适合你产品的供应链是什么？

1、适合你产品的供应链是什么？-作者：马歇尔 L.费舍尔 (Marshall L. Fisher)马歇尔L.费舍尔是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的Stephen J. Heyman运营和信息管理教授以及Fishman-Davidson服务与运营管理中心的联合主任。他目前的研究重点是如何管理难以预测需求的产品供应。从来没有应用如此多的技术和脑力劳动去提高供应链的绩效，销售点的扫描器使企业聆听到顾客的想法。电子数据交换技术使供应链的各个阶段按照那个想法通过使用弹性制造、自动化仓储和快速的物流做出反应。并且像快速反应、有效的客户反馈、准确响应、集中定制、敏捷制造和精益生产这样的新概念，为应用新技术提高供应链

2、的绩效提供了模型。然而，许多供应链的绩效从来没有如此糟糕，在一些案例中，因为供应链伙伴之间不友好的关系，使成本上升到前所未有的程度，就像过度依赖价格促销等不正常的行业惯例。美国食品行业最近的研究估计在供应链上下游之间的合作不当导致每年浪费了300亿美元。其他很多企业中的供应链遭受着一些产品过剩而其他商品缺货的情况，这些情况都是由需求预测不当造成的，连锁百货商店不得不定期搜寻那些在出口处被找到完全不被顾客需要的产品，并采访了这些顾客中的1/4，这些顾客空手离开商店因为他们需要的产品缺货。为什么新的想法和技术不能提高销售额？因为管理者缺乏一个框架，这个框架帮你决定哪些对于特定的公司环境下是最好的。

3、从我长达十年的研究，对于像食品、流行服饰、汽车等多样化的企业中的供应链问题，我能够设计出这样一个框架，它帮助管理者理解自己公司的产品需求的属性，并设计能最好满足那些需求的供应链。设计有效供应链策略的第一步就是考虑该公司所提供的产品需求的属性。许多方面很重要，例如：产品生命周期、需求预测性、产品多样性、对于交期和服务的市场标准（需求占库存商品的百分比）。但我发现如果一个人基于他们的需求模式来分类商品，他们会分成两类：功能型商品和创新型商品。并且每个类型需要的供应链是截然不同的。在很多供应链上出现问题的最根本原因就是产品类型和供应链类型不匹配。你的产品是功能型还是创新型？功能型产品包括人们大部分在

4、百货店和加油站买到的商品，因为这样的商品满足了最基本的需求，不会随时间有太多改变，他们有稳定的可预测需求和较长的生命周期，但是他们的稳定性也导致了竞争，通常导致较低的利润率。为了避免较低的利润率，许多公司引进形式和技术上的创新，使消费者又多了一个买他们商品的理由！潮流服饰和个人电脑是最明显的例子。但我们也看到了成功的产品创新在我们最想不到的地方。例如，在食品这一传统功能型的产品上，像Ben&Jerrys，Mrs.Fields，和星巴克咖啡这样的公司已经尝试在设计师品味和创新观念上获得了一点优势。Century Products，一家生产儿童安全座椅的领先制造商，是另一个将创新应用在功能

5、型产品的公司。直到20世纪90年代早期之前，Century Products将他的座椅做为功能型产品来卖，后来它引进了一大批亮色的布料，并设计了一种座椅，这种座椅能够在事故中移动吸取能量并保护坐在车里的儿童，叫做“智能移动”。这种设计太先进以至于这种座椅直到政府产品安全标准授权汽车座椅不能移动这一规定被改变后才可以出售。尽管创新能使一个公司获得更高的利润率，但创新产品的必须条件就是产品需求的不可预测性。另外，他们的生命周期很短，通常只有几个月。因为随着模仿者破坏了创新产品所享有的竞争优势，企业不得不引进源源不断更加创新的产品，这些产品的生命周期短以及其多样性更加增加了不可预测性。将技术和时尚融

6、合在一起可能看起来很奇怪，但是这两种创新形式的成功都依赖于消费者改变他们价值观或生活方式的某些方面。例如，IBM Thinkpad 在市场上获得成功的部分原因要归因于键盘中间的新型光标控制创新。这使得用户可以用不熟悉的方式与键盘进行交互，这一新的设计在IBM公司内有很大争议，管理者很难相信在早期关注的群体中对光标控制的热烈反应。结果，公司低估了需求，这一难题使Thinkpad的供应短缺期超过一年。对于高的利润率以及爆炸性的需求，创新型产品需要跟稳定的、低利润率的功能型产品完全不同的供应链。为了理解这个不同，企业应该知道一个供应链完成两种不同的功能：实际功能和市场调节功能。供应链的实际功能是相对

7、明显的，包括将原材料转换成零部件、各组成部件和最后的成品，并且将它从供应链的上一环传输到下一点。不太明显但同等重要的就是市场调节功能，它的目标就是确保在市场上的产品的种类与消费者想要购买的产品需求能够匹配。这两个功能都需要不同的成本。实际功能的成本包括产品制造、运输和仓储的成本。当供过于求，市场调节成本增长，这种产品不得不降价或者是赔钱卖；或者是产品缺货，导致失去销售的机会以及顾客的不满意。功能型产品的可预测需求使得市场调节变得容易，因为能达到供需方面近乎完美的匹配。考虑到大多数功能型产品的价格敏感性，制造此类产品的公司因此可以自由地专注于最大限度地降低商品成本这是至关重要的目标。为此，公司通

8、常会制作一个日程表，用以装配未来至少一个月的成品，并承诺遵守它。 用这种方式制定的日程表使企业应用制造资源计划（ERP）软件，这个软件把订单、生产和产品运输结合起来，因此能够使整个供应链最小化库存并最大化产品收益，在这个过程中，为了以最低成本满足预测需求，最重要的信息流就是发生在供应链上，从而使供应商、制造商、零售商协调他们的活动。这个方法对于创新型产品正好是错的。对于创新型产品不确定的市场反应增加了缺货和过多供给的风险，对于新产品在市场分配上的高利润和早期销量的重要性，增加了缺货的成本。并且短的生命周期增加了产品过时的风险和过量供给的成本。因此，市场调节成本对这种产品起支配作用，并不像实际成

9、本，市场调节成本应是管理者的主要关注点。在这种环境下最重要的就是在新产品短的生命期内看早期的销售数据或者是其他的市场信号并快速做出反应。在这个过程中，信息流的重要性不仅在供应链上，也发生在从市场到供应链的过程中。对于库存和产能所做的最关键的决定不是最小化成本而是关于在供应链上的哪一点定位库存和可用产能，以此来规避不确定的需求。并且供应商应该基于速度和灵活性做出选择，而不是基于最低成本。Sport Obermeyer和Campbell Soup公司说明了这两种环境以及结果目标和行为的不同。 Sport Obermeyer是流行的滑雪服的主要供应商。每年，它95%的产品是全新设计，而它的需求预测错

10、误率达到200%。因为零售季节仅仅只有几个月，如果错误的预测了市场，企业几乎没有时间做出反应。相反，Campbell的产品每年只有5%是新设计的，现有产品的销量大多数已经在市场上卖了很多年了，是高度可预测的。这使得Campbell通过满足超过98%的需求立即从成品库存中获得近乎完美的服务水平，即使是少数的新产品也很容易管理。他们有一个月的补货期和最少六个月生命周期。当Campbell推出一款产品时，它会部署足够的库存来满足第一个月最乐观的需求预测。如果产品好卖，可以在库存脱销前供应更多的产品。如果产品不好卖了，6个月的极短的生命周期有足够的时间去卖那些多余的库存。目标和行动在这两种环境下有如何

11、不同? Campbell的高服务水准使它在市场调节成本上不会有太大的提高。因此，该企业在1991年开发了一个供应链项目叫做“持续补货”。这个项目的目标就是实际效率，它达成了那个目标: 参加这个项目的零售商的库存翻倍。相反，Sport Obermeyer的不确定需求导致了高市场调节成本，这种成本体现在款式没有卖出去或者由于有特殊样式需求出现时发生的需求大于供给发生的“缺货”而错失销售机会。该公司的供应链努力旨在通过提高速度和灵活性来降低成本。尽管在功能型产品和创新型产品的不同以及在实际效率和对市场反应的不同，看上去已经陈述的非常明显，我发现很多公司的创始人还是在这个难题上被困扰。这可能是由于产品

12、既可以是功能型或者创造型的。例如:个人电脑、车、衣服、冰淇淋、咖啡、饼干和儿童安全座椅都可以作为一个基本的功能产品或者是一种创新的形式被提供。在设计供应链之前，考虑你产品的需求属性通过其产品策略，公司很容易从功能型生产环境转到创新型生产环境，从而没有意识到任何事情发生了变化。这时，管理者开始意识到服务不知怎么的开始下滑，卖不出去的库存产品开始上升。当发生这些情况时，他们远远地看着竞争者还没有改变他们的产品策略，因此依然有高质量的服务和低库存，这些转换了生产策略的企业也许会将竞争企业中的物流副总裁挖过来。理论上认为，如果他们聘用了那个物流的人，他们也会有低库存和高质量的服务,这个新来的副总裁依然

13、基于这个公司的老环境去制定一个改善方案，削减库存，给零售商压力使他的预测定量化，使他们消除不确定性，更好地进入未来市场，并和供应商确定一个苛刻的准时地交货日程表，最糟糕的是，他们事实上成功执行了那个日程表，因为它与企业现在不可预测的环境是不适合的。设计理想的供应链策略如果企业要确认他们是否采取了正确的方法，他们必须最先决定他们的产品是功能型的还是创新型的。我遇到的大多数管理者已经知道哪种产品需求可预测，哪种需求不可预测：不可预测的产品和所有的供应部门息息相关。对于那些不确定或想要确定他们产品类型的企业管理者，我提供了一个指导方法，这个方法是基于我发现对每个品类的典型特点来分类产品，(见下表)。

14、下一步就是让管理者决定他们的供应链是物理效率还是市场反应型(见下表“实际效率vs 市场响应型供应链”)功能型产品vs 创新型产品：需求差异在确定了产品的性质和供应链的优先次序之后，管理者可以使用矩阵来制定理想的供应链战略。矩阵的四个单元表示产品和优先级的四个可能组合。(见“供应链与产品匹配”展示)。通过使用矩阵来绘制每个产品系列的需求性质及其供应链优先级，管理人员可以发现公司用于供应产品的过程是否与产品类型完全匹配：功能型产品的高效过程和创新产品的响应过程。有高效供应链的创新型产品(右上单元格)或有响应型供应链的功能型产品（左下角单元格）的公司往往是有问题的公司。出于可以理解的原因，很少有企业

15、在左下单元格里，大多数引进功能型产品的企业意识到，他们需要高效的供应链来提供这些产品。如果随着时间推移，产品依然保持功能型，企业通常都会坚持用高效供应链。但是，由于我将很快探索的原因，公司经常发现自己处于右上角的单元格中。 在这个单元中的位置没有意义的原因很简单：对于任何拥有创新产品的公司来说，投资中提高供应链反应能力所带来的回报通常要远远大于通过投资提高供应链效率的回报。 对于这样一家公司每增加一美元用于增加供应链反应能力的投资，它通常会减少超过1美元的缺货成本，并迫使供应和需求之间的不匹配导致库存过剩。 考虑一种典型的创新型产品，其贡献利润率为40%，平均缺货率为25%。由于缺货造成的利润

16、和管理费用损失巨大：40%x 25%=销售额的10% 通常超过税前利润。因此，减少缺货和库存过多带来的经济收益如此之大，智能投资对供应链的响应能力总是会为他们自己付出代价 - 这是先进企业发现的事实。 例如，Compaq决定继续在内部生产某些高度多样化，生命周期短的电路，而不是将其外包给亚洲的低成本国家，因为当地的生产使该公司的灵活性得到提高，交货期缩短。 日本领先的服装制造商World Company在低成本的中国工厂生产基本款式，但在日本继续生产高级时尚款式，其优势在于通过对新兴流行趋势的快速反应抵消掉了高劳动力成本的劣势。这种逻辑不适用于功能型产品。贡献利润率为10%，平均缺货率为1%，

17、意味着利润和由于缺货造成的损失间仅占销售的10%*1%=0.1%-这一微不足道的成本不足以保证提高响应能力所需的重大投资。从矩阵的右上单元格脱离出来新产品的推出速度在许多行业中飙升，这主要得益于竞争对手数量的增加以及现有竞争对手为保护或提高利润率所作的努力。因此，许多公司已经转向或试图将传统功能性产品转变为创新产品。 但他们继续关注提供这些产品的过程中的物理效率。 这种现象解释了为什么人们在汽车、个人电脑和消费者包装商品等行业发现如此多的供应链断裂，或者试图供应创新产品的连锁反应迟钝。汽车工业是一个典型的例子。几年前，我参与了一项研究，衡量消费者可用选择多样性对于Big Three汽车工厂的生

18、产率的影响。在研究开始的时候，我试着理解来自消费者观点的多样性，比如去费城我家附近的一个经销商，并且去选购在我要研究的那个工厂生产的汽车车型。从经销商提供的销售数据中，我确定当一个人考虑到所有的颜色、内部特征、驾驶性能、动力系统配置和其他选择时，公司实际上提供了2000万种车型。但是，由于订购一辆有理想选择的汽车，需要等待8周的交货时间，超过90%的顾客都会选择工厂现有的车来购买。这个经销商告诉我他有两种车型，如果都不符合我的要求，他可以通过费城的其他的经销商来给我提供选择。当我回家后查了一下电话簿发现在这个区域一共有10家经销商。假设每个经销商给我提供两种车型，我就正在从20种现有车型中做出

19、选择，这20种车型可以被制成2000万辆车。换句话说，汽车分销渠道是一种沙漏式，经销商在瓶颈处；在瓶子顶部,工厂每年引进颜色和技术上的创新，可以提供几乎无限种的选择；在底部，有各种要求的消费者可以从这种多样性中获益，但是这没可能发生，因为在瓶颈处经销商的做法。20年前的计算机行业表明，如果市场允许其长时间交货，一家公司可以提供一种无反应过程的创新产品。在我大学毕业后的第一份工作中，我在IBM的一个销售办公室工作，帮助推销系统/360主机。我很震惊地得知，IBM当时引用了这个热门新产品14个月的交货时间。我问我怎么可能让顾客等这么久。答案是，如果一个客户真的想要一个360，他会等待，如果我不能说

20、服让他等待，我肯定严重缺乏销售技能。答案实际上是正确的:一到两年的交货时间是正常的。这意味着计算机制造商有足够的时间来组织他们的供应，以提高他们的实际效率。现在，个人电脑和工作站已经取代了大型机，成为主导技术，可接受的交货时间已经削减到几天。然而，由于该行业在很大程度上保持了对一种高效的供应链的重视，大多数计算机公司发现自己牢牢地定位在矩阵的右上角。这种不匹配在计算机公司对供应链的看法上引起了一种精神分裂症。 他们坚持使用实际效率的措施，例如工厂产能利用率和库存周转率，因为这些措施在大型机时代都很熟悉。 然而，市场一直在将它们拉向对响应型措施例如产品可用性等的衡量。在右上角的公司怎么去克服它的

21、分裂症呢？通过移到距阵的左边使产品成为功能型或者是通过移动到下面使供应链成为响应型。正确的方向取决于产品是否足够创新去获得足够的额外利润从而抵消反应型供应链的成本。如果一家公司的产品线有频繁推出新产品、品种繁多、利润率低的特点，那么它就明确的需要移动到矩阵左边。牙膏就是一个很好的例子。几年前，我要给一个食品工业集团做报告。我决定用一种很好的方法来证明，在许多食品杂货店中存在的不正常的变化水平，是买一种特定制造商生产的每种类型的牙膏，并向我的观众展示。当我去当地超市购买我的样品时，我发现有28个品种可供选择。几个月后，当我向一位竞争对手的高级副总裁提到这一发现时，他承认，他的公司也有28种牙膏每

22、种可以与竞争对手的产品相匹配。这个世上需要每个制造商提供28种牙膏？宝洁公司（Procter&Gamble）一直简化其很多的产品线和定价，得出的答案是否定的。牙膏是一种产品类别，移动到矩阵左边是可以起到效果的（从创新型变成功能型）。在其他情况下，当公司的创新型产品没有响应型的供应链时，正确的解决方案是使一些产品成为功能型，并为剩余的创新产品创建一个响应型的供应链。汽车工业就是一个很好的例子。我在这里描述的汽车分销渠道的问题，已经提出了很多建议，但是他们都没有注意到，因为他们建议只使用一个解决方案。这个方案忽视了一个事实，比如福特费尔蒙特(Ford Fairmont) 汽车，具有内在功能

23、性，而另一些汽车，如宝马Z3跑车(在詹姆斯邦德电影黄金眼(Golden Eye)中驾驶)，则是创新型的。一个精益、高效的分销渠道完全适合功能型汽车，但对于创新型汽车来说完全不合适，这需要库存缓冲来吸收需求中的不确定性。最有效的缓冲方式是零部件，但这样做直接与汽车制造商在过去10年大力采用的即时系统相矛盾。实时系统已经削减工厂的零部件库存(持有库存相对便宜)到几个小时，而经销商(持有库存昂贵)的汽车库存已经增长到90天左右。功能型产品的高效型供应链降低成本是我们熟悉的领域，大多数公司已经在这方面做了很多年了。然而，这一古老的游戏还有些新玩法。随着企业多年来积极追求成本削减，它们已经开始触及企业自

24、身界限内的收益递减点，现在相信，与供应商和分销商之间更好的合作，将带来最大的机遇。令人高兴的是，越来越多的人接受这一观点的同时，电子网络的出现也促进了更密切的协调。Campbell Soup已经展示了这个新游戏应该如何进行。 1991年，公司推出了最先进的零售商的连续补货计划。该计划的工作原理如下：Campbell与零售商建立电子数据交换（EDI）链接。每天早上，零售商以电子方式告知公司他们对所有Campbell产品的需求以及他们配送中心的库存情况。 Campbell利用这些信息预测未来需求，并根据以前与每个零售商建立的库存限额上限和下限确定哪些产品需要补货。当天下午卡车离开Campbell运

25、输工厂，并于当天到达零售商的配送中心并提供所需的补货。该计划将四家参与零售商的库存从约四周供应量削减到两周的供应量。该公司实现了这一改进，因为它缩短了交货时间，并且因为它知道所有零售商的库存，因此可以在最需要的地方为每个产品铺货。追求持续补货使Campbell意识到过度使用价格促销对物理效率的负面影响。例如，每年的1月，由于Campbell提供的大幅折扣，鸡肉面汤的出货量大幅上升。零售商对降价的反应是囤货，在某些情况下，购买一年的供应量这是业内人士所谓的“提前购买”。没有人赢得这笔交易。零售商们不得不为今年的供应买单，而在整个Campbell系统中，运输费用的增加也增加了成本。例如，从10月份

26、开始，鸡加工厂就不得不加班以满足订单暴增。（见图表“Campbell的价格促销如何扰乱了其供应系统”）认识到这个问题，Campbell要求其零售客户在持续补货计划中放弃以折扣价进行远期购买的选择权。Campbell零售商在门店促销商品给消费者提供折扣价有两种选择：它可以支付Campbell一个“天天低价”等于零售商支付促销商品的平均价格，也可以从卖给消费者的销售额有真正增长时获得订单折扣。Campbell的例子提供了一些宝贵的经验。由于汤是一种具有价格敏感性需求的功能性产品，所以Campbell追求实际效率是正确的。服务或者是在零售商的分销中心的Campbell产品的库存的可用性，确实从98.

27、5%增长到了99.2%。但是，通过减少零售商的库存，供应链的巨大收益是提高了运营效率。大多数零售商认为，运送一件产品一年的成本至少相当于他们支付这个商品价格的25%。减少至为期两周的库存意味着成本节约相当于销售额的1%。由于平均零售商的利润相当于销售额的2%，这就足以使利润增加50%。因为零售商通过不断地从Campbell产品补货而赚取了更多的利润，所以它有动机去把他们的产品线扩大，给他们更多的货架空间。由于这个原因，Campbell发现自从引进了这个方案后，参加这个方案的零售商的产品销售增长速度是其他零售商的两倍。可以理解的是，超市连锁店喜欢像Campbell这样的方案。Wegmans食品市

28、场，在纽约北部的商店，甚至扩大了它的会计系统，这样它就可以衡量和奖励那些产品成本最低的供应商。在Campbell方案的“日常低价”特征中潜藏着功能型产品供应也有一个重要原则。 功能型产品的企业提供优质的产品和合理的价格给消费者，消费者为企业提供可预见的需求变化。 挑战在于要避免破坏这种关系固有简单性的行为。 许多公司误入歧途，因为他们过度使用价格促销策略。 他们首先使用价格激励措施及时拉动需求，以达到季度收入目标。但拉动需求只会帮助一次。下一季度，一家公司不得不再次拉动需求，以填补第一个激励措施造成的缺口。 其结果是对激励的依赖，将简单可预测的需求变成一系列混乱的峰值，只会增加成本。最后，Ca

29、mpbell的故事说明了供应链合作伙伴在追求更高利润时的不同方式。像食品杂货这样的功能型产品往往具有高的价格敏感度，而在供应链上的谈判也很激烈。如果一家公司能让它的供应商降价一分钱，让它的客户接受一分钱的涨价，这些让步会对公司的利润产生巨大的影响。在这种供应链关系的竞争模型中，供应链的成本假设是固定的，制造商和零售商通过价格谈判来竞争更大份额的固定利润。相反，Campbell的持续补货策略包括了一种模式，在这种模式下制造商和零售商共同合作在整个链条中削减成本，从而增加盈利数额。合作模式可以是强大的，但它确实有缺陷。 很多时候，公司认为不可能有太多的赚钱方式，他们决定同时参与合作和竞争的游戏。

30、但是这种策略不起作用，因为这两种方法需要截然不同的行为。 例如，考虑信息共享。 如果你是我的供应商，而且我们正在谈判价格，那么你最不想做的事情是与我分享有关你的成本的信息。 但是，如果我们希望通过将每项任务分配给我们能够最便宜地执行的任务，从而降低供应链成本，那么我们都必须这样做。创新型产品的响应型供应链需求的不确定性是创新产品的本质。因此，如何应对这一问题是为此类产品创建响应型供应过程的主要挑战。我已经看到企业使用4种工具来应对需求的不确定性。为了打造一个响应式的供应流程，管理者需要了解每一个流程，然后将其与公司的特定情况相结合。尽管这听起来很明显，但许多公司的第一步就是接受创新产品所固有的

31、不确定性。 在寡头垄断下成长起来的公司，竞争较少，客户较为温和，零售商较弱，因此很难接受当今许多市场存在的高度的需求不确定性。 他们倾向于宣称高水平的预测错误是不可接受的，他们实际上要求他们的员工足够努力地思考周到并且长远，以实现预测的准确性。 但这些公司无法消除不确定性。 在创新产品方面，必须接受不确定性。如果对产品的需求是可预测的，那么该产品可能不够的创新，无法获得高利润率。 事实是，风险和回报是相关的，最高的利润率通常伴随着最高的需求风险。一旦一家公司接受了需求的不确定性，它就可以采用三种协调策略来管理这种不确定性。它可以继续努力减少不确定性例如，通过寻找可以作为领先指标的新数据来源，或

32、者让不同的产品尽可能地共享通用组件，从而使组件的需求变得更可预测。它可以通过缩短交货期和增加供应链的灵活性来避免不确定性，这样它就能生产出订单，或者至少在需求出现的时候更精确地生产产品，并能准确预测。最后，一旦不确定性尽可能减少或避免，它就可以用库存缓冲或过剩产能来对冲剩余的不确定性。松下电器公司(Matsushita Electric)旗下的子公司-国家自行车公司(National Bicycle)和奥伯迈耶(Obermeyer)公司的经验表明，这三种策略可以通过不同的方式混合起来，从而形成一个响应性的供应链。National Bicycle作为一个小型但成功的子公司繁荣了几十年。但到了20

33、世纪80年代中期，它陷入了困境。在日本，自行车主要是作为一种廉价的交通工具而购买的功能型产品，而销售则是持平的。自行车已经成为一种以低价销售的商品，而日本的高劳动力成本使得National Bicycle无法与来自台湾和韩国的廉价自行车竞争。1986年，为了挽救局面，松下任命了另一位没有自行车经验人来担任该子公司的总裁。新总裁Makoto Komoto发现该子公司有很多优势: 制造和计算机方面的技术专长，高技能的劳动力，强大的品牌名称(松下)，以及9000家经销商的网络。Komoto还注意到，National Bicycle有一个创新的产品部分，它享有很高的利润率: 运动自行车是富裕的消费者纯

34、粹为了娱乐而购买的。他的结论是，National Bicycle唯一的希望是专注于这一领域，利用该公司的优势，开发出一种能够提供运动自行车的响应式供应链，同时避免因其短暂的生命周期和不确定的需求而导致生产过剩的高风险。根据Komoto的愿景，一位顾客将访问一家松下经销商，并从200万种选择中选择一款自行车包含尺寸、颜色和零部件，并使用特殊的衡量标准来找到他或她需要的框架的特定尺寸。 订单将传真到工厂，电脑控制的焊接设备和技术工人将在两周内制造自行车并将其交给客户。Komotos radical vision became a reality in 1987. By 1991, fueled b

35、y this innovation, National Bicycle had increased its share of the sports bicycle market in Japan from 5% to 29%. It was meeting the two-week lead time 99.99% of the time and was in the black.在1987年，Komoto的大胆愿景成为现实。到1991年，在这种创新的推动下，National Bicycle在日本的运动自行车市场份额从5%增加到29%。它99.99的时间都默默地用在了完成两周交付的任务上。Na

36、tional Bicycle的成功是通过避免不确定性实现的响应式供应链的一个好例子。当顾客走进零售店时，National对于顾客的需求毫无所知。但这并不重要：按订单生产系统可以让供应与需求相匹配。 通过从几款自行车大幅增加到200万种自行车，它可以促使顾客牺牲即时可用性，并愿意等待两周时间再取车。National的方案只是一个新方法,叫做大量订制化生产的一部分:建立定制大量产品的能力，并将其交付到接近大规模生产的价格。许多其他公司也发现，他们也能从这种战略中获益。例如，宾西法尼亚州库珀斯堡的Lutron电子公司，通过给客户提供一种基本上不受限制的技术和流行样式的选择，成为了调光开关和其他照明控

37、制的世界领先者。Lutron负责制造业务的副总裁Michael W. Pessina说:“由于我们的产品线多样化，客户需求是无法预测的。然而，通过配置产品的时候，我们可以为客户提供巨大的品种多样性，并快速完成订单，而无需大量的库存。大规模定制化生产不是没有挑战。 例如，在冬季，当没有人买自行车时，National Bicycle会用它的工厂做什么？ 它建立了一批高端运动自行车的库存。 另外，大规模定制并不一定便宜。 National的定制生产比自行车的流水线量产需要三倍的劳动力。 有趣的是，20世纪初亨利福特向相反的方向发展 - 从工艺到大规模生产 - 的主要原因之一是削减了劳动成本，他成功地将劳动成本降低了三分之一。 那么改变了什么使得大量定制生产变得可行了呢？ 富裕的消费者愿意为高利润的创新产品买单； 并且这些创新产品需要比功能性模型T不同的、更昂贵的但响应更快的生产过程。总部位于科罗拉多州的阿斯彭的Sport Obermeyer，设计和制造时尚滑雪服，并将其分销到全美各地的800家专卖店。由于其95%的产品每年都是新产品，因此它不断面临着需求不确定性的挑战和风