战略管理课件讲义,很多哦

1、战 略 管 理课程的目的和基本要求战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍规律、基本原理和一般方法的基本知识。目 录第一章 战略的概念和特征 29第二章 战略管理过程 30第三章 企业外部环境分析 33 第四章第五章 文化与利益相关者的期望 46第六章 企业总体战略 49第七章 企业竞争战略和竞争优势 50第八章 目标市场与市场营销战略 55第九章 职能战略 61计划企业内部条件分析 3928战略管理第一章 战略的概念和特征 1 企业经营战略的概念1.1 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制订企业的长远发展目

2、标的总体方案。从以下五个方面理解。1.2 战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短期计划的基调。是一种全面的整体的计划。说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。1.3 战略是一种计策。行业中存在多个竞争对手，战略制订要充分考虑竞争对手可能的变革，争取先发制人。1.4 战略是一种模式。战略体现为从战略制订到战略完成为止的一系列的行为。战略是企业长期经营管理经验的总结和升华。1.5 战略是一种定位。战略要解决的是确定经营方向的问题，强调的是企业经营性质和结构，研究企业希望向何处

3、发展经营和怎样经营的问题。战略应当确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。由此确定企业的产品与市场，协调自身利益与社会责任、以及与利益共同体的关系，通过正确配置资源，形成企业特有的竞争优势。1.6 战略是一种观念。战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革，这种变革的精髓是一种与众不同的、能和组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。 2 企业战略的层次2.1 企业总体战略：决定企业目的和目标、企业重大方针与计划、企业经营业务类型 企业组织类型、企业对用户、职工和社会的贡献。 2.2 经营战略：选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务）29选择企业各分部在

4、相关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率） 经营战略包括竞争战略和市场营销战略 2.3 职能战略： 为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。 职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略、生产战略等。 3 战略的特征和制订战略的原则 3.1 战略具有以下特征 全局性与整体性：研究企业全局的发展，寻求整体效益最佳。需要综合运用各项管理功能，综 合协调各方面的力量，充分发挥整体优势 长远性：从企业的长远利益和根本利益出发 竞争性与合作性： 由于市场容量的限制和资源的稀缺性， 只有通过竞争去占有市场和获得资源。 为了更有效的竞争，更有效的防范风险，

5、资源的整合扩大到企业所能控制、影响和利用的范围， 与竞争对手之间形成竞争中的合作或合作中的竞争的联盟关系 风险性：环境的不确定性使企业资源输出输入失误的可能性更大 可行性：理论与实际相结合，战略可接受性强，可操作性强 相对稳定性：战略原则是较稳定的，战略方案及实施根据环境的变化而有相应弹性 社会性：企业必须成为社会环境中的合理存在，才能实现长期发展，必须履行社会责任，兼顾 员工的利益，树立良好的社会形象 3.2 战略性思维特征：超前意识、长远和全局意识、权变意识、创新意识、人本意识。 3.3 从战略特征出发，理解制订战略的准则：科学性准则，实践性准则，风险性准则，可操作性准 则，可调整性准则等

6、。 第二章 目的 对象 方法 中心环节 管理者 成功关键 战略管理过程 实现持续生存和不断发展；实现宗旨、成就事业、报效社会 企业发展全过程、全方位 严密理性方法（多因素多层次复杂系统） + 非理性方法（经验、想象） 企业资源能力和外部环境的动态平衡 企业家管理 + 员工积极参与 创新，以变应变，善于利用环境的变化创新，关注长期、稳定、持续发展 企业战略管理概念：使用企业战略作为手段对企业进行管理的过程。具有如下特点： 30 企业战略管理构架1战略分析阶段1.1 分析和提出问题：企业面临的主要的关键的问题是什么？（以问题为导向的 威胁企业生存的关键因素是什么？方法论） 企业能够抓住的机会是什么

7、？企业的优势是什么？1.2 外部环境分析企业是外部大系统中的子系统，其活动必然受外部环境因素的影响。外部环境分析包括宏观环境和竞争（行业）环境分析。1.2.1 宏观环境分析：政治、经济、技术、社会文化和自然地理环境1.2.2 行业环境分析：行业结构分析（替代品威胁、入侵者威胁、供应商和用户讲价地位）竞争者分析（现有竞争者及其战略特点）产业政策分析（国家及地方政府在整个产业链上的政策的演变发展及未来趋势预测）1.2.3 通过外部环境（条件）分析，识别环境产生的机会和威胁，考察企业竞争地位，审定企业经营范围。回答“企业可以做些什么、应该做些什么”的问题。1.3 内部环境（条件）分析1.3.1 企业

8、是由人、财、物、信息等资源组成的系统，企业活动必然受资源条件及相互匹配关系制约，内部环境分析除综合考虑各元素(财务、营销、技术开发、人力)的影响作用外，需对企业文化进行分析评价。1.3.2 通过内部环境（条件）分析，弄清企业现状，了解企业现行战略并预测其成效，识别企业资源条件的优势和劣势。回答“企业能作些什么、想做些什么”的问题。1.4 机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)的综合分析,简称SWOT分析，为战略制订寻找利用优势抓住机会、利用机会弥补劣势及防范威胁的切入点。 311.5 战略分析的意义：明确企业面临的问

9、题，为企业战略制定或调整提供判断基础和逻辑前提。2 战略制订阶段2.1 规定组织的使命使命是企业存在的目的和理由，定义企业的根本性质，以和其他类似企业相区分。定义企业的使命必需清晰回答两个问题：企业生存发展的目的是什么？企业现有的顾客和潜在的顾客是谁？企业是一个生命体。必须把员工和用户放在首位，这是企业生命的源泉；必须具有主动适应环境变化的能力，这是企业发展壮大的前提。使命应成为全体人员共同衷心渴望实现的愿望和美好前景，激励他们在激烈竞争的环境中保持较高的学习能力，使企业充满生存与发展的活力。 使命是战略的灵魂，指导战略目标的确定和战略方案的制订。组织的使命包含组织哲学和组织宗旨两方面的内容。

10、2.1.1 组织哲学：组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。组织哲学不管认识与否，是客观存在的，决定企业的活力，左右企业的前途。2.1.2 组织宗旨：企业宗旨的一般定义是“创造顾客”，具体是指规定企业要去执行的活动，以及所要形成的组织类型。宗旨能够使企业始终保持明确的方针和目标。2.2 制订战略指导方针：企业制定和执行战略的行为总则。如“在发展中求稳定”的方针要求敢于创新，“在稳定中求发展”的方针则会较保守以避免风险。2.2.1 制订战略方针特别关注政府规定的竞争法规、产品标准、用工和职业安全要求、产业政策、财税金融政策以及竞争对手在以上方面的基本方针。2.2.2 企业方针相对稳

11、定，但要经常评价其适应性，适时调整以更好指导组织行为。2.3 目标的确定：将组织使命具体化为企业的长（短）期目标，规定执行使命所预期的成果。短期目标是长期目标的执行性目标，一般期限在一年以内。组织目标一般包括：盈利能力（利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益）市场销售（市场占有率、销售量、销售额等）生产率（投入产出率、产品成本）产品（产品销售量和盈利能力、开发新产品周期）财务（资本构成、资产占用、现金流等）研究与开发（研究开发费用）人力资源开发（培训人数、培训费用）顾客服务（交货期、顾客投诉）社会责任（参与的社会活动及投入）2.4 制订企业的战略方案2.4.1 提出战略目标：想做什么样的选

12、择，应该是个什么方案？2.4.2 确定方案标准：限定性标准指可列为可行性方案的最低标准；合格标准指可行性方案是否达到满意方案的合格判定标准。标准的确定从战略目标出发，抓住方案实施成功或是失败的关键因素。由于存在多个合格标准，需要按重要性对标准排序，以决定取舍。322.4.3 建立、比较和选择备选方案：通过调研按限定性标准建立备选方案，进行比较找出可行性方 案，对每一个可行性方案的各项限定性标准给出评分。 2.4.4 评估风险：分析评价环境条件发生变化时，方案实施可能出现的负面作用，及对企业和社会 的影响。主要评价各种风险发生的可能性和严重性。 3 战略实施阶段 3.1 建立或调整组织结构：不同

13、的战略要求有不同的组织结构相适应。 3.2 实施计划的制订和资源分配。 3.3 战略实施与控制：战略的有效实施是要达到目标实现宗旨，也是战略制订的延续，也是对战略 分析战略制订工作的反馈。 第三章 企业外部环境分析 1 宏观环境分析 1.1 主要宏观环境因素及影响（见下页表） 1.2 各方面环境因素相互影响，都会影响行业环境，但是同一因素对不同行业影响的重要性可能不 同。 对企业最重要的战略因素有六项，依次是：政府行政干预与控制，通货膨胀，资源供应，国内 经济气候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。 2 行业（任务）环境分析 行业（任务）环境也称竞争环境，指直接影响企业活动或被企

14、业活动所影响的行业要素及利益 共同体。 2.1 行业结构分析 行业同类（产品经济用途相同相近，原材料相同，工艺性质相同）企业组成的总体。 行业结构分析 对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体分析。 分析涉及与企业经营活动直接相关的诸多利益集团所构成的整个供应链，是行业环境的结构分析。 其目的是研究行业发展的前景，审定企业的经营范围；研究行业长期盈利的潜力，发现影响行业吸 引力的因素，寻找机会和威胁。 项 目 政 治 环境因素 对企业的影响 关键战略因素 国家政治形势、政局、 政府政策法规规范市 政治和经济体制的变革 政治发展趋势 法令、法规 事程序及效率 政治形势变化

15、场及行为、分配权利， 企业法、 经济法、 经济合同法、 企业破产法、反不正当竞争法、 只有适应环境的需要， 环境保护法、税法、外贸法规 制定战略必须遵守法 财税及货币政策、汇率 中的法律 序，行政干预 政府制订的方针政策、 是强制性约束力 政府机构的组成、办 才利于企业的生存发展 最低工资限制、劳保福利 外国政治形势和国际 律规定，关注正在酝酿 政府机构组成、办事效率及程 国民经济发展总貌和国 正常经济高涨，取扩 国民经济和社会发展速度与规 33 经 济 内外经济形势： 性 张型战略 型战略 模的决策， 对国民收入中积累与 国民生产总值的变动及发展 松紧，通货膨胀率变动及趋势， 况， 汇率升降

16、， 能源供应与成本 市场机制完善程度 宏观经济发展的规律 非正常高涨，取压缩 消费的比例决策 国家和地方经济发展 经济衰退，取紧缩型 趋势， 利率水平高低， 货币供给 水平、速度，国民经济 战略 经济政策、经济发展战 进攻型战略 略和计划，社会基础设 施 技术水平、技术政策、 科学技术的发展给企 国家科学技术开发研究的政 技 术 产品开发、未来科学技 业 提 供 有 利 的 发 展 机 策、措施、经费比例； 术发展动向 会，也给某些企业带来 产业研究开发投入情况，技术 开发力量集中的焦点； 高新技术有：信息技 威胁 结构、产业结构，国家 经济复苏，企业采取 失业率水平， 工资与物价控制状 术，

17、新材料技术，新能 需关注科学技术发展 知识产权与专利保护，新产品 源技术，电子技术，劳 新动向，研究掌握新技 开发动向， 实验室技术向市场转 动 密 集 型 产 业 的 高 技 术、新工艺、新材料， 移的最新发展趋势， 信息与自动 术化，生物工程技术 社 会 文 化 保持竞争优势 研究费用投入程度 展的一般状况： 价值观与士气 化技术发展可带来的生产率提 高前景 设状况，环境的保护 式的演变，人们期望的工作水 人口年龄分布状况及变化趋 变化，出生率 对稀缺性资源依赖程度 指一定时期的社会发 文化因素决定人们的 社会文化教育和公益性设施建 社会道德风尚， 价值观、 文化教育水平决定人 人口及人均

18、收入水平，生活方 宗教信仰、文化传统， 力资源质量 护，公益性设施建设状 理行为 平 消费量消费结构 地理、气候限制影响 企业活动 文化教育状况，环境保 环境因素影响经营管 平，消费趋势 况，人口及人均收入水 人口及收入水平关系 势， 人口区域的迁移， 平均寿命 自 然 所在地域的全部自然 稀缺性资源 资源条件 2.2 行业性质 2.2.1 行业生产要素配合比例： 资本密集型-单位劳动力占用资本较多，反之为劳动密集型 技术密集型-机械化自动化水平高，手工操作人数少 知识密集型-以高科技知识、高素质人才为主 由于科技进步，劳动密集型产业减少，资本和技术密集型产业增加，知识密集型产业越来越重 要。

19、 2.2.2 行业内企业数量和规模分布： 34 规模 经济 优势 分散型 集中型 中间型 无 有 进退 入 壁垒 小 大 原始 投资 小 大 数 量 多 少 多 规模 小而均 大而均 差别大 市场 完全竞争 寡头垄断 大企业主宰 行业举例 农副产品加工，饮食 石油，钢铁，航空 汽车，机械制造，家电 2.2.3 行业在国民经济中的地位和作用（产值、上缴利税、吸收劳力、对国民经济和其它行业影响、 国际市场上的竞争力、创汇能力等） ，是国家产业政策制定的依据。基础产业、支柱产业、高科技 有更多的发展机遇。 2.3 行业生命周期 分引入期、成长期、成熟期、衰退期，是行业发展需求状况和行业自身发 展的内

20、在轨迹的综合。政府产业政策可能影响行业发展过程。处于新兴产业成长期的企业，应抓住 发展机遇；处于衰退期则面临威胁，要考虑是否退出。 引入期 产品设计 用户反映 企业规模 企业数量 销售增长 生产能力 利润 竞争 风险 重点职能 未定型 了解少 小 少 缓慢 过剩 低，亏损 较少 很大 研究开发 成长期 逐步定型 购买踊跃 扩大 多 快 不足 增长快 形成 抗风险能力增强 营销、生产 成熟期 缺乏变化 重复购买 大 减少 饱和 过剩 稳定，回落 激烈 大 营销、成本 衰退期 落后 放弃购买 萎缩 很少 下降 过剩 大幅降低 缓和 大 转移资本 2.4 市场状况分析 2.4.1 用户需求分析 需求

21、性质分析：需求多样化、需求变化、需求连锁反应 市场容量分析：供求关系及发展趋势 行业营销手段分析：目标市场差异性集中性、产品策略、定价策略、分销促销策略比较 2.4.2 生产要素供应分析 能源、原材料供应充裕情况、运输条件、有无代用品 劳动力供应充裕情况、流失比例、培训条件 资本市场发育程度：信贷条件、规模，国家金融政策等 2.5 行业竞争结构分析 35 2.5.1 五种基本竞争力量（波特竞争模型）+ 政府力量 含 潜在 进入 者 替代 品 供应 商 买方 现有 企业 政府 力量 义 影 响 防 范 潜在进入者在行业导入期或成长 期以直接或兼并的方式进入本行 业，将形成新的竞争力量，对现 有企

22、业构成威胁 与本行业产品有相同功能，可相 互替代的产品 供应方为提高供货价格、降低供 货质量而讨价还价 买方为压低购入价格、提高购货 质量而讨价还价 企业为改善市场地位采取竞争性 行动对竞争对手产生消极影响 形成进入威胁： 形成新的生产能力 抢夺部分重要资源 侵占部分市场份额 形成替代品威胁：影响本 行 业 现 有产 品 的销 售 和 利润 形成讲价威胁：使成本升 高、利润降低 形成讲价威胁：影响销售 额、使利润降低 最 终 可 能导 致 所有 企 业 蒙受损失 提高进入壁垒，资金、 技术、知识密集型进入 威胁较小 高质低价提高进入壁垒 积极引进 选择供应商、多渠道供 应，后向一体化 选择用户

23、、多用户 前向一体化 提高竞争优势 促使现有企业竞争加剧， 差异化 政府对竞争产生巨大影响： 制定法规指导约束各行业和企业间的竞争行为； 制定政策影 响行业竞争； 作为政府采购方和国家控制的自然资源的供方通过一定的政策法令影响行 业竞争 2.5.2 波特 (Michael E. Porter) 认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争 强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。 五种竞争力量的强度因行业而异，并非五种力量都同样重要，并可随行业的发展而变化。因此， 每个行业都有其独一无二的结构，五种力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利能 力。 2.5.3

24、行业中企业竞争地位分类 竞争地位 统治地位 强大地位 有利地位 防守地位 虚弱地位 垮台地位 控制竞争者行为 不受竞争者影响 有较多的机会 有较少的机会 有机会 无机会 企业行为或经营状况 战略上有广泛选择权 可从维持长期地位的角度采取独立行动 有能力利用一些特定的战略 在居统治地位企业的容许下，维持进行足够满 意水平的经营 经营业绩不满意，但存在改善的机会 经营业绩太差，无力改变 例：竞争地位和竞争战略的选择 36 企业竞 争实力 高 低 迫使竞争对手接受本企业方案 接受竞争对手方案 低 与主要竞争对手配合能带来的利益 认真合作 主动配合 高 2.5.4 行业进入和退出障碍（壁垒）分析 进入

25、行业的障碍：企业进入某行业的难易程度。表现为一定的规模经济要求、较大的资金投入需 求、建立销售渠道的困难、超出企业现有水平的更高的技术（人才）要求、用户对现有产品独特性 能的强烈兴趣等。 退出行业的障碍：企业退出某行业的难易程度。表现为资产专用性强、退出的固定成本高、总战 略目标要求的制约、情绪障碍、政府和社会的限制。退出障碍高的行业，生产能力过剩程度逐渐加 剧，导致行业获利能力较低。 进入障碍和退出障碍往往相关。最有利的情况是进入障碍高而退出障碍低，反之最不利。 2.6 行业发展动力分析-哪些因素的变化形成行业发展的决定力量，一般有以下几种： 行业长期增长率的变化 企业投资决策变化 企业退出

26、或进入 行业供求关系变化 竞争 强度变化 产品创新 拓宽市场需求 差异化竞争 吸引更多企业进入 行业结构变化而发展 政府法规和调控政策的变化 企业结构发展变化 用户消费偏好变化 新的市场需求 企业战略进行适应性调整 3 竞争分析 3.1 识别行业竞争特点 3.1.1 竞争强度表现（热点）识别 识别方法：考察行业发展历史，收集分析各企业共同关心的问题。 竞争热点：产品市场和关键的资源投入，企业在竞争热点上的重大行动，都会引起行业中其它企 业的关注，导致原有的竞争形势变化。 3.1.2 竞争强度变化原因分析 影响竞争压力和强度的结构性因素有：需求增长率、规模经济、绝对成本优势、固定成本与可 变成本

27、水平、资本需求、退出障碍，产品差异化、转变成本、价格性能比，企业集中程度、交易 批量集中程度，购货质量的重要程度、购买成本占总成本的比重、购方利润率、购方信息灵敏度、 购方后向一体化能力，政治、法律法规及政策。 常见原因有： 行业中企业数量与规模，多或规模相近，竞争激烈 行业增长速度，变慢或者下降时，竞争强化 规模经济，追求规模经济效益并且产品处于成熟期，竞争残酷 产品特点，通用产品、无差别产品、季节性产品，竞争强烈 决策者偏好，不愿轻易退出，加剧竞争 政府支持使投资少见效快收益高的行业竞争激烈 3.2 竞争对手分析-竞争对手决定行业的竞争强度，直接影响行业性质。 37 3.2.1 竞争者识别

28、：所有重要的现有竞争者或可能出现的潜在竞争者（可容易克服进入障碍、具有 明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户） 3.2.2 竞争者的战略分析：获得关于竞争者竞争反应的可能性及性质强度的信息 分析战略目标（期望、风险观、组织结构职能设置特征、控制和激励政策支持效果、理财方针 会计制度等） ，判断其战略改变可能性大小（对现状的满意度、对行业竞争变化的反应能动性） ， 识别其经营活动意图。 分析竞争者对未来的假设（对自身、行业、对手的想法和看法，指导其竞争行为） 分析各竞争者的现行战略，包括竞争战略、职能战略、相关策略等。 3.2.3 竞争者的关键能力分析：获得关于竞争者对环

29、境做出反应的能力状况的信息 核心能力分析（各职能能力强弱、优势与战略目标的一致性、核心能力变化预测） 增长能力分析（主要能力增长情况、潜在能力变化预测、财务实力对业务增长的支持性） 快速反应能力分析（生产能力、借贷能力、现金、技术的储备，新产品开发与未来需求的一致 性） 适应变化能力分析（固定成本与变动成本的关系、职能对变化的适应性、资产的专用性、关联 交易的制约） 持久耐力分析（为维持长期的较量，是否有相应的现金储备保证、有部门间的一致性支持、能 否达到长期财务目标） 3.2.4 竞争者的反应判断 推测竞争者可能发动的战略变化，可能采取的行动及预期强度，可能首先攻击谁，如何竞争， 可能获益多

30、少等。 分析竞争者的防御能力，其薄弱环节，不易受攻击方面，麻烦环节（强烈坚持的目标、道义职 责） ，什么样的竞争竞争者难以奏效等。 辨析竞争者的市场信号（行动提前宣告、事后宣告、对产业情况的公开评论、对自身行动的讨 论和解释，是竞争者直接间接反映其意图、目标、内部情况的行动） ，正确判断。 4 外部环境关键战略要素分析方法 4.1 环境扫描法：以专家调查法为主确定外部环境关键战略要素，比较主要外部环境因素的影响程 度和重要性，识别主要威胁和机会。 环境威胁指环境中一种不利的发展趋势，可能削弱企业的竞争地位。环境机会指环境中一种有 利于企业的发展趋势，形成有吸引力的领域。机会威胁扫描示意如下：

31、出现概率 高 大 小 1 3 低 2 4 （表中“1、2、3、4”代表 所确定的关键战略要素） 成功概率 高 大 小 1 3 低 2 4 威胁 严重 程度 机会 吸引 力 4.2 环境风险和机会描绘法：设计评价矩阵，设定各因素权重（按对战略影响的重要性确定权重， 各因素权数相加等于 1） ，确定评价值（按很好、好、较差、差四种程度赋分 4、3、2、1） ，计算 加权评价值之和，与行业平均水平“2.5”比较，超之则较优，否则不利。 38 4.3 主要环境因素趋势分析：通过销售人员估计、经理人员判断、市场研究进行定性分析；采用经济模型、回归分析、趋势外推等进行定量分析。第四章 企业内部条件分析1

32、企业资源条件调研资源条件泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因素。其制约作用表现在能提供什么样的资源条件于战略需要，能否创造并实现价值及价值水平高低。资源条件的审核是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研评估。1.1 财务资源1.1.1 财务资源（生产经营所需各类资金）调研资产结构：考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性负债和所有者权益结构：分析资产负债率和资本结构，研究负债率不适的原因销售收入、成本和盈利状况：考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动，联系其所处寿命周期阶段分

33、析变动原因；考察各种产品制造成本、销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降及物价涨跌因素关联现金流量：企业利润和折旧增减及原因分析融资能力：分析融资渠道多少及有效性投资风险：对长期投资进行效益与风险分析，审视其安全程度1.1.2 理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力）分析预算水平：财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各相关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平盈利率：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、权益利润率偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率流动资产周转能力：存货周转次（天）数、应收账款

34、周转次（天）数、流动资本（营运资金）周转次数融资能力：资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、股利发放率（每股发放现金股利/每股收益）1.2 市场营销资源（将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨）分析市场研究：当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场发展前景，新市场开拓可能性价格：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较促销手段：促销手段、费用和效益比较分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率和结构变化产销率和货款回收率：反映产销适销对路的程度1.3 生产资源（将原材料、劳动

35、力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，分制造组织创造产品的 39生产活动和服务性组织提供无形产品的运行活动）分析生产能力状况：生产线或分类设备生产能力配套水平，生产单位间和企业综合生产能力协调水平，生产能力利用程度和机动程度，规模经济水平全面质量管理水平在行业中的地位生产成本结构的控制水平企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度存货状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能自然条件：地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度1.4 研究开发资源（企业工程应用研究和产品开发，实现企业中短期和长期收益率的

36、均衡发展）分析研究开发费用在行业内的水平，研究开发的机构、人员、经费、信息等条件，研究开发成果和应用推广情况，与外部研究开发机构的联系技术资源（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）专利和技术诀窍：数量、期限、效果,专利产品、独有产品、新产品在产值和销售收入中的比重工程技术：技术力量与生产经营的适应性、潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果新产品储备：处于研究和试制的新产品数量、市场前景预测1.5人力资源调研与任务相比人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）与人员结构（技术人员、管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质和业务发展的

37、适应性人员的安排使用：是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训方式、条件、效果，员工队伍的稳定性和人才流失情况，员工的劳动保护状况人事制度：人员挑选任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形成及效果1.6 组织资源（组织结构、管理效率）调研组织结构：机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化管理效率：是否统一指挥、统一领导，管理职能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化与企业凝聚力优势信息资源调研：是否满足需要、充分利用、安全、灵活

38、及重视外部信息收集利用2 企业能力分析-价值链分析企业能力是企业创造价值并予以实现的能力，与企业资源条件及其有效配置和利用程度正相关，但企业能力与企业资源条件构成的价值是完全不同的两个概念。40采用价值系统-价值链分析方法， 对企业资源进行总揽， 在配置资源-进行各项业务活动-创造价值-实现价值的过程中，分析这些活动及相互关系，解释评价企业资源的战略能力。 2.1 价值链分析法的概念 价值：市场竞争条件下，企业创造的产品价值，取决于消费者在与相互竞争的产品的比较中， 乐意为该产品支付的价格。 价值活动：企业从事创造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务的 基础。价值活动具有

39、经济性（发生相应的成本费用） 、价值性（应为用户创造所需要的价值） 、可 比较性（用盈余表示价值活动的贡献，比较分析企业竞争优势的基础） 。 价值链：是价值活动的综合，是企业创造价值的总和，包括完成全部价值活动的全部支出和盈 余（或亏损）两部分。 价值系统：由于多数企业不是完全独立承担从产品开发到售出的全部价值活动，许多价值活动 在企业以外的供应和销售环节上，形成了由供应商价值链-生产企业价值链-分销商价值链 -用户价值链组成的价值系统。价值系统的构成决定了产品价值的大小。 价值活动、价值链、价值系统的概念把企业的所有活动和企业的最终目标联系起来，从资源评 估走向了资源使用的评估，形成了简化而

40、清晰的分析指南和结构框架。 2.2 价值链分析法的意义 分析各个价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题 分析各价值活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系 分析不同的价值活动的成本或差异特性，为竞争战略方案选择提供依据 分析价值系统，了解与企业外相关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供依据 2.3 价值链的构成 2.3.1 价值活动的分类 来源 价值 活动 分类 生产经营活动（向用户提供产品或服务必 须完成的活动） 投入过程：为获取投入要素而发生 生产过程：将投入要素转换为产出 产出过程：将产出送抵用户 行政管理活动 （完成生产经营活动必须的职 能管理活

41、动，使其正常或有效） 技术性：能力储备、开发、专有获取 财务性：预算控制、资金运营 人事性：人员配备、报酬管理 结构性：综合管理活动 2.3.2 价值链的构成 辅助活动分 企业基础设施：计划、财务、组织 质量、法律、政府事务等 人力资源管理： 技术开发： 采购：获取资源输入的活动过程 盈利：价格减成本费用 41 基础活动分 内部后勤：接受、存储、分配输入给产品或服务部门 生产作业：将输入转化为产品或服务 外部后勤：接受、收集、储备、分销产品 市场营销：促使、引导顾客购买 服务：所有能提高和保持产品或服务的活动 人力资源管理、 技术开发、 采购辅助活动分别对各项基础活动及相应的其它辅助活动提供支

42、持， 而企业基础结构（企业管理系统）通过整个价值链起作用 2.3.3 资源审核 企业将投入资源分散到各项基本活动中， 即通过基本活动把投入要素的价值附加到企业的产出 上去。辅助活动的作用是支持基本活动掌握、使用、控制所拥有的资源。基本活动和辅助活动的 结合点成为资源审核的要点。 辅助 活动 采购 内部后勤 资本获得 运输 仓储 技术 开发 人力 资源 管理 管理 系统 技术诀窍 设计 技术转移 招聘 供应商检审企 业形象 股东与债权 人关系 购买系统 车辆计划 原材料处理 2.4 资源效用分析 2.4.1 分析步骤： 确定价值链：分解生产经营活动，定义价值活动（按不同的经济性、对差异化或成本影

43、响大的 原则将技术上和经济效果上分离的活动分解出来） 确认支持组织竞争地位的关键价值活动。不同的产业价值链的构成不同，每一类价值活动的重 要性也不同。所以应略去影响作用小的环节，选取主要环节分析。 分析关键价值活动的关键因素（称成本驱动因素或价值驱动因素） ：与供应商距离近，使供给 成本低，如向其它地区扩张，此优势会消失。 资源效用和价值活动的关联，如： 基本活动之间的重要关联：增加库存使价值升高也使成本升高 基本活动和支持活动之间密切关联：英航(BA)计算机系统快速查询 与供应者的价值活动的联系：作者提供软盘书稿，大大降低出版成本和周期 42 基 生产作业 机器 消耗品 工艺开发 团队精神

44、工作满意程度 分包合同 本 活 动 外部 后勤 运输 仓储 运输 工具 分包 合同 送货 计划 代理商 经销商 销售力量 商人 友好关系 订单处理 债务 人控制 售后服务 声誉 维修人员 用户服务 系统 市场营销 产品/服务 专利/许可证 品牌 市场调查 信息网络 故障诊断 服务 专卖机制 贷款设施 生产计划 质量控制 现金管理 库存控制 设备摆放 从整个价值系统评价决策的优劣：企业降低库存经销商保持高库存增加销售成本销价 提高产品竞争力降低；研究自制还是购买、专业化还是多样化,企业的合资合作可降低总成本 或增加价值。 2.4.2 资源利用效力分析：资源利用方式是否符合企业的总目标。如人力资源

45、浪费、负债率过高、 片面提高广告费支出、引进技术的消化吸收缓慢、资产专用性过高、忽视无形资产的利用等反映 资源利用效力的问题。 2.4.3 资源利用效率分析：对资源利用并发挥效力后获得价值增值的程度的度量。如同时销售互补 的商品，与供应者的价值活动合理化，提高劳动生产率；在供应渠道上加强对易损易坏货物的控 制，减少浪费，提高原材料产出率；在额定能力内增开班次，提高能力利用率；图书馆采用计算 机检索系统大大提高图书流通系统使用效率；利润率、流动资金利用效率等。 2.5 资源控制分析-所有资源的良好管理，价值活动的关联的管理 关键人物的控制：具有高度创造力的人物的安排 资源消耗成本的控制： 迅速扩

46、张时尤其重要， 大的公共组织防止将成本效率混淆为成本极小化， 后者导致需求和效益的下降。控制“漏失”,包括不负责任和损公肥私现象。 原材料质量的控制：必须将质量控制延伸到供应者 销售窗口：大零售商的许多商品互相间直接竞争，将营销系统纳入企业自身的价值链，严格挑 选经销商。 库存和产量的控制：生产系统灵活性差导致高库存而提高成本 抽象资源的控制：公关活动、内部团结、关键信息的控制 2.6 财务分析-对价值链上财务状况的分析理解企业的战略地位，需注意以下几点 财务比率指标的比较基础，如：差异化产品增加广告费，能获得相应增值（提价或提高市场份 额）则可认为是合理的开支结构。 分析的重点是具有战略意义

47、的价值活动的财务分析，如：闹市区的商店库存周转率重要，资金 密集型企业销售量重要。 动态地分析，随着时间推移，关键的价值活动会变化，应测算的财务指标也随之改变。如：新 产品引入期重在销售量， 成长期单位产品利润越来越重要， 市场趋于饱和时现金流变得头等重要。 财务比率 1 资金回报率 2 资产产出率 固定资产 库存 负债人 债权人 3 资本流动性 4 资本结构 资金密集度 占用现金 占用现金、贷款、坏 帐风险 选择供应商 短期风险 长期风险、可得资源 的利用 利息 股息 劳动费用 评价内容 经营绩效总体量度 财务比率 5 成本结构 销售利润 毛利 销售费用 管理费用 材料 销售效益 直接成本

48、间接成本 开支的价值 购买方针 材料质量 材料与“价值”的关系 资本结构 股东的影响力 劳动生产率 劳动与“价值”的关系 评价内容 43 2.7 比较分析的标准 2.7.1 历史比较：企业资源的利用如何随历史发展而改变资源选择及竞争基础的。这种回顾式再评 价可预测企业业务发展潮流，重新界定价值链的范围。 2.7.2 与产业规范或与几个同类企业比较：获得关于企业优势或劣势的横向比较认识 2.7.3 经验曲线分析：由于学习功能、规模扩大、专业化水平提高，任何产品累计产量的增加导致 成本的下降。和主要竞争对手的市场占有、成本、效率进行比较，与相应的价值链分析结合，确 定企业的竞争力。 2.8 资源平

49、衡性分析-资源构成和资源利用的平衡性 2.8.1 产品组合分析：利用资源所进行的各项活动之间的平衡性 产品组合图示： 市场占有率 高 市场增 长率 高 低 明星 钱牛 低 幼童 败犬 “幼童”产品 “明星”产品 “钱牛”产品 “败犬”产品 的前途。 从产品组合角度考察资源分配：投入资源为了培养更多的“明星、幼童” ，避免投资于“败犬” 。 资源分配与产品/市场地位相协调，要注重研究开发和设计，也要注重成熟产品的市场开发投 入。 2.8.2 人员技能分析：人员技能平衡，性格结构良好 2.8.3 灵活性分析：列举不确定性来源，调动企业资源应付风险和变动的能力，探讨解决问题的办 法。例如： 主要不确

50、定性来源 1 对产品需求波动 2 现供应者原材料价格 波动 3 主要客户可能破产 4 明年可能无更多长期 贷款 3 企业内部因素分析的其它方法 3.1 解释结构模型分析法（美 J.华费尔特教授 1973 年开发） 将复杂系统分解为若干子系统（要素） ，根据知识、经验，并借助计算机，对各内部因素进行 分层、确定相互关系，达到识别和控制关键因素，保证企业系统高效和谐运行的目的。 3.2 层次分析法（美数学家 A.L.Saty 教授 20 世纪 70 年代提出，是定性定量结合方法） 第一步：通过分析复杂问题所包含的因素及其相互关系，将问题分解为处于不同层次上的不同 因素的多层结构模型 44 各类产品

51、市场和投资回报特点 市场 成长 高成长 成熟 下降 占份额 小 大 高额 少 投资 扩大 巨额 少 现金流 负值 负正值 正值大 负值 企业近期和长远利益的平衡： “钱牛”产品保证现实收入和安全， “明星、幼童”产品开创企业 需要的灵活性 富裕能力+20%，大库存 新供应商 新材料 应有替代顾客 寻找其它资本来源 现实灵活程度 库存小，可加班 目前无相关信息 现系统不能处理 没有备选者 股票市场形象好 推荐方案 维持现状 寻找新供货商信 息 开发潜在顾客 发行新股可能有 利 第二步：对同属一级的要素，以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对 重要度，建立判断矩阵 第三步：计算各

52、要素的相对重要度 第四步：计算综合重要度，据之对各种方案要素进行排序，提供决策依据 3.3 内部条件关键战略要素评价矩阵，识别主要优势和劣势 企业的优势反映它的实力，表明相对于竞争对手的强项；其劣势反映它的缺陷，表明相对于竞 争对手的弱项。只有查明优势劣势，才能进而研究发挥优势和克服劣势 第一步：以专家调查法为主确定内部条件关键战略要素 第二步：设计评价矩阵。比较各因素的重要性，用五级计分制评定优势和劣势的重要程度（优 势用正数，劣势用负数） ，比较各因素的影响程度确定权数（各因素权数和为 1） ，计算各因素加 权评价值，得出优势劣势排序 4 机会优势（Strengths, Weaknesse

53、s, Opportunities, Threats）分析法 列表 1： 具 体 列出 现行 战 略要点、 关键的环 境 要 素和 资源 能 力条件 现行战 略要点 优势 （5 条 左右） 劣势 （5 条 左右） 汇总 + + 机会（5 条左右） 威胁（5 条左右） 汇总 分析填表：在表中深色部分的格子中一对一地检查和分析每种状态，进行判断，填入“+”或 “+ +”“-”或“- -”“0” 、 、 ，其涵义为： “+”或“+ +”表示优势使组织得以利用或处理环境变化，劣势被环境变化所弥补 “-”或“- -”表示环境变化削弱组织优势，劣势使组织难以克服环境变化问题 “0”表示纵横因素间无明显影响

54、汇总：纵向和横向逐个进行“+” “-”汇总，纵向、横向总计数相等 结果：纵向汇总认识企业面临的主要机会和威胁，按“+”的多少，对机会排序， “+”数越多， 代表是主要机会； “-”数越多，意味着主要威胁。同样道理，横向汇总并按“+” “-”多少排序， 重新认识企业优劣势以及主要优势和劣势。也是横向汇总，审视企业现行战略与环境的适应性， “+”数越多，适应型好，反之亦然。 综合分析时，应该有辩证的观点。机会和威胁是事物内在矛盾的两个方面，是相对的、发展变 化的。当机会是主要方面而威胁是非主要方面时，机会中潜伏着威胁，反之，则威胁中隐含着机 45 会。同理，优势中潜伏着某种劣势，劣势中包含着某种优

55、势。因此，捕捉机会时警惕其中潜在的 威胁，面临威胁时寻找其中隐含的机会；发挥优势时注意克服其中潜在的劣势，应挖掘劣势中隐 含的优势，变劣势为优势。 列表 2：石油企业为例 结合环境条件和企业实际，具体 列出关键的环境因素和企业资源 能力优劣势； 将环境因素与企业优劣势一一结 合，寻找利用优势抓住机会克服威 胁（SO 和 ST） 、利用机会弥补劣势 （ OW ） 、既 克 服劣 势又 防范 威 胁 （TW）的战略方案，提供战略制定 逻辑框架 企 业 资 源 能 力 优 势 S 劣 势 W 宏 观 环 境 行 业 环 境 财务实力、规模经济性、成本 文化优势 战略方向不明、地下资源不 足、利润波动

56、大、管理观念落 后、缺乏高新人才 OW 合作或兼并走多角化 发展路子 TW 发展海洋石油运输 机会 O 国民经济增长快、政 治稳定、高新技术的 广阔前景、国企改革 开放 市场增长快、能开发 潜在用户、能开拓新 市场、有合作或兼并 对象 SO 退出障碍大、风险大、供 应商和用户讲价能力强、 现厂商为市场和地下资 源竞争激烈 ST 纵向一体化 威胁 T 国家强化宏观调控力度、 技术更新速度加快、 市场 经济处于初级阶段 优势、产品优势、技术优势、 开拓国际市场 第五章 文化与利益相关者的期望 1 战略的文化背景 1.1 企业文化的概念 指为企业全员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理

57、预期与信念 确定企业行为的标准和方式，影响并决定了为全体成员所接受的行为规范，渗透于企业各项职 能活动中，使得企业具有区别于其它企业的一系列特征。 企业文化是企业在其长期发展过程中（历史、环境） ，由高层管理人员倡导和激发而逐渐达成 全员共识的行为规范，通过传统、惯例、规矩、榜样（灌输、奖惩）等表现出来并逐渐深入人心。 一旦形成很难改变，具有潜移默化的影响和作用，能有效地激励员工实现企业目标。 1.2 企业文化的功能： 导向功能 指导企业发展方向 个人与组织目标协调 规范员工思想和行为 形成良好的自我控制 共同的利益激励员工 凝聚功能 依靠企业才有个人利益 共同语言使工作和谐 共同的 价值体系

58、 约束功能 辐射功能 树企业形象 46 1.3 企业文化类型： 形成条件 类型 强者型 合作型 稳重型 规矩型 经营 风险 大 小 大 小 反馈 速度 快 快 慢 慢 成功在于果敢坚强竞争，否则淘汰 努力 + 合作获得更大成效 长期投资决策必须仔细慎重 以规范过程和严谨手段保证结果 百事可乐公司 办公用品经销 石油勘探公司 银行、公用事业 文化特点 实例 1.4 企业文化与企业经营战略制定和实施密切相关 企业文化影响对环境因素和自身资源能力的评价：不同的企业文化可能导致不同的关于机会、 威胁、优势、劣势的认识。当环境变动需要企业做出的战略反应符合现有文化时，企业能吸收这 些环境变动信息；否则，这种变动信息可能被暂时忽视。 企业文化影响对战略方案的选择：在内外环境条件大致相同的情况下，不同的企业文化可能导 致不同