海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）

1、海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位

2、的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权

3、重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前

4、两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化

5、的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

6、该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使

7、者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定下

8、面将对表14-3-1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。表14-3-2 等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂

9、的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 管理决窍等级说明职位示例2 某公司职位评价手册为推进某公司的市场化改革

10、，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。职位评价的原则基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。职位评价的目的职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。职位评价的操作步骤 SHAPE * MERGEFORMAT 职位评价的调整职位评价的结果并非不可调整

11、，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。职位评价的因素根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素：职位评价维度职位评价要素职位评价维度职位评价要素工作责任（1380）工作职权（240）任职资格（1050）最低学历要求（180）责任轻重（240）知识范围（180）指导监督（180）专业难度（180）工作复杂性（180）工作经验（180）工作方法（180）资格证书（150）工作关联（协调沟通）（180）技能要求（180）计划组织要求（180）工作负荷工作压力（150）工作环境环境特征（150）工作时间特征（150）

12、职位评价因素定义划分及赋值工作责任工作职权因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力等级界限说明赋值1全按照指令进行工作，无需思考02承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议103分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定204协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作405负责部门的全面工作806协助公司领导负责 公司多个部门的工作1607负责公司的全面工作240责任轻重因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围等级界限说明赋值1工作失误，基本不造成什么影响52工作失误，可能会给本部门造成一定的影

13、响203工作失误，可能会给本部门造成较严重影响404工作失误，可能会给公司带来一定的影响805工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响1606工作失误，可能会导致极为严重的影响 240指导监督因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断等级界限说明赋值1无监督指导下属02虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导153监督指导2个以下的一般员工304监督指导3至10个一般员工605监督指导10至20个一般员工806监督指导部门主任（总经理）1207监督指导公司的全面工作 180工作复杂性因素定义：反映该职位工作任务的性质

14、的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映等级界限说明赋值1日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作52有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定303经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理604工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法1205工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧180工作方法因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度等级界限说明赋值1完全相同，按照固定的规则进行52大部分相同，由较为简单的操作规程303一半相同，需要发挥一定的主观能动性604大部分不同1205完全不同 180工作关联

15、（协调沟通）因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。等级界限说明赋值1基本上与他人没有沟通协调的事项02与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来103与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续304与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合605对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作1206对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动180计划组织要求因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求等级界限说明赋值1不需

16、要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可02对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排103经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排304工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调1005经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动1506战略远景层次的计划制定180任职资格最低学历要求因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。等级界限说明赋值1小学52初中103高中毕业和中专304大学专科605大学本科1006硕士研究生180知识范围因素定义：处理本职位工作所需

17、要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。界限说明赋值1日常工作知识，上岗前不需要进行培训52基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训203必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验404具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能905需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构180专业难度因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。等级界限说明赋值1无需决策02自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管103自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大304有近一半的事情可以自主决策

18、，一般技术问题或专业工作可自行解决；605大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管1206基本上是自主决策的180工作经验因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。等级界限说明赋值1无需专门的经验521年以下20313年（含1年）40435年（含3年）80558年（含5年）16068年以上 240资格证书因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求等级界限说明赋值1不需要专门的资格证书02初级资格或者相当于初级资格303中级资格或者相

19、当于中级资格804高级资格或者相当于高级资格150技能要求因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧等级界限说明赋值1不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月）153需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握404某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握905需要多方面的技能，并能综合运用180工作负荷工作压力因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。等级界限说明赋值1从事程序性工作，心理压力较小102程序性工作

20、较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。303脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大1004需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大150工作时间特征因素定义：指工作要求的特定起止时间。等级界限说明赋值1按正常时间上下班102上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道303有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班804工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制150工作环境环境特征因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。等级界限说明赋值11、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉2022、工作需要外出，有时感觉环

21、境较不舒适8033、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害150职位评价表格职位评价表职位名称： 部门： 评价时间： 年 月 日职位评价维度职位评价要素评分职位评价维度职位评价要素评分工作责任工作职权任职资格最低学历要求责任轻重知识范围指导监督专业难度工作复杂性工作经验工作方法资格证书工作关联（协调沟通）技能要求计划组织要求工作负荷工作压力工作环境环境特征工作时间特征职位综合分值：评分者（签名）：职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址 美世国际职位评估法美世（Mercer）国际职位评估法 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价

22、值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目

23、前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从

24、业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新。（International Position Evaluation System，IPE系统） 目录1 什么是美世国际职位评估法？ 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 5.1 因素一 影响 5.1.1 维度一：组织规模 5.1.2 维度二：影响层次 5.1.3 维度三：贡献 5.2 因

25、素二 沟通 5.2.1 维度一：沟通性质 5.2.2 维度二：沟通架构 5.3 因素三 创新 5.3.1 维度一：创新要求 5.3.2 维度二：创新的复杂性 5.4 因素四 知识 5.4.1 维度一：知识要求 5.4.2 维度二：团队角色 5.4.3 维度三：应用宽度 6 美世国际职位评估法的应用 7 IPE系统的评估原则 8 IPE系统的评估步骤 9 IPE 系统的评分手册(第三版) 9.1 因素：影响 9.2 因素2：沟通 9.3 因素3：创新 9.4 因素4：知识 10 相关条目 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（ International Position Evaluation

26、 System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为

27、内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE，Internationa

28、l Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业

29、者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新。 编辑美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 因素的取向反映出企业的经营价值导向

30、 因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立 编辑美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素 美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选） 美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 IPE系统共分为: 4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。 48 Posi

31、tion Classes Position Class Conversion Total point rangePosition Class 265040 517541 7610042 10112543 12615044 15117545 17620046 20122547 22625048 25127549 27630050 30132551 32635052 35137553 37640054 40142555 Total point range42645056 45147557 47650058 50152559 52655060 55157561 57660062 60162563 6

32、2665064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571 Total point range82685072 85187573 87690074 90192575 92695076 95197577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201122587 Before You Start 在评估开始之前Define Organization 确定组织R

33、eview Organization Chart 审核组织机构图Review Positions Role 职位角色澄清Organizations within Corporation确定集团中的组织 An Organization Must Include一个组织必须包括 One line function at least 至少包括一个业务部门 Production 生产 Marketing and sales 市场销售 Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 Finance 财务 Pe

34、rsonnel 人事 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 因素一 影响 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： 组织规模 职位在组织内部的影响 职位的贡献大小 维度一：组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估 组织类型 为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4

35、. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 Size Is Based on规模是基于. . . Oranization Revenues营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization组织类型 组织类型 倍数 基于销售额或费用收入 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 Degree Level is Determi

36、ned By . . .刻度级别的确定 Size of Organization Degree Level组织规模的刻度级别 Example:Trading House (200 employees) 例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A刻度：4 Table B Degree Level 表B刻度：5Calculated Average 平均值：4.5Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4 维度二：影响层次 维度各层级定义解释 1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规

37、则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。 2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。 3. 战术性 基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。 4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要

38、求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。 5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。 Determine Nature of Impact确定影响本质 Which Degree of Impact 影响的层次 维度三：贡献 维度各层级定义 1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5. 首要：对于结果的取得起

39、着决定性的作用 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤： 将同一层级的岗位一同比较 首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序Select Level of Contribution选择贡献级别 A Way to Calculate Impact计算影响的方式 Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in to

40、tal 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明根据权重，确定影响的层次Impact Analysis 战略影响层次分析 Or, Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择 Size/Impact points 规模影响点数 因素二 沟通 沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 沟通因素主要考虑以下两个维度： 职位的沟通方式； 组织构架； 维度一：沟通性质 在确定此维度时，

41、需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求维度各层级定义解 释 1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息 传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 4.谈判 通

42、过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。 5. 战略性谈判 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。 维度二：沟通架构 定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。 在确定此维度时，需要注意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共

43、享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)维度各层级定义解释 1. 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。 2. 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。 3. 内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 4. 外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或

44、团体进行沟通。 Which Degree of Communication 哪个级别的沟通 Determine Frame 确定范围 Determine Interests 确定利益共享或分歧 Or, Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择 因素三 创新 创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。 创新因素主要考虑以下两个维度： 职位的创新能力 职位的复杂性 维度一：创新要求 定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要

45、的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。 在确定此维度时，需要注意： 创新要求是对岗位长期稳定的要求 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求维度各层级定义解释 1. 跟从 和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。 2. 核查 基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。 3. 改进 加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。 4. 提升 提升整

46、个现有的流程、体系或方法，作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。 5. 创造/概念化 创造新的概念或方法岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。 6. 科学的/技术的突破 在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。 维度二：创新的复杂性 定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。 在确定此维度时，需要注意：

47、 本维度是指创新过程中的复杂程度 多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面 Which Degree of Innovation 何种程度的创新？ Determine Innovation 确定创新 Determine Complexity确定复杂性 Which Degree of Complexity何种程度的复杂性 Or, Simply Choose from Definitions或者,简单地从定义中选择COMPLEXITY复杂性 因素四 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 知识因素主要测量以下三个纬度： 确定知识水平 确定团队角色 确定应用宽度 编辑 维度一：知识要求 定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。 在确定此维度时，需要注意： 知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求 以下解释中使用的