企业战略联盟的理论解释

1、 企业战略联盟的理论解释 左凤山一、企业战略联盟的涵义 企业战略联盟是指由两个或两个以上有著对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网路组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持著原有企业的经营独立性。 二、企间战略联盟的动因 企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、资讯等）的共用和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面： (一)提升企业的竞争力 在产品技术日益分散化的今天，已

2、经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的资讯网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的资讯和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有

3、利於开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。 (二)分担风险并获得规模和范围 经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、资讯不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随著技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大资讯传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的

4、重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对於企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。 (三)防止竞争过度 随著大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如

5、竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。 (四)挑战“大企业病” 单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力於企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由於企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向著官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在於企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而

6、可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。 三、战略联盟的理论解释 传统的内部化方式通过所有权关系的扩张（兼并、收购或创建）形成深层一体化，以加强对价值链中的所有环节进行控制；而战略联盟则是针对选定的专案，按照优势互补的原则，共用各自价值链上某些优势环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节。战略联盟不是单个企业的内部化，但却实实在在地扩大了单个企业的边界。那麽，企业究竟为何要采用战略联盟的方式，而不去致力於企业内部化的发展或纯粹利用市场？ (一)价值链理论的解释 企业是一个综

7、合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。 价值链由两种价值活动构成，即基本活动和辅助活动。基本增值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助性增值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节

8、的成本和效益。各环节对其他环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。 依照产品实体在价值链各环节的流转程式，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。 价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪

9、律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。 (二)网路理论的解释 网路理论认为，具有网路型组织的企业，对於增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起著很大的作用。网路理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利於保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的动态发展要求。

10、网路结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。网路组织既有利於提高各成员企业的自律性，又有利於在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。 战略联盟是连接市场与企业的仲介，发挥著“组织化市场”的功能，因而较好地体现了资讯化时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是根据企业组织管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效组织，实现要素的共用，从而保证从投入到产出全过程的“节约”。当这种多主体和多

11、组织相结合的联盟形式跨越行业界限时，联盟的出现有可能改变竞争的性质，产生更为复杂而难以预见的多行业综合竞争，这意味著企业必须从工业化时代的预测系统走向网路化时代的学习系统。 战略联盟作为企业间的网路化系统，其最大著眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源分享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低

12、企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。 (三)交易成本理论的解释 交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“磨擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、资讯不对称、不确定性和机会主义行为等。这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。 战略联盟具有稳定交易关系和便於监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题。尤其在企业间的战略联盟：理论与演变高技术领域和中间产品市场上，为满足高技术领域的保密性要求，克服中间产品

13、市场的不完全，战略联盟是一种理想的选择。 (四)战略管理理论的解释 企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：新进入厂商的威胁、供应者厂商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等四类。依此形成三种企业战略：成本领先、别具一格和集中一点。战略联盟可以从这三个方面提高企业的竞争优势，如来自联盟规模经济的低成本；联盟内分工与协作的深化，提高了产品的差别化（别具一格）；细分市场能够促进需求增长等。战略联盟还可使联盟内企业在技术发展、新品开发、使产品标准化、共同开发市场等方面取得便利。 随著技术和产品寿命周期的不断缩短、市场竞争的日趋激烈，决定了谁掌握了时间的主动权，谁就掌握了市场的主动权。

14、速度是企业关键成功因素之一。在高科技行业，速度往往是决定性的因素。为此，企业必须借助联盟的资源分享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而以比竞争对手快半拍的优势在激烈的市场竞争中立於不败之地。 (五) 资源依附学说的解释 在这一理论中，资源是个广义的概念，包括：营销（市场进入的知识和能力等）、技术、资金、资讯、人力资源、原材料等。当企业所需的某种稀缺资源被其他企业所独占，资源的可获得性较差。或者由於企业的过度经营而将资源消耗殆尽时，企业往往要求与拥有这一资源的其他企业建立合作关系，借助战略联盟，获得所需的经营资源。 二、战略联盟的演变、类型四、战略联盟的演变 战略联盟概念

15、最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。随著联盟实践的发展，战略联盟从内容到方式都发生了变化。根据哈佛大学教授波特和日本竹田志郎教授的观点，企业间战略联盟的演变一般遵循以下趋势： (一)从经营能力及经营资源的不均衡向对等关系转变。以前的企业联合主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间。其中一方是为了接近对方的市场，另一方是为了弥补自身经营上的弱点。在这类联盟中，基本上是一方为先进工业国企业，另一方为发展中国家的企业。先进工业国企业通过向发展中国家企业提供技术及营销技巧等经营要素，而达到接近发展中国家市场的目的。知识的流动是单向的，即处於优势

16、地位的发达国家企业单方面向处於劣势地位的发展中国家的企业提供知识。这种合作多属於战术性合作，还不能算作一般意义上的战略联盟。严格说来，战略联盟是在经营能力和经营资源对等的夥伴间建立的，是以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联合。企业间以双向或多向的知识流动为特徵，不仅追求规模经济性，更强调“学习效果”的获得。 (二)联盟的意图从降低成本到组织学习。在当今不断加速的竞争节奏中，竞争优势往往不单来自成本和质量，更重要的是企业的创新能力。即创造新产品和新市场的能力。这种创新能力是企业竞争优势最重要的来源，它比低成本等单纯优势的获得更有意义。事实上，以低成本和高质量为目标企业间的战

17、略联盟：理论与演变量为目标的企业间联合，只能增强企业的环境适应能力；而以组织学习为中心的战略联盟不仅提高了企业的环境适应能力，还通过企业核心经营能力的不断提高，去主动地创造环境，因而带有显著的未来性。 (三)战略联盟中的竞争与合作，从以企业为单位转化为以企业某些职能为单位。传统的相互竞争以企业为单位，因而竞争性企业之间不可能有合作。而战略联盟是以企业的某些职能为基本单位，联盟内各成员企业之间常常在某些职能上合作，而在另一些职能上竞争。联盟内各成员企业之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。根据布兹·艾伦·汉密尔顿谘询公司的调查结果，企业间联盟的一个重要特点就是昔日的竞争对手变

18、成了盟友，在过去的两年内（年间），有的联盟是在竞争对手之间建立的。 (四) 战略联盟的方式 在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共用资源、获取知识、进入新市场。例如，年间美国合资企业的数目递增了。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、的非股权协定。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协定。构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那

19、麽这个企业可能会停滞不前甚至会衰落。正像美国管理谘询专家林奇（）所说的，企业具有三种成长的基本方式，任何企业都必须从这三种战略方式中作出适当选择。其三种战略方式是： 1内部扩张的成长方式。这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。然而，内部扩张战略方式具有不可忽视的局限性。因为繁荣的市场、良好的毛利以及在人力资源招聘、培训、组织、控制等方面的能力都具有较大的不确定性，当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由於缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长甚至陷於经营“陷阱”。 2实施

20、并购的成长方式。这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。欧、美许多公司曾盛行这种方式。然而，无论它是一种注重核心技术的兼并与收购，还是作为多角化策略的一部分，据有人统计的结果显示，失败的比率往往大幅度超过成功的比率。 3构建企业战略联盟的成长方式。泰吉（）和奥兰德（）等人提出了“战略缺口”假设以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在著一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的

21、道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。由於战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对於初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。 五、战略联盟的类型 战略联盟的种类在战略联盟的分类上，有些学者主张将伴有资本流动的企业收购、兼并以及合资等形式不列入战略联盟的范围，但考虑到合资形式虽然伴随著资本流动，但与收购兼并有所不同：合资的同时企业间仍然保持一定的独特性，并存在著技术的流动，但多为单向的，故本文仍将其作为初级形式列入战略联盟的研究的范畴，而购并则不在此列。 （一）根据联盟成员之间的依赖程度，广

22、义的战略联盟一般分为两类： 1.股权式战略联盟 股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理许可权，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的专案分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软体和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良

23、好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。 2.契约式战略联盟 当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作夥伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置於同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作夥伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。最常见的形式包括：（1）技术性协定：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。（2）研究开发合作协定：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。（3）生产营销协定：通过制定协定，共同生产和销售某一产品，这种协定并不给联盟内

24、各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协定规定合作专案、完成时间等内容。成员之间仍然保持著各自的独立性，甚至在协定之外仍然相互竞争。（4）产业协调协定：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见於高科技产业中。 3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的关系。 相对於股权式战略联盟而言，契约式联盟由於更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特徵。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：（1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，

25、协定本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。（2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处於平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。（3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。（4）股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。 与此同时，股权式战略联盟有利於

26、扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在於，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味著联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异”。 （二）依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。这是美国学者P Lorange的

27、分类方法。 . 联合研制型：这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共用经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。日本松下公司与美国英代尔公司合作，共同开发16M的DRAM技术、美国通用电气公司与日本三家公司共同开发原与法国斯索克玛公司共同开发的新一代发动机等即属於联合研制型战略联盟。联合研制型战略联盟中的成员多为风险型企业，合作的目的在於获得新技术、降低资金的投入风险和专案的开发风险。这类联盟在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见，是一种积极的前馈战略。 2.资源补缺型战略联盟：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。这裏有两种情形，一

28、是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网路而结成的联盟。这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、规模经济及协同经济性的同时，往往忽视自身核心能力的提高。另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司於1982年在美国创办的通用法那库机器人开发公司即属於此类。 3.市场营销型联盟：多流行於汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网路。该类联盟是以下游活动为合作领域而结成的战略联盟，其目的在於提高市场营销的效率和市场控制的能力，这类联合

29、是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。不足之处在於，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是通过核心能力的扩大去创造需求，因而是一种消极的反馈战略。 三、有效战略联盟的建立、优势及问题、中国企业战略联盟六、有效战略联盟的建立 美国学者戴维·雷（）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。 (一) 挑选合适的联盟夥伴阶段 企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作夥伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间裏的

30、目的和战略。一个合适的联盟夥伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作夥伴。 (二) 联盟的设计和谈判阶段 成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共用等联盟方式为基础的初始合作协定，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由於联盟夥伴之间往往存在著既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏

31、见，求大同，存小异，增强信任。 (三) 联盟的实施和控制阶段 战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向资讯流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的资讯供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制资讯流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键资讯，作出有损我方的行为，因为联盟夥伴极有可能成为将来的主要竞争对手。 七、战略联盟的优势和存在的问题 (一)构建战略联盟的优势 企业为什麽要构建战略联盟？战略联盟的优势是什麽？企业在与其他企业组

32、成“团队”时需注意哪些因素？管理大师彼得·德鲁克（）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过於笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。 根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则，那麽它就是非战略性的、不成功的、无效率的。以寻找便利、提高经营效率或拯救财务危机为目的而组建的战略联盟可能会给你一个令人失望的结果，因为这种目的可能没有贯彻这三项原则。战略联盟与兼并收购相比，因满足了这三项原则

33、故具有许多优势。实际上，在企业达成一项并购所花费的时间内，它可以构建出数个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险，也可避免并购中最常见的弊病：公司文化和管理风格不相容使并购整合失败。战略联盟还可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：（）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（）通过联盟可获得重要的市场情报，顺

34、利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助於销售的增长；（）大公司以股票或合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（）由於许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助於保护股东在各公司的股东权益；（）组成联盟可给双方带来工程技术资讯和市场营销资讯，使他们对於新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢（）。 (二)战略联盟存在的问题 战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题

35、。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。他们更倾向于避免达成双方各占的合资企业专案，因为他们担心不能保持住控制权。然而，林奇的观点则是，只要管理机制设计得当，控制权问题可以得到合理解决。通用汽车公司和上汽集团各投资的上海通用公司必将会遇到此类控制权问题，这将有待于中美双方加强信任，设计良好的管理机制共同运作这笔总投资额达亿美元的大专案。 战略联盟与并购一样，寻找合适的夥伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，寻找到了合适的夥伴，随著联盟进程的发展，双方的配合将越来越有成效，还可进一步发展为兼并收购。 除了控制

36、权问题和挑选合适的联盟夥伴外，以下几个方面也是构建联盟时需要全面考虑的。 . 竞争。 大多数的联盟协定规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协定时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用於私自目的，甚至於被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。 . 无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协定

37、制订的过程是多麽小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡谘询公司发现合作技术开发联盟的失败率是，原因就在於技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。 . 战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随著时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。 . 经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖於经理们的经营运作，选择了不

38、善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，一合作方若过於相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失败的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支援，联盟往往因缺乏有力的支援而机能失调。 八、我国企业战略联盟 （一）我国企业应用战略联盟的必要性和紧迫性 .随著经济的全球化，跨国公司对当今世界经济发展起著越来越大的推动作用。目前，全世界共有跨国公司万多家，其子公司和分支机构约有万家，遍布全球。从总体经济实力上看，跨国公司的生产总值已占资本主义世界总产值的以上，跨国公司控制著的工艺研制、的国际技术转让

39、。目前国外跨国公司通过战略联盟方式拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面的差距，增加了我国产品输出的难度。因此，我国企业为了在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施战略联盟应成为当前以及今后一段时期的紧迫任务。 .中国市场的巨大潜力吸引著世界上许多国家的企业，在新世纪来临之际它们计划从中国市场上占取市场份额并取得丰厚的回报，这将对我国的企业带来冲击。而且，一旦我国加入世界贸易组织并承诺进一步开放市场，那麽外国的公司将对我国幼小企业造成巨大的竞争压力。我国企业今后面临的将是严峻的竞争考验，它们将不能或很少得到政府的关税或非关税壁垒的保护，唯有依靠自己的实力才能生存下去。因此，我国企业应著眼於今

40、后的艰巨形势，采取兼并、收购特别是战略联盟的形式壮大自身实力，才能维持生存并得到成长。 .经营环境的复杂多变增加了企业的经营风险。目前，企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面。就技术风险来说，企业的研究与开发需要钜额的投资，尽管研制成功会带来丰厚的收益，但一旦失败，也会导致企业的破产。我国现有国有企业的资金主要来自於国家的投资，承担著国有资产的降低风险和保值增值责任。我国大多数的集体、民营和私营企业的资本不够雄厚，难以承受住巨大的技术风险，因而投资于技术开发的资金非常有限。因此，无论是我国的国有企业还是集体、民营、私营企业都可以通过与其他企业结成战略联盟来降低技术投资风险，同时

41、有助於减少不必要的重复性投资，而且还可以相互交流资讯、传递技术，加速研究与开发的发展，增强企业的竞争力。 （二）我国企业应用战略联盟的现状分析及建议 我国企业的成长战略方式目前还主要是以内部扩张为主。这种方式能为企业奠定良好的基础和实力，有其优点，也有速度太慢、综合实力要求高等局限性。兼并收购是欧、美企业盛行的扩张方式，当今世界的大跨国公司几乎无一不是通过兼并收购方式发展成长起来的，但是兼并收购风险大、失败率高。有人认为，美国有大约的并购交易是不应发生的。通用电气公司的研究结果也表明有的兼并收购结果令人失望。因而，国外许多公司已经或正在把战略联盟作为最佳选择。彼得·德鲁克曾经说过“年

42、代是战略联盟的时代”，此话虽然言过其实，但也是无可否认。事实表明，由著名公司组成的许多战略联盟已成为当今全球经济舞台上的明星，最有名的莫过於微软公司和英代尔公司合作形成的联盟，占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软体后，英代尔集成晶片的需求量就上升，同样，当英代尔生产出速度更快的集成晶片后，微软的软体因有了更好的载体而显得更有价值。 经济转轨时期的我国企业，不仅应建立适应市场经济的现代企业制度参与国际经济竞争，而且应从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营。目前在许多产业领域中，我国企业正处於成长阶段，实力不够雄厚。例如在资讯产业，我国无论是以硬体生产为主的企业，还是以软体设

43、计为主的企业，其产品的营销、开发、生产能力与英代尔、微软相比，显然竞争力还很不强。因此，提高产业和企业的竞争力、促进企业快速的成长成为这些产业和企业目前的主要战略指导思想。 令人高兴的是，我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，运用联盟战略来增强抵御风险的能力，加强技术的研究开发能力，提高生产、营销能力。例如，北大方正集团和的“联姻”引人注目。年月，看好方正集团的实力和未来，与方正签定了软体发展与全球合作协定。除双方共同合作开发外，还利用其在全球市场的分销网路，销售方正的飞腾软体和最新。最近见诸报端进军资讯产业的还有：海信集团与联想集团共同承担电脑国家攻关专案；海尔与上海广电局达成研究开发协定等

44、。 目前我国的企业战略联盟，除了在传统产业上建立一些合资企业以外，还主要是建立共同的技术研究开发协定，且多在电脑、通讯技术等资讯产业，这反映了在资讯经济时代到来之际我国企业对於主要来自国外严峻挑战的反击。然而，我们还应看到，欧、美、日等发达国家的先进企业对我国民族工业的挑战不仅仅在资讯产业，而且在日化行业、饮料业、速食业、零售业等诸多行业，我国企业也已受到了前所未有的冲击。对处於这些行业的我国企业来讲，除了内部自我扩张和兼未收购外，企业之间构筑战略联盟也不失为明智之举。例如，上海华联超市实施战略联盟战略，先后在较短时间内发展了家加盟店，与沪上多家外资超市展开竞争，效果显著。因而，作者认为，我国

45、企业战略联盟的形式不应仅限於研究与开发联盟，还可以形成生产联盟、营销联盟、原材料供应联盟等多种形式；可以是国内企业间的联盟，还可在中外企业间搭建“鹊桥”。我国大企业构筑战略联盟有非常重要的意义和作用，他们不仅应当抓住联盟的优势加以利用，提高自己的竞争能力，而且要正确处理好联盟中存在的问题。根据国外经验，战略联盟不只是大企业才有资格构筑，中小企业之间或小企业与大企业之间也可运用联盟战略。我国企业今后面对的将是竞争更加激烈的国际国内买方市场，为更好地“在竞争中合作，在合作中竞争”，以取得竞争优势，促使企业不断成长，作者建议我国的管理学界和企业界结合起来，共同研究企业战略联盟在我国的进一步应用。这是

46、未来市场竞争优势的需要，也是我国企业自身发展壮大的需要。 四、国际战略联盟(一) 国际战略联盟的产生与发展 20世纪90年代以来，西方经济经过80年代的徘徊和低速增长，进人了一个复苏和相对高速增长的黄金时期，但由於冷战的结束和发展中国家的迅速发展，西方企业迫於竞争压力，开始进行大规模的合作竞争，其中最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。国际战略联盟可以有几种不同的定义：（l）国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协定；（2）是有关共同目标、共担风险和合作需求的长期协定；（3）是对於那些需要跨国经营，需要投人大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而订立的企业之间的

47、协定；（4）国际战略联盟是合作夥伴之间为长期保持相互依存关系而进行的具体转换。 当今世界经济竞争，其实质是技术竞争。谁拥有先进技术，控制新兴部门，谁就能占领世界市场，增强实力地位，因而争夺先进技术就成为当今世界夺取势力范围的主要战略。高技术产业投资多，风险大，周期长，企业本身进行新技术研究的能力有限，仅靠购买专利的办法很难获得其他国家与企业的最新的尖端技术。因此要获取先进技术，但有采取兼并手段，获取企业的所有权，掌握新兴部门，控制企业最新技术。 21世纪是资讯世纪，资讯产业已经成为当今世界经济中的领头产业，资讯产业的新技术显示著当前科学技术的最新发展，谁能在资讯技术上占据领先地位，谁就能抢先占

48、领市场，获取钜额利润。生物工程科学是一项新兴技术领域，近年来发展很快，争夺这种新兴技术部门的斗争日趋激烈。由於科学技术日益向高技术发展，开发新技术的难度越来越大，所需费用越来越多，研究新技术，开发新产品，首先需要筹措钜额资金，没有大量技术经费一切无从谈起。从一定程度上说，企业进行联盟的目的在於获取钜额科学技术研究经费。 在西方国家，尤其是在美国，政府对企业合并所采取的政策取向，经历了从 19世纪初的鼓励合作，20世纪初的鼓励竞争、反对垄断、限制合并，再到20世纪中后期至今的放松管制、不干预和鼓励企业合并的过程。在前苏联解体、东欧剧变、冷战结束之后，国家的经济实力和企业在国际市场上的竞争能力，便

49、成为决定一个国家国际政治地位的重要因素。同时，冷战的结束，使美国原来针对原苏联的经济政策失去意义，美国企业所面临的是来自发达国家、“原战略夥伴”在国际市场上的激烈竞争，加上高科技、新产业的迅速发展，使美国政府与国会的决策人士意识到，只有调整那些冷战时的战略和经济政策，通过鼓励企业间的兼并与联合，才能增强本国企业的国际竞争力，尤其是增强新兴产业和高科技产业的竞争实力，才能保住美国在世界上的霸主地位。基於这种认识，从80年代中后期开始，美国政府就对企业间的联合、购并行为放宽限制。1982年，联邦政府允许美国厂商进行联合开发，1984年、1988年对有关“联合行为”的放宽解释，以及此后随著新兴产业竞

50、争的白热化，美国联邦贸易委员会及目前共和党所主导的国会对反托拉斯法的放宽解释等等，都为美国大企业、超大型企业间的合并提供了法律依据。与此同时，美国司法部门对於企业间的购并行为，倾向於以不介入民间的合并行为为原则，采取不於预态度，从而使企业的兼并、收购案轻松过关。可以不夸张地说，美国国会和联邦政府是这次企业合并浪潮的直接推动者。 (二)国际战略联盟的竞争观与战略优势 1 . 战略联盟竞争观 在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注意争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处於被动反应的地位。而且，随著

51、企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。在这裏，竞争优势是指存在於企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在著一方受益必以他方受损为代价的互为

52、消长的正负和输赢关系，而且还大量存在著共同受益的互为共生的正正和赢赢关系。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竟争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场地位与市场份额。 2 . 战略优势 (1) 创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“ 11 2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利。当然，像波音、

53、麦道这类大公司的合作，其目的已不是追求规模经济，他们追求的是企业的长远发展。 (2) 实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。例如垄断个人电脑软体市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟，微软公司将得到惠普公司的帮助，使微软公司的作业系统视窗NT具有更大的功能和更大的电脑市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的电脑网路个人电脑（NETPC），而NETPC是微软公司和晶片制造厂家英代尔向

54、企业推荐的新型电脑。 （3）可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产业壁垒，企业进人新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在20世纪80年代，摩托罗拉开始进人日本的移动电话市场时，由於日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的进人壁垒，进人了日本移动电话市场。 （4）能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期；另一方面可以与别的企业兼并联合

55、，运用联盟，进行产品转移，以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。 （5）有利於处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利於组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利於企业寻求成长机会，避免经营风险。 一些专家在考察企业经营状况时发现，领先者与落后者之间的差别正在于是否善於联合，是否善於广泛而明智地利用合作关系。据1000家最大型的国际性公司的总裁们预测，到2000年，联合企业将占世界经济总收人的20。美国甚至认为，未来的竞争将不再是

56、企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。可见，战略联盟竞争，是一个世界性的大趋势，也是我国企业国际营销战略面临的新课题。 （三）国际战略联盟的形式及特点 1. 国际战略联盟的形式 从20世纪80年代后半期以来，西方跨国公司内部垂直方向和水平方向的合作，促进了跨国公司的迅速发展。跨国公司为了开发和推销知识密集型产品和服务，通过周密计划形成企业战略联盟。这种战略联盟可分为三类，一是水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者，此类联盟最为重视的是研究与开发，同时它允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进人对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。二是垂直战略联盟。这种战略联盟是由於生产、分配过程中不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称资讯的不利影响，有助於实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由於产品价格的市场波动所造成的损失。三是混合联盟或跨行业联合大企业协定。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协定的有关目标而进行合作。 20世纪80年代后期以来是西方企业战略联