团队建设的五个发展阶段

1、团队建设的五个发展阶段每个团队建设都会经历五个发展阶段：组建期、激荡期、标准期、执行期和休整期。了解各个阶段的团队状态将对我们制定和执行团队建设取得帮忙。(一)组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为根底的组织，即以团队为整个组织的运行根底;二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。团队成员各自摸索群体可以接受的行为标准。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，主要应完成下列两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。1.形成团队的的内部结构框架团队的

2、内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、标准等。在其形成过程中，以下问题是我们必须要明白的。(1)是否该组建这样的团队?(2)团队的任务是什么?(3)团队中应包括什么样的成员?(4)成的角色分配如何?(5)团队的规模要多大?(6)团队生存需要什么样的行为准那么?2.建立团队与外界的初步联系主要包括：(1)建立起团队与组织的联系;(2)确立团队的权限;(3)建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行鼓励与约束的制度体系;(4)建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。在团队组建之初，团队成员比拟关注所要做的工作的目

3、标和工作程序。在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是人们对我的冀望如何?我如何才能融入团队?我们该做什么?有什么规矩?在行为方面那么可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投入;承受着可能的对个人冀望的含糊和不确定状况;保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度等等。(二)激荡期团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然巴以抵抗。而且，对于认为可以近年这个团队，还存在争执，互不助手。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤恨。抗拒、较劲

4、、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的根本原那么可能像讫风中的大树一样被打倒。这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以平安通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的局部，而是团队本身了。激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。1.成员与成员之间的激荡团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、办法、行为等方面的差别必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。其结果是，一些人可能暂时回忆避，一些人准备退出。2.成员与环境之间的激荡首先，这种激荡体现在成员与组织技术

5、系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出过失。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差。所以制定适应团队发展的行为标准已近在眉睫。再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好事的协调。最后，团队

6、与社会制度及文化之间的关系也需要协调。3.新旧观念与行为之间的激荡团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。表1-2是传统组织与团队的一些主要区别。由上表可知，在传统组织中进行地队建设将不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如，成员可能会因为胆怯责任、胆怯未知、胆怯改变等而拒绝新的团队行为方式;领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺弃严厉近年等。这时需要运用一系列伎俩来促进团队的成长。(三)标准期经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向标准。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，

7、彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关怀和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关怀的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为标准得到确立并为大家所接受新人。在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为胆怯遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事倡议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮忙他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。当

8、团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为根本达成共识时，这个阶段就结束了。(四)执行期养兵千日，用兵一时。在这个阶段，团队结构已经开始充沛地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充斥自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新办法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类办法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高

9、度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。(五)休整期在休整期，对团队而言，有下列几种可能的结局：1.团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反馈差别很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的那么很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。2.团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务(如一年为周期)之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员参加，或有原成员流出。3.团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队标准。在这里，皮尔尼克提出的标准分析法很是值得我们借鉴。首先，明确团队已经形成的标准，尤其是那些起消极作用的标准，如强人领导而