创新发展模式+稳重求进

1、创新发展模式+稳重求进实施精细化管理稳中求进一、2011年工作回顾（一）房地产克服市场剧烈下滑，基本完成2011年工作任务2011年是调控深化年，新国八条、一房一价、准备金及利率上调等限购、限贷的深化调控政策陆续出台，房地产市场逐步转冷。集团确定了“回避政策，确保现金，灵活操作”的方针，地产业灵活手段、积极促销，通过抢市场、抢资金、抢贷款，实现良好业绩。江苏地产抢市场，提前开盘销售“尚苑”组团，开盘当天成交142套，在后续的销售中及时调整推广策略，组织活动营销，全年实现销售比例是73%回款比例是90.35%,销售回款完成计划112%大连地产在工程组织上实施了壹品天城、金石谷会所、沈阳等项目的工

2、程建设，在销售工作上加大对各项目库存剩余产品的处理，天城销售面积完成计划122%漫谷销售回款完成计划112%星海销售金额完成计划的155%积极推进壹品漫谷和壹品星海的产权纠纷解决。2011年在克服严峻的市场形势，顺利完成壹品天城和海尚壹品的交房工作，集团地产合计交房2230套，实现交房面积21万平。（二）差异拿地，丰富产品供应类型2011年，集团相继取得了苏州工业园区唯亭项目、沧浪区石湖；沈阳金廊项目的土地开发权。获取的土地中唯亭项目为刚需产品；石湖项目为高端别墅；沈阳金廊项目为综合体,在周期性的市场波动和调控政策下，集团地产业务差异化的产品供应类型，即避免了产品单一的市场风险，也为未来的跨越

3、式发展积攒了经验。沈阳金廊项目的开创了集团地产通过股权收购来实现土地获取的拿地模式，也开将促进集团地产和商业业务的双发展，切实实现以房地产业务开发带动商业发展的集团战略。（三）完成集团地产业务部门2调3组，形成集团地产管理架构基于集团地产业务的发展要求，2011年，对集团地产业务部门的项目发展部和成本控制部两个部门的调整，同期新组建了市场营销部、工程管理部、规划设计部三个部门。搭建了完善的地产业务管理平台，形成集团地产业务管理架构，促进地产业务全面协同发展。年内，集团规划设计部、工程管理部、市场营销管理部、成本控制部借鉴学习了万达、万科、远洋、龙湖等优秀地产集团的业务管理制度，参考了一线地产公

4、司的宝贵管理经验，结合自身企业情况，分别新增完善了市场营销管理制度、成本管理制度、工程进度管理制度、工程安全管理制度、工程质量管理制度、规划设计管理制度。形成了大连友谊集团房地产业务全流程的管理制度，以制度来保障运营，从而促进集团地产业务稳健发展。实施工程联检制度，定期组织工程联检，对集团所属在建项目从质量、进度、安全、现场资料等方面进行全方面检查，形成检查结果通报，限时整改，定时复检。通过联检工作督促各工地现场提高工程质量、把控建设进度、避免安全隐患、确保资料完备。（三）与世界500强地产企业合作，外引资金及技术为了快速扩张集团地产业务规模，借助优秀企业成熟经验和资金降低市场风险，在唯亭土地

5、2011年1月获取后即开展合作伙伴的寻找，通过不懈的努力，最终与世界500强住友商事达成合作开发。通过在谈判过程中的努力争取，确保了友谊集团成为合作公司的大股东，同时确定了项目操作权。开启了集团地产业务与外资合作发展的新模式。2、 存在的不足集团各部室之间、集团与地产公司之间的业务交流通道和机制没有建立完善，制约了集团地产业务的协同发展，管理资源还没有得到最大化利用。信息化在房地产领域实施运用未能实现对数据统计、建设进度的有效控制，基础数据的录入有待完善和补充。成本控制整体有好转，但在建项目成本增加的无计划性和随意性依然存在；工程管理部的成立对工程项目现场管理有提高，但与先进企业仍有差距。设计

6、管理存在应变力不强，沟通、服务、跟进意识不强，设计成果滞后。无手续开工的存在，增加了企业运营风险。受政策和换届影响，河北公司唐山项目的曙光楼一期项目地块拆迁计划进程受阻。3、 2012年工作总体安排当前经济形势及市场形势极为严峻，全球经济受欧债危机的影响面临二次探底的风险，中国经济的出口、投资乏力，货币政策在稳增长和抑通胀之间寻求平衡，中国经济面临硬着陆的风险。今年政策的总体基调是积极财政政策和稳健货币政策，保持宏观经济政策的连续性和稳定性，处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构和管理通胀预期三者关系。在“坚持房地产调控政策不动摇促进房价合理回归”的基调下,房地产2012年依然是政策调控年，

7、有局部反弹的机会，但无整体反转的可能。总的指导思想是：建立以资金管理为核心的运营模式，优化资金结构，强化资金导向，创建“商业地产”产业发展模式，以地产开发为平台，整合商业及酒店业联动跨区域发展主要工作举措是：（一）合理安排项目开发建设进度，优化资金基于房地产市场的不确定性，采取稳健的运作模式，稳中求进，依据“该快则快，该慢则慢，该停则停”的指导思想,客观分析项目的现状及市场前景，合理安排项目的开发建设，形成建设上市的梯队，将资金集中投放到出效益的项目，达到资金的快速周转，增加资金使用效益，避免出现大量占用资金而无法回现的现象。对已开工建设及无历史和土地问题的海尚壹品、壹品天城、富丽华国际、沈阳

8、友谊商城项目，要加速开发，一刻不耽误，快速进入市场。对于市场压力较大的邯郸、唯亭项目则采用“快办手续慢开发”的策略来回避调控周期，减少资金投入，放缓建设速度，但在过程要密切关注市场及客户的变化，锁定目标客群，一旦市场条件具备，快速投入，快速产出。对于市场条件不具备及有历史和土地问题和的金石谷、石湖、东港项目，停止投入，着力解决历史问题和土地问题，开发手续加快办理，视市场形势变化，把握启动时机。石湖及东港项目在2012年要积极推进合作融资事宜。（二）提升友谊产品力，形成产品线可复制开发在2012年，我们要进一步清晰我们对项目选择的判定标准，有所为，有所不为，集中优势资源探索、形成、发展我们友谊的

9、核心产品。在这里我们做一个明确：在资金方面，我们要从动款开始计时间，缩短周期、加快回现，尝试在一个项目中以商铺销售来实现自持商业资金平衡的新产品开发模式。占用资金量大而无法快速回现的项目不考虑；在产品上，集中发展集团的商业地产，友嘉广场、友谊广场、友谊商城、友嘉超市等产品形态，有合适条件就上，规模可大可小，地块可近可远，适合做什么我们就做什么，超过100的高层项目明确不考虑。在项目开发周期上，整体控制开发周期在24个月内，地产要在2012年加快友谊的短、平、快的商业地产产品的研发工作，在15个月完成项目全开发周期。集团地产现进入的跨区域、多类型产品发展阶段，房地产开发业务分别落地大连、苏州、沈

10、阳等城市，未来还有望新增甘B郸、唐山等城市，产品类型已涉及刚需住宅、高端住宅、高端公寓、别墅、城市综合体。地产要关注并积极研究市场差异及各产品类型的目标客户。了解消费特性，进行产品研发设计，提升产品力，做出适销对路的产品，在过程中积极总结经验，建立模式，形成可复制的产品线，不断积累完善。（三）信息化建设，提高管理精度，加快决策速度完善、提高房地产信息管理系统的建设、运用，完成地产项目开发的业务管理、考核及数据统计由静态半手工管理到动态信息自动化管理的转变。将项目进度管理、成本控制、销售控制、资金运用、数据统计、知识成果等信息通过信息系统的实施有效的统一起来，实时的掌握项目的动态，缩短信息反馈周

11、期，提高管理精度，加快决策速度，形成经验积累，建立高效的决策支持系统，快速应对市场变化。（四）实现友谊的大平台运营，创新合作发展模式这是一个合作共赢的年代，在激烈的市场竞争，多元的全域竞争格局中，竞争的成败或利润的多少，往往取决于伙伴的数量和质量。因此，要树立“交好朋友，办好事”的工作思路，建立战略合作伙伴。这是帮助我们企业转型升级的重要外力，通过战略合作，与行业领先的和具有代表性的公司合作，实现技术、资金、平台的融合、提升，增强企业的竞争力，降低企业运营风险，实现“1+1>2”的价值创造。2011年集团地产业开启了与外资企业合作项目开发的新运营模式，带来资金的同时，也带来了先进的开发理念，这种合作要在集团推广，地产公司要加大实施力度，在2012年完成石湖及东港项目的战略合作伙伴引进工作，减少集团的资金投入。在项目开发建设方面，要改变思路，建立的新型的合作关系。将传统的甲乙方关系转变为战略合作伙伴，让合作公司在“人、财、物”方面向我们倾斜，在开发上给予我们更多的支持和帮助。同时我们要建立合作供应商的评价机制，形成优秀合作供应商名录，做到好坏有别。优先选择那些能和友谊长远发展，真诚相待的合作伙伴，至于在合作中有不负责任行为的企业，要坚决的排除，不予合作。万达的“订单地产”业内闻名，以实际客户需求来实现地产开发定制的模式，真正将客