桂林三金药业案例

1、桂林三金药业案例2011 年 3 月 21 日，桂林三金2010 年年报对外发布：年营业收入9.83 亿元，实现净利润 2.59 亿元，每股收益 0.57 元。这在桂林的企业里，已经算很不俗的业绩了。但仍有细心的股民注意到，三金的营业收入较上年同期下降11.47% ，净利润下降 14.47% 。自 1984 年来，三金一直都在向前飞奔，而在 2009 年成功上市并募得 8 亿多巨资后，其脚步怎么会突然 “慢”下来？这难免让一直对三金极度看好的公众有大跌眼镜之感，一时间猜疑四起。“三金怎么了？ ”“三金是不是准备吃老本了？”面对公众的种种猜疑，三金人却似乎很沉得住气，没有做解释。这里面有着怎样的

2、玄机？居安思危透视经年发展积留的 “暗伤 ”如果要在三金找一个对这个企业了解最透彻的人， 董事长邹节明无疑是最好的了解对象。邹节明侃侃谈起了三金的历史：“ 1984年，桂林市中药厂（三金前身）首次组建独立营销队伍，从计划经济中跳出来独立走市场，走出了面临停产的困境。 ”“ 1989年，三金销路打开了，却因资金紧缺难以扩大发展，我们与中国药材公司联营，获得资金、技术和管理的支持，闯进了 全国 500 家最大医药企业 行列。 ”“ 1994年，面对外资、合资医药企业进入中国带来的激烈竞争，产业单一的三金抗风险能力显现出薄弱的一面， 我们及时把三金调整为多元化发展集团， 提高抗风险能力，实现产销双双

3、过亿。 ”“ 1998年，三金已不差钱、不差技术也不差管理，但国企留下的大锅饭、铁饭碗等传统观念却仍影响着内部职工， 我们果断实行股份制改造， 把职工积极性调动起来。 ”邹节明说，到 2008 年，三金的销售收入已接近 10 亿，这得益于股份制改造，但改革不是一劳永逸的， “医药业竞争越来越激烈，一些原有的竞争对手通过并购重组实力大增， 三金自己埋头苦干滚雪球的发展模式再快有限， 此时就要借助自身品牌、 技术优势吸收社会资源去做大， 企业壮大起来才能跟人家在同一个舞台上竞争，就像打拳击，轻量级选手怎么去跟人家打重量级拳赛嘛。”“于是在 2009 年，我们进军资本市场， 成功上市，企业又一次迎来

4、大发展机遇。 ”说到这里，邹节明才转入正题。“与三金相伴 40 年，事实已证明，在三金的每一个关键转型时期，我们作出的决策都是正确， 那是因为我们清醒地知道三金缺什么， 三金的软肋在哪里。 ” “居安更要思危，才能保证三金平稳发展。 ”“从 1985 开始，三金一直保持着近 30% 的年均增长速度，这么些年的高速发展，也同时留下了一些有可能影响三金进一步腾飞的 暗伤 产能饱和，生产、仓储基地分散，销售增速放缓等。如果我们小富即安，继续按原有格局发展下去，稍做小改小革， 三五年内也能实现每年小幅增长， 但公司上市后我们想的就不是只是维持现状了，而是有更大的发展目标。 ”“三金这么些年来的成功秘诀

5、，就是准确感知外界变化，始终抢先一步。”清理门户自砍 40 余家经销商 “破冰行动 ”2010 年底，三金做出一个令人匪夷所思的大举动， 一举砍掉旗下 40 余家一级经销商和 4000 多家合作药店。一般人看来， 做产品销售， 自然是经销商和零售点越多越好， 三金此举在当时被人认为是 “自残 ”。真相是什么呢？三金人把此举称为 “破冰行动 ”。公司综合办主任付丽萍解释： “企业发展到一定阶段，必须清理一些负担、丢掉一些包袱才好轻松上阵。 ”三金的 “破冰行动 ”源于销售行业面临的一个普遍头痛问题 经销商窜货。随着全国医药商业 “洗牌 ”的加剧，一些经销商为了生存， 违规操作行为增多，三金的主导

6、产品由于疗效确切，广告投放大，民众认知度高，作为 “眼球产品 ”和“硬通货 ”产品成为经销商低价窜货和药店低价吸引顾客的首选产品之一。2010 年 2 月起，三金产品在许多市场的批发价比出厂供货价还低。付丽萍说，甚至有些药店的三金片零售价跟出厂供货价相差无几。 究其原因，是销售渠道出了问题。本来，在三金的规范营销流程里， 是厂家向各大经销商供货， 经销商在各自经销区域内向各分销商供货， 再分销至各零售药店和医院， 药店和医院按全国统一定价销售。但一些经销商与分销商为追求利润最大化， 跨区域销售或者违规卖药， 就导致了市场价格混乱。三金营销总部办公室主任黄永庆说：“如果按以往经验，仅是对窜货经销

7、商进行处罚，那是治标不治本。在三金迎来新一轮大发展之际， 集团决策层宁愿暂时减少销售， 也要整顿销售渠道， 将部分扰乱市场、不诚信经营的分销商或零售药店从三金的供销名单上剔除出去。 ”2010 年 6 月，三金营销总部向董事会提交“控制营销三段论 ”的 “治疗方案 ”：“先减小放货量，让经销商手中积货销出去；紧接着梳理销售渠道，缩减无分销渠道、无零售终端的投机性经销商， 调查违规窜货的经销商， 发现一家砍掉一家；最后做好渠道终端 药店的维护，和药店签订协议，增加产品柜台陈列面积，要求药店承诺按国家规定价格销售。 ”最初看到这份 “处方 ”，邹节明心里是有所担忧的： “控制放货量， 销量会马上下

8、滑；砍掉老经销商，新经销商能否立即接上？ ”开会，讨论，再开会，再讨论，邹节明打算豁出去了，一锤定音： “哪怕有阵痛，为了企业长远发展，干吧。 ”这就是三金 “破冰行动 ”的由来。在这个 “清理门户 ”决策的背后，饱含着睿智和冷静。事实证明， “破冰行动 ”过后，三金成为最大的赢家。 2010 年，三金迅速清理了一批不合条件的分销商和合作药店后，立即赢得了那些 “按游戏规则出牌 ”的经销商们的赞誉，一举收复 “失地 ”。虽然预料之中的销售额大幅下滑现象如期而来，但三金人也清楚地看到，其销售渠道已悄然疏通。到现在，三金的一级经销商从 120 余家缩减至 40 余家，合作药店从 2 万多家减至 1

9、 万 4 千多家，但产品销量已逐步回升，市场价格体系也恢复正常。邹节明说，“我们会用两到三年时间来整合营销，2010 年的阵痛期已经过去，现在已经开始了恢复性增长。”刚发布的三金 2011 年一季度的报告显示，公司实现营业总收入2.32 亿元，净利润 5211.4 万元，分别比上年同期增长12.09% 、4.09% ，数据显示，三金控制营销的举措初见成效。扩大产能临桂新区开建制药基地要问 2010 年桂林的热词是什么？所有桂林人都能答出来，是“建设临桂新区，再造新桂林 ”。对这个热词， 三金人不仅了解， 而且看得更远， 他们有一整套把自己融合进“再造新桂林 ”的方案。三金上市募集到巨额资金后，

10、 立即启动了一个规模庞大的项目 三金现代中药城。中药城建在临桂县秧塘工业园区，占地1000 亩，投资 15 亿元，第一期工程包括三金片、 西瓜霜系列产品、 现代中药提取等现代化中药生产车间和现代物流仓贮基地等。项目建成，三金目前所有分散在桂林各处的生产基地及配套管理、办公、仓贮等设施将能集合在一起，实现集中化管理运营。所有迹象表明， 这个项目，对三金来说是势在必行的， 因为它的产能已经到了极限，生产基地必须得扩张。三金现代中药城项目负责人坦言，“以三金现有厂房生产能力计算，产能已经饱和，场地限制了发展空间。打个比方，企业产能只有10 万，但今年任务是11 万，在现有条件下只有通过提高效率，引进

11、新的生产线，或者员工加班加点能勉强完成任务， 但这个肯定不是长久之计， 如果你需求始终是大于产能， 或者需求越来越大的情况下，你就必须扩能。 ”邹节明说， “三金现在的厂房被居民区所包围，产能扩大带来的污染及噪音势必影响居民生活， 这不是一个有社会责任感的企业应该做的。 所以，必须另寻他途。 ”“另外，三金多元化集团经营模式发展至今，各个时期成立的子公司和生产基地分散在桂林各处， 主要的生产基地分散在金星路、骖鸾路和临桂人民大道三个地方，而配套的仓储设施则有的在城东，有的在城北，导致药材、药品的储运成本一直居高不下。 ”于是，在获得巨额融资后，三金就迫不及待把中药城建设项目拉上马来。是否可以这

12、样理解： 三金放慢脚步只是表象， 更深层的原因， 是三金欲以暂时的慢步走调整 “呼吸节奏 ”，为下一步提速积蓄体力？修炼内功创新产品积蓄后劲当三金年报对外公布，公众对三金业绩 “下滑 ”猜疑声四起之时，有心人也注意到，整个 2010 年，三金的掌门人邹节明比以前更少出现在公众视野，他干什么去了？“闭关修炼去了 ”，邹节明很难得地开了个玩笑。三金发家致胜的看家法宝是什么？估计没有谁比邹节明更了解了。从 1985 年独创西瓜霜现代化生产工艺，成功研制出西瓜霜润喉片和桂林西瓜霜，西瓜霜因邹节明而发扬光大，邹节明和桂林三金也因西瓜霜而闻名全国。因此，改革创新、研发新产品和新工艺就一直被三金人当作企业发

13、展的不二 “法宝 ”。邹节明说， “目前，我们有 11 个在研品种，其中具有独立知识产权 7 个，且多数已处在临床研究阶段。 ”一句话，道出了邹节明2010 年的去向。众所周知，三金药品以应对口腔咽喉、 泌尿感染等疾病为主， 以西瓜霜系列产品和三金片最为出名。 但在近年的产品开发中， 三金已辐射向更多新领域， 比如治疗心血管和肿瘤的中药。“在医药这块，心脑血管疾病是整体用药量最大的，而且这一块发病率也越来越高，对此病中药比较能发挥它的优势。 中药就是用来解决一些西医西药无法解决的病症， 我们开发治肿瘤的中药也基于这个考虑。 再说，企业不能一辈子吃老本。 ”三金技术中心经理吕高荣说。在“生产一批

14、、贮备一批、研制一批、构思一批 ”的梯队产品开发战略指导下，三金每年将销售收入的 5% 投入新产品研发，到现有，已经拥有 32 种独家特色品种。三金现代中药城项目负责人透露， 在中药城建设过程里，技术创新是重头戏，所有设置都严格按今年 3 月国家药监部门才发布的 药品生产质量管理规范（简称 “GMP”）来执行。“新标准对于药品生产的厂房设施以及工艺布局均有更严格、更高的标准要求，为了适应新标准的变化，中药城的设计方案几易其稿，宁肯前面审慎些，也要避免刚建设好就要根据新规重建改建造成的浪费。 ”在三金不仅营销、技术环节在改革创新，生产管理环节也悄悄发生着变革。“新进设备、改造生产线，给每盒出厂药

15、品打上 20 位物流防伪码，使之对应药品的批次、规格、生产日期、销售渠道流程，有了这个 “药品身份证 ”，任何窜货、假冒现象都将被这个 身份证 识破。 ”黄永庆说。与之相对应的生产组织、人员新增和培训计划也在展开， “在新生产线上，每盒药都必须一一对应，一盒都不能放错、存错、送错，一旦出错，这些物流防伪码就失去防窜防伪的功能。 ”据悉，目前三金已完成 15 条生产线改造，桂林西瓜霜、西瓜霜润喉片、三金片、西瓜霜清咽含片等四个品种全部实现了产品数字化。 这一系列耗费人力、物力、财力的改革不仅是为了配合控制营销， 而且可以有效打击假冒药品的出现，维护品牌声誉，更好地对百姓用药安全负责。邹节明还说：

16、 “三金的 修炼 ，除了营销、技术方面的改革创新，还启动了管理的创新，目前以产品质量为重点、管理为基础的企业内部三项制度（即人事、劳动、分配制度）的改革创新已陆续铺开， 这些内功修炼都在为三金未来的发展积蓄能量 ”。登高望远三金规划宏伟蓝图在邹节明和三金人的谋划中， 控制营销、扩大产能、 产品创新绝对不是一个个独立开来的步骤， 而是一环扣一环的系列改革。 现在看来虽然走得慢些， 但每一步都有其深意。控制营销，显而易见的影响是渠道内的各级经销商、 分销商、药店的经营秩序得到了控制， 但它带来更大的影响， 是通过这次对渠道的控制， 搭建起一个很好的平台，为将来三金产品迅速扩张打下基础。“药品从出厂

17、卖给了谁，谁分销了货，货到了哪家药店，哪家药店的产品销量，公司都能清楚了解，这对今后公司推新品时是很有意义的，渠道通畅，货能很快从主销商到分销商到药店， 而当作好药店的维护时， 这个新品的成功、 上量概率就非常大。 ”黄永庆对此理解很透彻： “比如说今年我的销售额是13 个亿，我打算明年要卖 15 个亿，这 2 亿的增长怎么来？很简单，只要逐级分解到终端，任务明细测算到甚至每个药店多销多少盒，我只要做好终端维护，协助其把新增任务完成，就是三金的成功。 ”“其实这就是科学精细化管理，目标具体化，好多不确定的环节确定了，定目标就能定到小目标。我想增长，在哪增长，目标、方向得很确定，只要渠道基础打好

18、，后面自然水到渠成。 但这种基础工作要是放着不做，而是盲目地说今年要增长多少，明年要增长多少，没有科学谋划，最终也只能是嘴上说说。”另一方面，到 2012 年年底，三金现代中药城的第一期工程将全部完工，建成达产后预计各主导产品的产能相较现在水平翻一番，可望实现销售收入25 亿元。中药城的二期工程建成达产后，可望实现销售收入45 亿元。三金放缓脚步做的这三件事最终将产生一个合力， 推动三金新一轮的跨跃式发展。“三金为什么要放慢脚步？我始终认为，做企业要居安思危，企业发展得好时，不要脑子热，一定要清醒，适时把拳头收一收，蓄积力量，打好各种基础，为今后大的发展铺平道路。 作为企业来讲， 往前增长一定要实事求是