。在发展的情况下，它有可能导致过多的管 理层次，使相互协调和内部信息的沟通变得困难。 按职能组织的公司 难以培养未来的高层管理者。适应的战略条件:（1）不确定性低的稳定的战略环境；（2）各职

41、能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；（3）企业规模为小型或 中等规模。（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服 务的质量。二、多分部型组织结构（M型组织结构）：由一系列自治的分部 组成，并接受公司总部的领导，后者拥有一个为其提供有关内外部商 业环境方面信息的部门。按产品、相关的经营单位、地区或顾客类型 来进行组织。1、产品或服务行（事业部）组织结构：就是将生产和销售某类产 品或服务所必需的所有活动都集中于一个单位或事业部内。 与该类型 相类似的另一种组织结构是顾客型组织结构。优点:有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限 度地利用个人的技能和专业化知识。可以使该事业部

42、门得以扩展和实 行相关多样化战略。可以培养和发挥团体精神。为培养高层管理者提 供了机会。缺点:各事业部之间有可能出现竞争，有损于整个企业的利益，设备和设施的重复购置、人员配备过多、不同事业部的方针不一致等。适应的战略条件:（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环 境。（2）大型的企业规模。（3）各事业部所采用的技术独立程度较 高，甚至互不相关。（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目 标。2、区域型组织结构：生产产品或服务所需要的全部活动都基于地 理位置而集中在一起。也可以按照销售区、分区或行政区来建立。优点:拥有较大的灵活性，能适应各地区的竞争情况；能使各利 润中心得到发展，并有利于把权力和责任授予下级管理层次； 有利于 增进一个地区内市场营销、生产和财务等活动的协调，节约费用并提 高工作效率；为培养经理人员提