5-通信工程投资建设一体化管理的探索应用研究(马鞍山分

1、中国移动安徽公司第二届财务专题征文活动获奖论文 通信工程投资建设一体化管理的探索应用研究通信工程投资建设一体化管理的探索应用研究夏二宏（中国移动通信集团安徽有限公司马鞍山分公司）摘要：通信工程投资建设管理中存在很多的短板之处，探索改善之道已成为提高公司投资建设管理水平的一个课题。本文首先总结了通信工程投资建设的特点，在结合公司实际情况的基础上，进而分析了当前通信工程投资建设管理中的突出现状，最后提出基于一体化管理的投资建设一体化管理应用策略，旨在降低管理成本，提高投资使用效益，探索投资建设领域的低成本高效管理之道。 关键词：通信工程 投资 一体化引言今年公司在全省范围内推行低成本高效运营战略，

2、以“效益”、“效率”作为一切工作的出发点和归宿，着力转变发展模式，在管理上重在加强自身能力建设，向管理要效益，而作为公司最大支出之一的通信工程投资，占每年营业收入的比重不低于26%，如何对通信工程投资实施低成本高效管理已成为迫在眉梢的新课题。一、通信工程投资建设的特点（一）投资金额大、项目数量多通信工程投资根据建设功能的不同，可分为移动通信网、传输网、业务网、支撑网、局房土建及其他投资。公司为不断提升通信能力、优化网络质量、更新通信技术，满足通信市场的快速发展，应对激烈的行业竞争形势，每年的工程投资金额大，建设的项目数量多，仅以安徽移动为例，2009-2011年的投资金额年均超40亿，每年批准

3、立项建设的工程数在3000个以上，数量庞大。（二）建设周期长、覆盖地域广通信工程具有专业化和技术化程度要求高、施工复杂、建设环节多的特点，涉及的工程建设工作量大，建设的时间往往跨越一个会计年度，并且在建设过程中易遭受较多的干扰因素，有的项目建设周期甚至达到两年以上。同时，为突出通信网络的全覆盖优势，从城市到乡村，从高山到湖泊，都要求有通信信号的覆盖，通信工程的建设覆盖地域广。（三）涉及部门多通信工程建设的整个生命周期历经申报、立项、设计、采购、仓储、施工、付款、验收、审计、决算等多个环节，而每个环节由不同的部门负责组织实施，造成项目的生命周期多头管理，信息流转链条过长。如某移动分公司的项目申报

4、和组织施工由工程建设部门主要负责，立项批复由财务部下达，采购与仓储由采购中心管理，通信工程投资建设涉及的部门较多。（四）资产种类多、数量大通信工程投资形成的资产种类多，涉及网络类资产和非网络类资产，其中网络类的资产按网络层次和功能的不同分为核心网设备、无线及接入设备、互联网及新业务平台设备、传输网设备、支撑网设备，非网络类资产主要包含动力空调设备、办公设备和家具、物业及配套设备、运输起重设备。资产的应用领域根据应用对象分为移动通信网、营销用和管理用。通信工程投资的金额大，项目的数量多，形成的资产数量自然十分庞大。二、通信工程投资建设管理的现状分析（一）通信工程投资建设管理的整体现状1、缺乏统一

5、的管理目标公司现行的以职能为中心设置的组织结构，往往会出现部门本位主义。如工程建设部门重建设进度、财务重会计核算、采购重仓储配送、维护部门重运行质量等，总体上表现为重视本部门的短期利益和绩效考核指标，忽视公司投资建设的整体目标和效益，公司的投资建设管理缺乏共同的管控目标。2、信息高度分散，流通不畅通信工程投资涉及的环节多，从项目立项到项目决算，分别由计划管理部门、工程建设部门、采购管理部门、财务部门、内审部门等组织实施，各部门分别按各自的需求从不同角度采集信息进行加工处理，信息高度分散，且未建立相应的共享机制。其中，财务核算信息属于最末端信息，前面每个阶段的信息错误都将导致资产信息形成的准确性

6、。部门沟通存在壁垒，信息流通不畅。由于管理人员职责划分详细、权责分配明确，造成彼此间的交流越来越少，矛盾点越来越多，接口问题越发凸显。由于移动通信工程的投资建设涉及的部门多，协调、配合环节复杂，导致信息沟通不及时，特别是需要多部门及多专业配合的项目由于信息流不畅通极易导致工作的被动。3、管理人员的认知度低参与项目投资建设的人员管理水平参差不齐。项目管理是一个复杂的系统工程，不仅需要掌握专业技术，还需要多方面的管理知识。出于历史、思想观念、人员结构、教育程度等原因，能够达到项目管理要求的高水平人员数量不多。公司近年效益较好，家大业大，花钱粗放，导致效益观念淡薄。投资建设的成本管控思想淡薄，只依靠

7、财务及审计人员管控建设造价，其他部门和人员都没有投资成本的管理职责，存在单纯依靠财务及审计来管控的误区。对“钱”的理解也存在误区，财务金库里放的钱是钱，建设施工现场的材料和设备不是钱。财务账上差一分钱都不行，但现场却浪费惊人无人问津。（二）通信工程投资建设管理中的具体现状1、工程转资进度协同配合不够通信工程由于技术复杂和专业化程度高，虽然明确规定了各专业网络资产达到预定可使用状态的标准，但在实际中项目何时达到预定可使用状态仍需一定程度上的主观判断，并且由于ERP系统的精细化操作要求，工程完工转资指标未纳入公司考核体系，部分项目管理人员主观上逃避、不重视工程转资工作，同时财务部门对于项目的建设状

8、态不能及时掌控，导致项目在完工达到预定可使用状态后不能协同转为固定资产。2、混淆收益性支出与资本性支出收益性支出是指受益期不超过一年或一个营业周期的支出，即发生该项支出是仅仅为了取得本期收益，收益性支出计入费用账户，称为支出费用化。资本性支出是指受益期超过一年或一个营业周期的支出，即发生该项支出不仅是为了取得本期收益，而且也是为了取得以后各期收益，资本性支出计入资产账户，称为支出资本化。项目建设过程中发生的成本一般以项目为单位归集资本开支，但在工程投资建设过程中往往混淆收益性支出与资本性支出，主要有两种表现形式：一种是应予以资本化的工程建设成本，误列维修维护支出等，主要形式为资本费用化；另一种

9、是项目支出形成的资产不属于固定资产、无形资产等长期资产范围时，如低值易耗品等流动资产，建设支出应予以费用化，但在实际操作中更多的是将该支出作为固定资产的价值构成部分，存在费用资本化现象。3、设计和施工的分割管理公司长期以来的项目管理规范，设计与施工是作为两个管理环节相分离的。为便于管理和明确职责，把一项通信工程建设的全过程划分为若干个环节，在这样一种管理思路下，形成了设计与施工各自为阵，易出现设计方和施工方沟通不畅、信息不对称等问题，造成不必要的资源投入。如做设计方案的设计院不关注施工的难易程度和实际材料耗费，施工单位仅依据施工图“按图索骥”，而不考虑改善施工工艺以降低材料耗费。施工图的设计是

10、否最利于施工和发挥通信功能，施工的方案和工艺是否最能节约材料和施工时间，设计方和施工方均未对此引起较多的关注。三、通信工程投资建设一体化管理应用策略一体化是指多个原来相互独立的主权实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。一体化管理就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。一体化管理通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化以及相互的补充完善，可给公司管理带来积极成效，提高管理效率。基于一体化的管理思想，公司可成立投资建设一体化管理委员会，由计划管理部门、工程建设部门、财务部、采购部以及维护使用部门组成，综合各相关职能部门，按通信工程投

11、资建设生命周期在不同阶段的特点，针对不同的投资实施一体化管理，目的在于改变当前管理中各阶段分割造成的一系列问题，实现效率最大化，实现工程投资与效益的有机统一。投资建设一体化管理委员会可按专业下设通信网小组，传输网小组、业务网小组、支撑网小组、局房土建小组以及其他投资小组，专司各通信专业工程的投资建设，同时，各专业又通过一体化管理委员会的平台相互协调配合，兼顾专业细分与全局统筹。工程建设部门财务部采购部维护/使用部门计划管理部门投资建设一体化管理全面沟通机制投资后评估分析过程集约化管理目标考核一体化图1 投资建设一体化管理实施框架图通信工程投资建设的一体化管理，需建立全面的沟通机制，实现信息共享

12、，加强投资建设过程的集约化管理，对投资建设的目标与考核实施一体化的管理，同时，建立投资的后评估机制，以达到改善管理，提高投资使用效益之目的。（一）全面沟通机制要解决投资建设中的信息高度分散、流通不畅的问题，提高部门间的协同配合度，需要打破部门间的沟通壁垒，需要共享项目生命周期各环节采集的信息，建立全面沟通的机制。通过充分和全面的沟通，增进相互的了解，为大家取得共识提供基础。全面沟通机制必须贯穿投资建设管理的全过程，在年度和季度投资计划下达前要进行公司战略目标、经营目标以及现有资源方面的沟通；在投资的项目立项时，要进行投资资源需求的沟通以及项目的评估和审批；在投资建设过程中，也需要沟通项目进度情

13、况，对建设过程中遇到重点问题，集思广益，群策群力地去解决。通过建立全面沟通机制，还可使沟通的各部门在沟通过程中相互学习，知识共享，如项目管理员学习财务知识，财务人员学习通信专业知识等，为业财的融合管理提供基础。全面的沟通有助于在实施投资建设一体化管理工作中形成系统的横向和纵向沟通网络，有利于管理人员的积极参与，由此推动投资建设管理各项工作的顺利开展。投资建设的一体化管理必须有全面沟通机制来保障，充分的沟通是投资建设一体化管理工作中的重要组成部分。计划管理部门牵头部门参与范围沟通内容沟通渠道年度投资计划会议季度投资计划会议领导层，部门负责人（全体），业务骨干公司战略目标年度/阶段经营目标年度/季

14、度投资计划投资决策会议工程建设部门领导层，计划、建设、财务、采购、维护/使用部门，项目管理员项目评估及审批投资资源核定投资主体确定投资及建设进度交流会议工程建设部门分管领导，计划、建设、财务、采购、维护/使用部门，项目管理员项目进度情况重点问题对策研究知识交流共享图2 投资建设的全面沟通机制（二）过程集约化管理1、优化投资决策机制投资决策的优化是最大的资源节约，决策的失误是最大的资源浪费，提高投资决策质量，有助于从源头开始降低成本。投资项目的决策水平是提高投资项目经济效益的先决条件。公司优化通信工程投资的决策管理，可以从两个方面努力：一方面，投资建设一体化管理委员会下可设立各专业通信工程投资项

15、目决策组，由公司领导层、计划管理部门、工程建设部门、财务部、采购部、资产维护和使用部门以及项目管理员共同参与，旨在科学规划投资方向，合理安排投资规模和投资结构，在重点领域和重点区域加大投资，平衡2G和3G网络发展的需要，实现投资的最优组合配置。通过集体决策的方式，以群体智慧杜绝不规范决策的诸多弊端，提高决策水平。另一方面，严格按照投资决策程序进行投资决策，大中型投资项目决策一般包括提出项目建议书、进行可行性研究并编制报告、项目评估和项目审批四个环节，小型投资项目可简化为提出项目建议书、项目建议书会审和项目审批三个环节。在投资项目的可行性研究或项目建议书会审阶段以及项目评估阶段必须开展深入细致的

16、全面研究，从方案的可行性以及经济和社会效益方面来开展评估。2、设计和施工的一体化管理在当前形势下，无论是应低成本高效运营的管理需求，还是公司可持续发展的节能和绿色生产要求，均迫切的需要公司改变目前设计环节和施工环节分割管理的现状，尽快推行设计和施工的一体化管理。公司推行设计和施工的一体化管理模式，可从以下几方面着手探索：一方面，尝试改变现有的通信工程招投标的方式。目前，绝大多数项目均是将设计和施工分开招标入围的，这显然是不鼓励设计和施工的结合。公司可尝试把设计与施工放在一起联合招标，使设计与施工实现实质上的“联姻”。第二方面，公司投资建设管理委员会下的工程专业小组和监理公司组成联合评审组，从技

17、术和商务两个方面，对设计和施工的联合方案进行评选，重点关注方案的前期投入与后期施工、维护的关系，从方案形成之初开始衡量项目的全生命周期成本。第三方面，实际施工过程中，加强监理公司的管理，充分发挥监理公司的监督作用，严格把关通信工程的施工进度和质量，确保实现预定的方案。第四方面，可在建立项目最佳方案库的基础上，制定出标准化的管理规范，以提高一体化的管理效率。实现设计和施工的一体化管理的关键还在于公司能否有效协调设计方和施工方，使双方单位可以积极参与，在工程的设计方案和施工方案间找到资源投入和通信能力的最佳平衡点，辅以监理单位的监督和控制，从而达到投资效益最大化的目标。3、业财融合管理为适应财务与

18、业务工作融合的大趋势，财务人员应积极面对挑战，努力拓展知识面，提升自身的能力，如良好的沟通能力、对业务的理解能力等，加深对公司产品的了解与熟悉。通信工程投资建设中的财务管理与业务管理工作的融合，涉及到管理环节中的方方面面，在融合过程中将对现有的管理模式产生一定的冲击，如思维方式、信息流程和职责分工等。因此，在推进融合的过程中，应该结合公司的实际情况，统筹考虑、分步实施、逐步推进，通过科学合理的职责分工，强化公司内部的沟通协调机制，加强财务管理与投资建设活动相互支撑和相互促进的互动关系，形成相互融合与有机衔接的新型管理模式。成本管控是财务管理与业务工作联系的一条重要主线。借助公司建立的投资建设一

19、体化管理平台，全面的沟通协调机制，可以项目投资成本的管控作为业财融合管理的切入点。以投资成本管控为切入点，就是通过提倡最经济的设计成本、施工成本、管理成本等，做好通信工程投资成本可控部分的分析等一系列管理措施，将管理重心前移到投资成本产生的源头环节，在设计方案、施工工艺、组织验收、资产交付等各个环节中贯彻“全过程控制和全员参与”的控制要求。通过项目全生命周期、全工作流程的各种显性成本和隐性成本的控制，使投资成本控制体系形成闭环，促进投资成本控制水平的不断提高。 （三）目标考核一体化管理1、建立清晰明确的目标体系依据彼得德鲁克的目标管理（MBO）思想，建立目标导向机制能够提高员工的积极性、员工对

20、任务的认同感以及对公司的满意度，将计划的制定和执行相结合能提高管理的效率。目标体系的建立必须符合SMART原则，具体来说就是所建立的目标必须具体、可衡量、可实现、具有相关性、具有时限性。具体到公司，首先，明确公司定位，制定合理的战略目标。其次，制定公司的中长期发展规划，公司中长期的发展规划是投资方案编制和审批的重要依据，也是确定业务量增长的重要参考因素，因此必须制定合理的中长期发展计划。再次，公司的年度和季度投资计划可以看成是公司的短期目标，对公司短期内的投资建设起指导作用。年度和季度的目标可分为投资建设目标以及计划管理目标，再按专业进行细分，可清晰展示投资建设的全目标视图（见图3）。公司常见

21、的具体目标有：投资建设目标：如新增基站数、建成光缆里程、宽带覆盖用户数、新增载频数、集团专线接入数量等；计划管理目标：资本开支、工程转资率、工余料回收、往来款结算、单位综合造价等。2、建立多层次的目标考核体系针对年度投资建设目标的完成情况，可从投资建设目标和计划管理目标两个维度着手，分三个层次实施考核，首先，是对投资建设一体化管理委员会的全面评价，旨在从整体上全面反映当年的投资建设和计划管理情况以及公司短期目标的实现情况；其次，是对各专业投资建设小组的分组目标进行考核，重点评价各专业网络的投资建设情况，以及各专业是否协同形成整体的全业务网络运营能力；再次，是对各个管理人员进行的分目标考核，包括

22、计划管理员、工程会计、采购员、项目管理员等，如对项目管理员的考核中，可将投资建设目标的权重设为0.7，计划管理目标的权重设为0.3等。以设立的具体投资目标为依据，通过三个层次、两个维度的考核，建立层次清晰、责权明确的目标考核体系（见图3），推动目标和考核的一体化管理，同时根据考核结果兑现奖惩。全面考评分组考评分目标考评目标考核体系通信网小组传输网小组业务网小组支撑网小组局房土建小组其他投资小组新增基站数新增光缆里程宽带覆盖用户数新增载频数效率效益投资建设目标计划管理目标战略驱动中长期规划价值驱动资本开支工程转资率工余料回收往来款项管理投资一体化委员会图3 目标考核一体化管理结构图（四）建立投资

23、后评估分析体系投资后评估作为投资管理体系的重要组成部分，其作用越来越受到公司的重视。投资的后评估可从投资计划的执行情况、投资目标的完成情况、投资的效益情况三个方面选取指标建立分析体系（见图4），分别对投资整体情况和各专业情况开展评估。评估体系投资计划执行情况分析投资的总体完成情况和进度情况投资目标完成情况投资效益情况通过分析投资形成的各种效果来对投资进行评估分析投资带来的效益情况图4、投资的后评估结构整体投资的评估是指对公司年度投资总额的评估，见下表1：表1、整体投资的后评估框架评估层分析层指标层投资计划的执行情况投资计划完成投资计划总额、实际投资总额、投资计划完成率投资进度实际投资进度投资目标的完成情况业务需求年初预测用户数、年末实际用户数年初预测忙时话务量、年末实际忙时话务量通信网络建设网络利用率（无线利用率、光纤利用率、SGSN设备利用率、TPMC/GB承载用户数、土建的资源利用率等）峰值忙时话务量、网络容量通信网络性能网络掉话率、网络拥塞率、网络接通率投资的效益情况投资盈利性投资总额、运营收入、净利润、投资收入比、投资利润率、内部收益率、投资回收期每载频收益每载频收入、每载频投资专业投资的评估是指对公司五大主要专业的投资进行评估，见下表2表2、各专业投资后评估分析框架评估层分析层指标层投资计划的执行情况投资计划完成各专业投