电力事业部管理制度正式版

1、营销中心管理制度、 总则1）为了提高本公司经营业绩，加强电力市场的开发及维护，公司决定确立电力事业部制度，加强各种业务管理。2）电力事业部营销策略：团队运作，同时为加强大项目筹划能力。建立卓维品牌形象，同时以建立长期合作关系为目的。3）加强电力市场信息的反馈和分析，协助总经理做好电力市场的战略规划。4）适用对象：全体电力事业部职员；二、组织架构及岗位职责1、组织结构总经理电力事业部经J综合管理1! 1r1项目主管高级项目主管。r-i项目主管2、岗位职责1）电力事业部经理直接上司：总经理主要工作：制定并推进实施全面的市场策略、销售战略、销售方案，有效地管理电力行业 客户。岗位职责：（1）协助总经

2、理建立全面的营销体系、销售战略；（2）制定并组织实施完整的销售方案；（3）与客户、同行业间建立良好的合作关系；（4）为公司提供准确的电力行业定位，及时提供电力行业市场信息反馈；（5）引导和控制市场销售工作的方向和进度；（ 6）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；（7）掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；（ 9）主持或者参与各地级市电力行业重大项目合同的谈判与签订工作；（10）协助处理大电力行业客户投诉，跟踪处理投诉结果；（11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；（12）深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；（13）管理、监督和控制电力事业部费用

3、使用情况；（14）主持对区域经理进行绩效考核和过程管理；（15）完成总经理临时交办的其他任务。2）高级项目主管直接上司：电力事业部经理主要工作： 独立制定并实施本区域客户跟进计划，项目筹划及客户管理计划；（1）参与电力事业部市场营销策略的制定；（2）执行电力事业部营销策略并对区域市场开拓进行策划；（3）制定本区域客户关系维护计划、项目筹划；（4）配合公司层面电力项目的跟进、谈判及成交；（5）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；（6）主导所负责区域业务开展工作，落实本区域货款的回收；（7）控制所辖区域销售费用开支；（8）主持项目的谈判及成交；（9）处理客户投诉；（10）协助

4、制定和实施绩效改善计划；（11）完成电力事业部经理临时交办的其它任务3） 项目主管 直接上司：电力事业部经理 主要工作： 负责本区域电力市场信息的搜集，客户基层关系的建立，客户需求的挖掘；岗位职责：（1）参与电力事业部市场营销策略的制定；（2）执行电力事业部营销策略并对区域市场开拓进行计划；（3）负责本区域客户基层关系维护，客户需求信息的挖掘；（4）负责本区域电力项目的跟进、谈判及成交；（5）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；（6）主导所负责区域业务开展工作，落实本区域货款的回收；（7）控制所辖区域销售费用开支；（8）主持项目的谈判及成交；（9）处理客户投诉；（10）协

5、助制定和实施绩效改善计划；（11）完成电力事业部经理临时交办的其它任务；4） 综合管理 直接上司：电力事业部经理 主要工作：协助电力事业部完成部门日常事务管理工作； 岗位职责：（1）协助电力事业部经理和区域经理输入、维护、汇总销售数据；（2）协助部门经理进行区域经理的选拔、培养、考核工作。（3）协助电力事业做客户管理及市场开拓工作；（4）进行成本核算，提供商务报表及部门销售业绩的统计、查询、管理；（5）依据统计整理的数据资料，向经理提交参考建议与方案，用于改善经营活动；（6）整理公司订单，合同的执行并归档管理；（7）协助电力事业部做好客户的联络、售后服务工作；（8）内部收支、往来账核对等账目处

6、理；（9）接待来访客户及综合协调部门日常行政事务。三、基本守则1、严格遵守公司保密协议，客户资料、项目状况、部门会议内容及其它电力事业部资 料不得外传。2、服装整齐、洁净（着装具体要求见公司规章制度） ，上班时间内须保持精神饱满的工作状态3、严格遵守公司上班作息时间，不迟到、早退。请假者必须填写请假申请单，批准后 方可休假，未办理请假手续者作旷工处理。任何请假以不影响部门工作为前提，请 假手续按公司规定流程办理。 （详见公司请假制度）4、市场部设专人负责考勤，每天检查员工迟到、早退、旷工等出勤情况。以每月1 日至 31 日为当月考勤记录时间，考勤员负责于每月 3 日前将上月部门考勤上报部门 负

7、责人，作为员工绩效考核的依据。5、努力学习、 提高自身的业务素质和专业知识， 加强个人品德修养。 要有工作责任心， 争取高效优质完成每项工作任务。6、工作中服从管理，加强协作，积极主动反映工作中出现的新情况、新问题、并提出 合理化建议。7、接听客户电话礼貌用语“您好，卓维电力事业部，XX” 。四、会议制度电力事业部会议制度分为二类：例会和临时会议；1、主要是周例会：每周一上午 09：30 开会；1）会议内容：上周遗留问题；本周计划；需要资源及支持；2、临时会议：由部门经理临时组织会议，时间根据实际情况而定；主要有三种形式；第一、公司制度贯彻会议；第二、项目筹划和讨论会议；第三、销售培训会议；五

8、、工作汇报制度1 、 工作日报1 ）目的：为了获得部门经理更好的指导和支持， 并且方便自己对日常工作总结、 分析；2）填写规范： 在CRM日常工作选项中，新增任务在任务主题中填写“星期X工作日报” 在时间选项中选择“一天”在任务描述中填写“当日工作计划”在完成情 况中填写“完成情况，如果没有完成请填写存在问题及计划”3）填写制度： 电力事业部职员工作日当天必须在 CR加填写工作日报； 如有特殊原因，则须在第二天上午 9 点以前填写，否则以没填计；2、周报（周总结和周计划）1）目的：为了避免工作疏露和获得公司资源支持，需对本周工作中存在的问题进行分 析，并列出下周计划；2）填写规范： 周计划：在

9、CRMB常工作选项中，新增任务在任务主题中填写“第X周总结” f在时间选项中选择“一周” f在任务描述中填写“当周工作计划” f在完成 情况中先不要填写，等周末再写完成情况。 周总结：在CRM日常工作选项中，点本周的工作计划f选择修改，在完成状况 中“填写针对本周计划的完成情况” 。3）填写内容： 周计划：主要是下周的工作重点，需要支持和资源的在周计划中说明，以便部 门经理安排； 周总结：主要是针对周计划的工作重点，说明它的完成情况及存在的问题；4）填写制度： 电力事业部职员当周必须在 CR附填写本周计划完成情况与下周工作计划； 如有特殊原因，则须在星期一上午 9 点以前填写，否则以没填计；3

10、、月报1）目的：对本月工作的回顾，找出本月工作的成果和缺点。2）填写规范： 在CRM日常工作选项中，新增任务f在任务主题中填写“X月工作报告” f在 时间选项中选择“一个月” f在任务描述中填写“当月工作回顾，分两部分： 一为工作成果；二为工作中存在问题；” f在完成情况中填写“下月工作重点” C3）填写制度： 电力事业部职员当月必须在 CRM中填写月工作报告； 如有特殊原因，则须在第二个月上班第一天下班前填写，否则以没填计；4、出差报告1） 目的：为了方便出差期对工作进度和客户进展的把握，必须填写“出差报告”。2）填写规范： 出差报告填写规范：新增任务f在任务主题中填写“XX出差报告”（XX

11、为地区名）f在任务中填写出差“工作内容” f在完成情况中填写“出差效果，存 在问题及下一步计划”3）填写制度： 出差期间可以不用在CRM中填写工作日报，出差回来再填写“出差报告”；5、日常工作汇报1）目的：为了获得及时的支持，电力事业部职员在工作中遇到问题，要及时的口头汇 报部门经理。2）责任承担： 如果没有汇报，发生问题后由本人全部承担； 如果有汇报，发生问题后，由部门经理和本人共同承担；六、客户管理制度客户管理的原则：分级管理的原则；重点客户重点管理的原则；动态管理的原则；1、客户分级制度1）客户分级制度； 电力事业部客户分为二类，第一类是交易客户：跟公司以前有过交易的客户； 第二类：无交

12、易客户，以前没有交易的客户； 交易客户分级：重点客户，一般客户；（A、B级） 无交易客户分级：重点客户，一般客户，有潜力客户；（A、B C级） A 级客户属于重要客户，主要描述：重点跟进客户、公司或者个人有相关资源 可以辅助市场开拓； B 级客户属于一般客户，主要描述：项目主管与该客户关系处理的比较好，并 达成一定的合作共识； C 级客户属于潜力客户，主要描述：该客户有一定潜力，但从市场和技术不属 于我们重点开拓区域；2）客户等级管理制度； 随着合作加深，客户的等级会不断的变化，项目主管可以根据市场开拓状况来 调整客户的等级。 客户等级变化决定在该客户投入的时间和资源不同，所以项目主管所负责客

13、户 等级变化后必须在工作汇报中体现；2、客户资料管理制度 2）目的：客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及营销策略的制定；3）新客户资料填写规范与内容； 为了方便对客户资料的记录， 针对电话开发的客户或者初次拜访的新客户， 必须 把客户资料填写到CRM中; 必须填写内容：客户名称、联系人、联系人职位、联系电话、客户状态； 针对客户拜访：每一次的拜访都要在CRM勺客户选项中，新建任务，把客户拜访的内容、拜访人、拜访的结果及存在的问题写清楚， 以便公司提供更好的资源支 持；4）客户资料更新制度；当发生影响客户跟进程度重要的电话，拜访、活动都要对客户资料进

14、行更新；3、客户信息管理1）客户信息的搜集主要包括： 客户的背景资料：客户的组织、客户的组织架构、组织政治；联系电话、通信 地址、网站、邮箱；区分客户使用部门、采购部门、支持部门；了解客户具体 的使用人员、采购人员、管理层和高层客户；了解客户同类产品或者解决方案 的应用情况； 客户信息化状况：高端集成方面：服务器、存储及数据库；网络方面：主要从 网络安全、网络规划、网络工程方面；安防方面：视频会议、监控等； 项目信息状况：客户最近的采购计划；客户最近项目要解决的主要问题；采购 决策人和影响者，谁做决定，谁确定采购指标；谁负责合同条款、采购时间、 预算； 客户关系信息：主要指客户的决策流程，主要

15、决策人在组织结构中的职责和行 政级别定义；了解主要人员的个人经历、教育背景、专长、兴趣、须好、行为 特点、家庭情况以及个人生涯发展趋势；了解不同层次的主要决策人、负责人 之间的关系；了解同类产品和服务客户使用情况； 客户规划信息； 项目信息：项目采购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等关键因素； 竞争者资料；了解竞争者公司的情况、背景、产品的情况；竞争者客户经理、 主要领导的名字、销售的特点；2）客户信息管理 所有客户必须填写客户信息反馈表作为 CRM客户资料的附件；、 客户信息反馈表的更新：所有客户必须按照客户信息反馈表来填写，并且有新的信息要及时更新在客户信息反馈表中，作为月度考核客

16、户信息反馈状况的依据；附表:客户名称客户采购流程客户各部门政 治最近项目规划竞争对手状况名称竞争对手主要的业务范围及优缺点；客户信息化状 况服务器状况存储及备份网络安全安防工程网络工程及 网络管理数据库备注：备注4、客户关系管理1）项目主管必须建立所负责区域客户关系的建立、维护及管理；2）客户关系建立是指与客户中层有一定的熟识，并通过交往获得一定量的客户信息， 如客户信息搜集所列；3）客户关系的维护，主要是指通过进一步的跟进，与客户达成共识，并把客户与公司 的发展结合起来；4）客户关系管理， 主要是指通过对客户不同层次、 不同人员的交往， 找出重点的关系， 及如何更好的使各种关系协调起来，为做

17、项目服务；5、客户投诉管理1）客户如对我公司任何部门、 任何人的投诉都必须反馈给部门经理，由部门经理协调 处理，保证客户满意度；七、项目管理制度1、项目的分类：根据项目的性质分为：战略项目、大项目、中型项目、小项目（超过200 万项目称为大项目， 50 万至 100万中型项目， 50 以下小项目，战略项目是对公 司业务拓展和战略发展有重大影响的项目）2、根据销售的流程把项目的销售分为六个阶段：1）项目信息开发阶段：关键点准确的信息；2）立项阶段：关键点：售前立项；3）提案阶段：关键点：有效的客户关系推进；4）招投标阶段：关键点：投标或议标5）商务谈判阶段：关键点：合同审批和合同签订；6）工程实

18、施阶段：关键点：工程验收和项目结项；3、项目信息开发阶段管理； 项目信息管理；从下面六个方面进行项目信息的搜集：需求、进度、竞争、 决策（人和过程）、预算、优势； 项目价值分析：通过分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产 品和技术的发展方向。4、立项阶段的管理；1）售前立项的目的：为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制， 策划和考核项目步骤与行为， 做好项目跟踪， 降低执行风险，提高项目成功率。2）立项管理原则：项目应符合公司的战略规划，市场策略和定位以及技术和服务的 经营方向；3）提出售前立项的项目，必须填写售前立项申请表如附件一，项目

19、要求有明确 的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；4）对投入的成本、销售费用和产出的毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是 否继续跟进此项目，售前立项申请得到最终申批通过后，才可以启动跟踪项目进 展，报销相关项目费用、申请技术资源和高层资源；5）项目的询价；只要经过立项的项目，填写询价表如附件二，经部门经理审批 后，交由商务部询价，预估超过 20 万项目询价由总经理审批；5、提案阶段的管理；1）项目立项后，制定项目目标和项目营销计划（如附件三） ，细化不同阶段的销售 策略和方法，组织各种资源安分工合作的原则实施计划。计划应该有具体的组织 结构和人员分工，并任命具体负责人、决策

20、人和技术负责人；2）项目主管及进的在CRM中更新项目的进展情况，具体操作如下：3）在CRM中制定销售行动计划；根据项目营销计划，制定阶段或周期性的销售跟踪目标和销售行动计划。 （形式主要有：市场活动、技术交流、参观考察、方案演 示会，客户拜访、高层公关、娱乐活动等）4）项目报价的审核， 10 万以内的报价由部门经理审批，财务审核； 10 万以上的报 价由部门经理审核，总经理审批； 根据核算方式可以把销售分为：纯硬件销售、以硬件为主体加小部分的工程 安装的销售、以工程为主体加小部份的硬件。 纯硬件的销售：对客户的报价毛利不低于 5%，且付款方式最低标准为：在无 资金风险的前提下，两个月内全部回款

21、。 以硬件销售为主体加小部份工程安装的销售：对客户报价毛利不低于8%，且付款方式最低标准为：在无资金风险的前提下，预付项目金额的30%，验收合格七日内付 65%，一年内质保金 5%.（硬件必须在保修期内） 以工程为主体加小部份的硬件的销售：对客户报价毛利不低于16%，且付款方式最低标准为：在无资金风险的前提下，预付项目金额的30%，验收合格七日内付项目金额 60%，一年内质保金 10%.（硬件必须在保修期内） 部门经理以此为标准进行审核和 10 万以内项目的审批；如果超过此标准必须由总经理审批； 所有项目的报价必须填写项目报价审批表，如附表六；5）在了解竞争者的能力和客户需求的情况下，确定公司

22、参与竞争所需要的资源、技 术和能力，选择合适的合作公司；6）利用项目建议书的方式提出解决方案；6、招投标阶段的管理；1）在招投标阶段，项目主管的主要工作就是根据招标文件写投标书。2）对成本和利润进行分析；3）制定投标方案整体策略；4）投标成功或失败填写投标成功 / 失败分析表，见附表四7、商务谈判阶段的管理；1）商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、第三方产品部分管理；合同的审批以 财务部合同审批流程为准；2）商务谈判过程中和预期相比，合同金额、利润会发生很大的改变，如有变化要以 口头或者书面的形式请示领导；8、工程实施阶段的管理；1）完成售前与实施交接工作，填写项目任务单，由部门经理审批，交

23、项目部安排；2）项目实施按照公司项目管理办法做好与项目经理的沟通、客户的协调，成功实施 项目，保证客户满意度；9、技术支持管理办法；1）合同签订前，以市场人员为主导；合同签订后，以项目经理为主导；2）技术支持流程：针对立项的项目，由电力事业部填写技术支持申请单，明确客户 需求及预期，根据不同的业务类别交相关部门协助办理，具体如下； 纯综合布线类项目，由该项目市场负责人填写技术支持申请表，交给项目部，由 项目部出方案； 综合布线类，涉及到二层网络的，该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目 部进行现场勘查，技术支持中心根据现场勘查结果进行设备选型，提交相关技术 文档给项目部负责该项目的项目经理，

24、由项目经理出整体方案； 综合布线类，有涉及到三层网络的，该项目市场负责人填写技术支持申请表，项 目部进行现场勘查，然后由技术支持中心提方案给项目经理，由项目经理进行整 合； 安防类，由该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部进行现场勘查，并把 勘查结果交技术支持中心进行设备选型， 把设备选型资料交给项目部项目经理进 行汇总，整合； 服务器、存储、备份、安全由该项目市场负责人填写技术支持申请表，技术支持 中心协助，出整体的方案； 集抄类，由该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部出方案。项目经理如 有涉及到集抄技术方面的由研发部支持； 机房类，由该项目市场负责人填写技术支持申请表， 项目部项

25、目经理主导出方案， 如有涉及到防静电、动态监控由技术支持中心负责，其它系统的设备选型也有技 术支持中心负责； 通信、技改类，该项目市场负责人填写技术支持申请表，由项目部总协调，由技 术支持中心出方案，涉及到传输、语音部分由项目部项目经理负责； 维护类项目，该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部出整体方案； 涉及工程的项目，由项目部提交现场勘查报告，交财务部预算员做出预算方案；10、提交客户资料管理办法：1）在合同签订前的技术方案、资料、项目建议书全部经过本部门经理审核后，交给 电力事业部项目负责人，由电力事业部项目负责人，统一发给客户；2）合同签订后，与价格、合同、预算、项目结算书由电力事

26、业部项目负责人，统一发给客户；附表一、售前立项审批表申请部门立项申请人申请日期项目级别战略项目大项目中型项目小项目客户名称项目全称项目类别技术服务通信、技改安全高端集成其它项目预计金额预计毛利预计销售费用立项阶段提案阶段招投标阶段商务谈判阶段工程实施阶段决策方面主要决策人及决策流程方面需求方面主要解决的问题；竞争方面主要竞争对手的优劣势方面确定我们是否有优势客户关系方面客户与我们之前的关系现状方面分析；技术方面从技术角度分析；商务方面从资质、成本方面分析；风险方面那些因素会导致失败？成功了对我们有什么影响？失败了对我们有 什么影响？战略价值备注审批部门经理意见项目总监意见财务总监意见总经理意见

27、技术支持 中心经理 意见附表二、询价表部门项目主管询价日期设备清单设备名称及品牌型号数量单价金额备注询价特殊要求是否需要同一品牌两个地方询价？要求回复日期实际回复日期部门经理意见商务总监意见总经理意见附表三、报价审批表部门项目负责人项目名称项目概况项目成本材料成本工程成本费用预估利润率预估财务部意见针对预算部分进行审核；部门经理意见总经理意见附表三、投标申请表项目负责人项目名称客户名称投标时间项目概述主要从投标的目的、投标的可行性方面分析；部门经理意见从投标的可行性方面；技术支持中心评审意见从技术角度评审标书；项目部评审意见从项目实施的角度；财务部评审意见从利润的角度；总经理评审意见整体战略把

28、握方面确定要不要投标？备注附表四：技术支持申请表项目名称计划要求时间客户联系人电话支持地点项目基本情况描 述：1、项目规模。2、系统现状。3、技术支持的具 体内容及要求。4、客户的要求及 预期（投资、质 量、进度）。1、申请人要求提供的支持类型（打2）:设备验收 故障处理设备安装、调试技术交流（客户交流） 其他：2、项目类型（打2）:安防类系统集成类集抄类其他：3、 要求申请人提供给技术支持部门关于该项目的以下相关技术资料（打2） : 合同 技术方案 设备清单 厂家资料 软件 用户需求：（或另纸附）申请人：年月日申请人部门经理意见：申请人部门经理签名： 年月日技术支持部门经理意见：技术支持部门

29、经理签名： 年月日相关部门经理意见： 经理签名：年月日技术支持回复项目负责工程师完成时间项目跟踪完成情况（要求 列出各工序花费的时间 及参加人员）。比如：1、现场勘查。2、图纸绘制。3、方案编制等。附表五：项目投标成功/失败总结客户名称项目名称主要成功的原因主要失败的原因战胜的竞争者取得胜利的竞争者备注八、费用管理制度第一章总则第一条 目的：为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，提高经济效益，本着 合理、节约的原则特制定本制度。第二条 管理方法：公司费用管理通过预算管理、额度管理、行政管理和过程管理 四种方法。除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。管理方法：采用预算管理、额度管理、过程

30、管理相结合的费用项目有：项目业务费用、通讯费。管理方法：采用预算管理、过程管理的费用项目有：市场推广费、差旅费、广告费、其 他相对变动费用。管理方法：采用预算管理和过程管理相结合的费用项目有：项目业务费用（合同签订前业务费用、合同签订后业务费用）管理方法：除此之外的相对固定费用采用预算管理。对“市场推广费”项目公司单独制定管理制度。注：合同签订前交际费按照电力事业部费用管理办法第三条销售费用分类*销售费用项目差旅项目交际费基层架构性费佣金注：基层架构性费用和高层架构性的费用属于市场推广费位技术主管、项目负责人为了建立关系而产生的费用；基础架构性的费用计入项 目业务费用，在签单项目业务费用额度中

31、抵消、并在绩效考核中进行考核。高层架构性的费用： 主要指的是公司的高层为了辅助市场开拓跟有关单位领导接 洽而产生的交际费。高层架构性的费用计入分为两部分：总经理应电力事业部申 请协助公关所产生的费用计入电力事业部总的销售费用 （仅和本次项目有关的费 用计入电力事业部费用） ; 总经理为了公司战略目标进行的公关所产生的费用计 入公司总体成本。第二章 项目业务费用第 四 条 项目业务费用： 是指电力事业部项目主管开拓市场，维护关系，难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。 主要指餐费 （项目交际费用）、礼品费、礼金等。第 五 条 根据电力的业务特点：电力事业部项目交际费用（指因市场开拓需要，

32、发 生的餐费、礼品费用）实行分阶段管理；1、开拓市场阶段；为了保证开拓电力行业市场，每一位项目主管，公司给予固定的报销额度 0.6 万元 ，由项目主管自我控制报销额度。特殊情况，由 部门经理审核，总经理特批； 所有的项目交际费用，严格执行事前填写 项目交际费用申请表 ，事后由部门经理、财务总监审核制度，如发现有与事实不符，财务有权拒绝报销； 项目主管有项目成交者， 根据项目金额确定相关费用额度， 并把费用额度累 加到项目主管报销额度中； 如果费用报销额度已经使用完了， 还没有出业绩者， 发生的项目交际费用必 须等到出业绩后用相关的费用额度报销；2、项目成交阶段； 新开拓客户项目成交后，为了加深

33、客户关系， 做成行业客户，由总经理特批 所需的项目交际费用；3、客户维护阶段：有过交易的客户，则按照项目利润总额和项目利润率来确定费用报销的额度；第 六 条 电力事业部根据项目利润总额和利润率来确定项目主管费用报销额度；1、项目利润 =项目总金额 -税金- 项目业务费用 -佣金- 预计维护成本 -以前未签单 项目发生项目业务费用 ;2、所有项目的合同根据项目利润率分为三种：w 8% 8%-20% >20%新客户项目合同签订前对应的利润率可以开支的项目交际费用额度为项目利润的：2%、4%、5%。合同签订前对应利润率可以开支的佣金比例为项目利润的：3%、5%、 10%，开支特殊业务费须提出书

34、面申请，由电力事业部领导审核，总经理审批。3、 针对客户维护阶段的项目交际费用额度依交易次数递减，第二次交易项目业务费用额度为新客户项目业务费用的 70%，第二次以后项目业务费用额度为新客 户项目业务费用额度的 50%.4、合同签订前项目交际费用 超过项目利润额度的，项目业务费按超支额的 50% 直接在业务提成中扣罚，其他 50%计入项目主管的项目成本。佣金超过比例的部 分 100%直接在业务提成中扣罚，总经理特批除外。5、项目未签单，项目业务费用超过限额的部分，在经办人下一个项目的业务 提成中 100%扣罚，项目未签单的原因是因为技术或者其它的原因，经总经理特 批的除外。特批的项目费用由项目

35、经办人填写 特批项目费用申请表 ，特批流 程见附件。6、合同签订后的附加成本，在维护期内，如果是辅助验收、产品问题发生的项 目交际费用则计入项目成本。 （因为施工、技术的问题处罚相关责任人所得的罚 金补回电力事业部）7、全部项目特殊费用的开支， 根据项目实际状况和项目利润额填写 项目佣金 申请表 由电力事业部经理审核， 总经理审批。（特批费用见特批费用审批流程。 ） （备注：项目特殊费用的发生必须电力事业部经理或财务总监陪同）第 七 条 关于项目主管项目交际费用，电力事业部实行严格的事先申报，事后审核 的制度。费用发生前由相关负责人填写项目交际费用申请表 （见附表二），部门经理审 核，500

36、元以下由部门经理审批， 500元以上由总经理审批。部门经理、总经理特批外，对 采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。第 八 条 凡是因工作需要对外赠送礼品 （包括公司产品）、礼金的，由相关负责人提 出申请，部门经理审批 500 元以下的礼品、 500元以上由总经理或其授权人审批后，方可 执行。第 九 条 项目交际费用的报销：在项目主管费用报销额度内的项目交际费用， 500 元以下由部门经理审批，财务总监审核；超过 500 元的项目交际费用由部门经理、财务总 监审核，总经理审批；第四章 电话费第 十 条 电力事业部经理、项目主管移动电话费标准实行定额定人管理，补贴标准;职务业务特性基本标准（

37、元元/人）部门经理400/ 月高级项目主管300/ 月项目主管200/ 月第五章 差旅费第 十一条 差旅费是指因公外出发生的各种交通费、 住宿费、伙食费补助等。（出 差标准按公司出差管理制度执行）第 十二条电力事业部出差实行事先申报制度。项目主管人员当日未往返地区出差实行事前申请制度，依据差旅费标准和预计出差时间填报出差申请表，三天内由部门经理审批，超过三天由部门经理审核，总经理审批。因特殊原因未能事前申请的，应于回公司后一周内补办申请审批手续。没有经过批准的出差申请表，财务部不予借款和报销。第十三条出差借款额度和程序：1、 各类出差人员需借款者，在填报出差申请表同时填报 借款单，参照审批权限

38、报 经核准后，转财务部门复查并办理借款。2、 出差后的各类发票、单据，按业务招待费、差旅费（长途交通费、住宿费）的填 报根据公司统一规定；3、差旅期间发生的共同费用报销，报销单需有同行人员签名确认。4、 出差借款额度：项目主管总的借款额度不能超过 5000元；第 十四条电力事业部销售费用预算追踪， 电力事业部领导主要根据 CRM追踪电力事业部销售费用的利用状况及问题，及时解决问题。第六章电力事业部销售费用奖惩制度（a）如果有虚报项目业务费用的一经发现立即辞退。（b）检举他人虚报项目业务费用奖励 200元。 附表一：佣金申请表申请人时间项目项目名称项目阶段项目金额申请项目佣金的原因：申请人部门职

39、务被接待主要人员情况说明：我司陪同人员姓名职务备注共人接待事由说明：费用项目小计金额（元）总经理 附表四 单位：申请日期：年 月曰总经理经理经办部门经理项目交际费用申请表九、薪酬制度1、总则第一条 电力事业部骨干职现实行年薪制；第二条为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定销售骨干收入水平，充分调动骨干职员的积极性和创造性，促进企业经济效益的增长，特制定本条例。第三条本条例所指企业销售骨干指的是电力事业部高级项目主管、项目主管。第四条实施年薪制的基本原则：（一）销售骨干年薪水平要与个人销售业绩、部门业绩挂钩；（二）销售骨干年薪核算办法、支付方式要与企业员工收入分配分离；（三）既有利于建立

40、销售骨干的激励机制，又与社会的经济发展水平和企业的承受能 力相适应；（四）加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。2、年薪的构成及核定办法第五条年薪构成：年薪收入由基薪、年薪中效益薪资、福利、津贴四部分构成。第六条 年薪中基薪的确定。 根据销售骨干的学历、经验、能力及年销售合同总额来确定； 基薪根据每年销售合同变化情况进行调整。 基薪的构成：基本薪资+技能薪资+职务薪资+绩效薪资+司龄薪资+津贴（学历、职称等） 基薪月发放标准：基薪月发放标准为 年薪标准 平均分摊为十二个月薪资后按 年薪的 70%发放， 基中 10%作为月度基础考核 ，剩余 30在年终考核后按效益薪资 发放。 基薪的调整

41、依据年度绩效考核结果为基础，同时充分考虑公司所有职工的工 作状况和公司当年经营状况和每月、年终绩评成绩进行全员统一评价和调整。 基薪的年度调整应按每年经营盈利的前提下，依据当年的绩效考核成绩和综 合评估结果进行。 基薪的调整应按公司所有员工的比例和晋升情况进行。一般情况下基薪的调 整与员工的职位和绩效充分挂钩： 本着“能者上，庸者下；职位和绩效、 薪资挂钩， 易岗易薪；效高者上，效低者下；多劳多得”原则调整。第七条 年薪中效益薪资的确定 效益薪资依据前一年度绩效考核的结果和销售合同完成情况进行综合评价， 并进行相应的调整（该项目的调整根据职工的职位、基本薪资的基薪、年度 绩效考核同步进行） 。

42、 效益薪资的构成：年薪中效益薪资X年终考核得分 +提成薪资+奖金。 第八条 福利、津贴根据公司制度规定；第九条 年薪的支付和管理 销售骨干年薪的支付办法，按职级基薪百分比分月付给经营管理人员作为基 本生活费，剩余基薪的按月转入效益薪资收入 （ 风险抵押金 ） ，用于指标考核，不足 扣罚额度的从第二年基薪中扣除。 年薪发放时间暂定为本年销售合同结束后，七个工作日内发放。 第十条 销售合同管理办法 电力事业部项目主管、高级项目主管入职前必须签订全年销售合同，公司根 据学历、经验、能力来确定可以签订的全年销售合同总额； 公司依据全年销售合同来确定项目主管、高级项目主管的年薪； 全年销售合同前二个月为

43、试用期，试用期发放电话费、住房补贴，但不享受 保险等福利；试用期合格转正后即可享受公司所有福利； 销售骨干试用期工资为月发放标准； 在试用期内，公司和销售人员均有权终止销售合同； 销售合同提前完成，销售人员可以拿到之前月份效益年薪；销售人员可以提出变更销售合同总额，之后月份按照新的销售合同总额发放工资； 销售合同没有完成，根据年终绩效考核状况，按照考核比例发放效益年薪并且可根据所负责区域关系建立状况及开拓情况，进行扣罚； 合同金额与底薪对照表；（薪资单位：元）销售合同总额年薪标准基础年薪效益年薪月预支标准300万4200029400126002450400万516003612015480301

44、0500万6000042000180003500700万78000546002340045501000 万96000672002880056001500 万120000840003600070001500万以上实际再定 业绩核算办法:本人负责区域内电力行业的销售额全部算本人业绩，要求平均毛利率达到8%以上，包含8%特殊情况由总经理审批；因本人资源，所得非本人所负责区域内其它行业销售业绩，按照业绩的80%算入签订合同内的销售业绩，提成按市场部提成的80%第十一条电力事业部提成制度； 电力事业部提成以销售合同额的 （项目利润）为基础核算；1）以项目利润计提成（不含个人所得税）2）项目利润=项目收入

45、-项目成本-项目税金-项目费用3）项目成本=硬件成本+工程成本+资金成本+维护成本 项目费用=销售费用+佣金 毛利=销售额一材料成本一销售费用一税金一工程成本一佣金一资金成本； 销售费用是指针对此项目发生的销售费用； 工程成本以预算为准；由公司内部招标后的工程价确认为工程成本。（当公 司内部招标超过市场部工程预算15%寸，上报总经理协调解决。） 资金成本：按照实际占用公司资金的资金成本来计算； 资金成本计算公式=回款金额*资金占用时间（月）*4.72 %。；资金占用时间=回款金额的日期-合同签 订日期；预付款不计算资金成本。 公司提成比例与利润率挂钩; 提成比例表：利润率提成比例5%以下，不含

46、5%没有提成5%-15%项目利润10%15%以上项目利润12% 集抄项目每户的进货成本为150元；（含税） 公司战略性项目，经总经理特批，可以算入销售合同业绩，并提成，提成 比例由总经理根据实际状况确定；十、绩效考核制度第一章总则第一条目的为在广东卓维网络有限公司建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发 挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制 度。第二条原则（一）考核尽可能支持战略和文化；（二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；（三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；（四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适

47、用于电力事业部的考核。第二章考核的对象、维度和周期第四条 考核对象为电力事业部职员。第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面， 包括绩效维度、态度维度、 能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采 用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。 包括每个岗位日常工作和每个阶段 的工作重点。2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神， 以促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度维度

48、 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1. 积极性、协作性 、责任心、纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包 括以下几类：能力考核指标：1. 领导能力2. 沟通能力3. 判断和决策能力4. 计划和执行能力5. 学习知识能力第六条 电力事业部考核分为月度考核和销售合同期末考核； 月度考核主要对基础的工 作过程考核，采用定量考核与定性考核相结合的方式进行；销售合同期末考核主要对销售 合同总额与实际完成情况和合同期月度考核汇总的考核，主要为定量考核。第七条 考核周期项目主管、 项目高级主管基础考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一

49、天为当月 考核期，合同末期考核为对销售合同期的综合考核。第八条 考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。 考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档， 考核打分不公开。第三章 月度考核及销售合同期末考核的维度第九条 月度考核的主要维度 月度考核的主要维度：能力维度、态度维度； （具体如月度考核表） 销售合同期末考核主要维度：绩效维度； （具体为销售合同期末考核表）第四章 考核结果运用第十条 月度考核结果运用连续三个月考核不及格，由部门经理建议辞退；月度考核结果作为合同期末考核基础工作的依据；第十一条销售合同期末考核结果运用销售合同期末考核结果与效益年薪挂钩，考核不及格取销效益年薪的发放;附考核表：项目主管月度考核表考评内 容指标类 型具体指标分 值考核者依据来源部门经 理满意 度部门经理满意度评