企业并购中的人力资源匹配研究

1、第一章绪论一、企业并购企业并购(Mergers and Acquisitions, M&A包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,统称为M&A,在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。1、企业并购理论由于规模经济、交易成本、价值低估以及代理理论等的长足发展,使得企业并购理论的发展非常迅速,成为目前西方经济学最活跃的领域之一。2、竞争优势理论并购动机理论的出发点是竞争优势理论的原因在于以下三方

2、面:第一,并购的动机根源于竞争的压力,并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。第二,企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础,企业通过并购从外部获得竞争优势。第三,并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程,并产生新的竞争优势。并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。3、规模经济理论古典经济学和产业组织理论分别从不同的角度对规模经济的追求给予解释。古典经济学主要从成本的角度论证企业经济规模的确定取决于多大的规模能使包括各工厂成本在内的企业总成本最小。产业组织理论主要从市场结构效应的理论方面论证行业规模经济,同一行业内的众多生产者应考虑竞争费用和效用的比较。企业并

3、购可以获得企业所需要的产权及资产,实行一体化经营,获得规模效益。4、交易成本理论在适当的交易条件下,企业的组织成本有可能低于在市场上进行同样交易的成本,市场为企业所替代,当然,企业规模扩大,组织费用将增加,考虑并购规模的边界条件是企业边际组织费用增加额等于企业边际交易费用的减少额。在资产专用性情况下,需要某种中间产品投入的企业倾向于对生产中间产品的企业实施并购,使作为交易对象的企业可以转入企业内部。在决策与职能分离下,多部门组织管理不相关经济活动,其管理成本低于这些不相关经济活动通过市场交易的成本,因此,把多部门的组织者看作一个内部化的资本市场,在管理协调取代市场协调后,资本市场得以内在化,通

4、过统一的战略决策,使得不同来源的资本能够集中起来投向高盈利部门,从而大大提高资源利用效率。在科学分析这一效果方面,现代财务理论和实践的发展以及相关信息处理技术促进了企业并购财务理论的发展,也为量化并购对各种经济要素的影响,实施一系列盈亏财务分析,评估企业并购方案提供了有效的手段。5、代理理论詹森和梅克林(1976从企业所有权结构入手提出了代理成本,包括所有者与代理人订立契约成本,对代理人监督与控制成本等,并购可降低代理成本,通过公平收购或代理权争夺,公司现任管理者将会被代替,兼并机制下的接管威胁降低代理成本。6、价值低估理论企业并购的发生主要是因为目标公司的价值被低估。低估的主要原因有三个方面

5、:经济管理能力并未发挥应有的潜力;并购方有外部市场所没有的有关目标公司真实价值的内部信息,认为并购会得到收益;由于通货膨胀等原因造成目标企业资产的市场价值与重置成本之间存在的差异,如果当时目标企业的股票市场价格小于该企业全部重置成本,并购的可能性大。价值低估理论预言,在技术变化快,市场销售条件及经济不稳定的情况下,企业的并购活动频繁。就我国并购财务问题研究进展来讲,多数是对并购动机理论进行研究,主要是从企业管理角度出发,重点探讨规模经济、买壳上市、提高管理效率等经营管理动机,对财务预期、价值增值等财务动因较少研究。对于并购的财务分析方面,理论界的焦点在于企业定价,提出了自由现金流、折现现金流、

6、拉巴波特模型、不同支付方式的定价模型、以及市场法等多种复杂的定价方法,而对企业价值的组成内容、现金流量的构成方面、风险衡量等较少涉及。对于并购融资只是借鉴西方的理论,与我国的现实结合不深入。对于并购后的整合,多数集中于制度创新和企业文化方面,而很少探讨风险防范的问题。对并购绩效评价采用了多指标的回归分析,应用较为复杂。二、企业并购形式1、企业并购从行业角度划分,可将其分为以下三类:(1横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业,或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模,降低生产成本,消除竞争,提高市场占有率。(2纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密

7、相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程,节约运输、仓储等费用。(3混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险,提高企业的市场适应能力。2、按企业并购的付款方式划分,并购可分为以下多种方式:(1用现金购买资产。是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产,以实现对目标公司的控制。(2用现金购买股票。是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票,以实现对目标公司的控制。(3以股票购买资产。是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。(4用股票交换股票。此种并购方式又称“换

8、股”。一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票,通常要达到控股的股数。通过这种形式并购,目标公司往往会成为并购公司的子公司。(5债权转股权方式。债权转股权式企业并购,是指最大债权人在企业无力归还债务时,将债权转为投资,从而取得企业的控制权。我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来,资产管理公司进行阶段性持股,并最终将持有的股权转让变现。(6间接控股。主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂,从而持有双鹤药业17524万股,占双鹤药业总股本的57.33

9、%,成为双鹤药业第一大股东。(7承债式并购。是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。此类目标企业多为资不抵债,并购企业收购后,注入流动资产或优质资产,使企业扭亏为盈。(8无偿划拨。是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。有助于减少国有企业内部竞争,形成具有国际竞争力的大公司大集团。带有极强的政府色彩。如一汽并购金杯的国家股。3、从并购企业的行为来划分,可以分为善意并购和敌意并购。善意并购主要通过双方友好协商,互相配合,制定并购协议。敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等,最后使目标企业不得不接受出售条件,从而实现控制权

10、的转移。4、企业并购动因企业作为一个资本组织,必然谋求资本的最大增值,企业并购作为一种重要的投资活动,产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机,以及源于竞争压力等因素,但是就单个企业的并购行为而言,又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式,不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。5、并购的效应动因在并购动因的一般理论基础上,提出许多具体的并购效应动因。主要有: (1韦斯顿协同效应该理论认为并购会带来企业生产经营效率的提高,最明显的作用表现为规模经济效益的取得,常称为1+12的效应。(2市场份额效应通过并购可以提高企业对市场的控制能力,通过横向并购,达到由行业特定的最低限度的规模,

11、改善了行业结构、提高了行业的集中程度,使行业内的企业保持较高的利润率水平;而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制,有利的控制竞争对手的活动;混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现,并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业形成较大的竞争威胁。(3经验成本曲线效应其中的经验包括企业在技术、市场、专利、产品、管理和企业文化等方面的特长,由于经验无法复制,通过并购可以分享目标企业的经验,减少企业为积累经验所付出的学习成本,节约企业发展费用,在一些对劳动力素质要求较高的企业,经验往往是一种有效的进入壁垒。(4财务协同效应并购会给企业在财务方面带来效益,这种效益的取得是由于税法、会计处理惯

12、例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益,主要有税收效应,即通过并购可以实现合理避税,股价预期效应,即并购使股票市场企业股票评价发生改变从而影响股票价格,并购方企业可以选择市盈率和价格收益比较低,但是有较高每股收益的企业作为并购目标。6、企业并购的一般动因企业并购的直接动因有两个:一是最大化现有股东持有股权的市场价值;二是最大化现有管理者的财富。而增加企业价值是实现这两个目的的根本,企业并购的一般动因体现在以下几方面:(1获取战略机会并购者的动因之一是要购买未来的发展机会,当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时,一个重要战略是并购那个行业中的现有企业,而不是依靠自身内部发展。原因在于:第

13、一,直接获得正在经营的发展研究部门,获得时间优势,避免了工厂建设延误的时间;减少一个竞争者,并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另一战略动因是市场力的运用,两个企业采用统一价格政策,可以使他们得到的收益高于竞争时的收益,大量信息资源可能用于披露战略机会,财会信息可能起到关键作用,如会计收益数据可能用于评价行业内各个企业的盈利能力;可被用于评价行业盈利能力的变化等,这对企业并购十分有意义。(2发挥协同效应主要来自以下几个领域:在生产领域,可产生规模经济性,可接受新技术,可减少供给短缺的可能性,可充分利用未使用生产能力;在市场及分配领域,同样可产生规模经济性,是进入新市场的途径,扩展现存分布网,

14、增加产品市场控制力;在财务领域,充分利用未使用的税收利益,开发未使用的债务能力;在人事领域,吸收关键的管理技能,使多种研究与开发部门融合。(3提高管理效率其一是企业现在的管理者以非标准方式经营,当其被更有效率的企业收购后,更替管理者而提高管理效率,当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时,则可提高管理效率,如采用杠杆购买,现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功,这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。此外,如果一个企业兼并另一企业,然后出售部分资产收回全部购买价值,结果以零成本取得剩余资产,使企业从资本市场获益。(4获得规模效益企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的

15、,生产规模经济主要包括:企业通过并购对生产资本进行补充和调整,达到规模经济的要求,在保持整体产品结构不变的情况下,在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现在:由于管理费用可以在更大范围内分摊,使单位产品的管理费用大大减少。可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。(5买壳上市目前,我国对上市公司的审批较严格,上市资格也是一种资源,某些并购不是为获得目标企业本身而是为获得目标企业的上市资格,通过到国外买壳上市,企业可以在国外筹集资金进入外国市场。中国远洋运输集团在海外已多次成功买壳上市控股了香港中远太平洋和中远国际。中远集团(上海置业发展有限公司耗资1.45亿元,以协议方式一次性

16、购买上海众城实业股份有限公司占股份28.7%的发起人法人股,达到控股目的,成功进入国内资本运作市场。此外,并购降低进入新行业、新市场的障碍。例如,为在上海拓展业务,占领市场,恒通通过协议以较低价格购买上海棱光实业国有股份,达到控股目的而使自己的业务成功的在上海开展;还可以利用被并购方的资源,包括设备、人员和目标企业享有的优惠政策;出于市场竞争压力,企业需要不断强化自身竞争力,开拓新业务领域,降低经营风险。企业并购作为其发展的内在动力和外在压力的表现形式,它的作用主要在于:企业的总体效益超过并购前两个独立企业效益之和的经营协同效应;由于税法和证券市场投资理念等作用而产生的一种纯货币收支上的财务协

17、同效应;可实现企业的主营业务转移等发展战略。成功的企业并购可以搞活一些上市公司和非上市公司,有助于提高上市公司的整体素质和扩大证券市场对全体企业和整体经济的辐射力;企业并购能强化政府和企业家的市场意识,明确双方责任和发挥其能动性,真正实现政企分开;企业并购为投资者创造盈利机会,活跃证券市场;有利于调整产业结构,优化资源配置,转变经济增长方式。在并购决策时,应遵循的主要原则有:并购目的上的主次分明的原则;并购后行为主体的企业化原则;实施方案的科学论证原则;并购机理上的资产核心原则;并购行业选择上的产业政策导向原则;并购容量的整合显著有效原则;并购进程上的渐进原则;并购重组与生产经营有机结合原则等

18、。这里的所谓整合,就是并购方所拥有的与调整包括被并购企业在内的所有生产经营要素与环节的能力;所谓的以资产为核心,是指集团通过控股、参股等形式与其他企业建立起紧密的资产联系,并购双方的资产可否建立一种有助于提高整体效益的关系,并购方的地位取决于净资产的多少和整体资产的获利能力。总之,以上述原则为依据,保持企业的长期可持续发展。7、问题的提出当今时代,人力资源是企业的第一资源和最重要的生产要素的观念越来越得到企业的认同。但是,很长一段时间以来,人力资源管理论文模式都是建立在工作分析的基础之上,由此形成包括人力资源规划、招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、培训开发等内容的完整体系。然而,随着知识经济时代

19、的来临,这种模式难以满足企业发展的需要,主要表现在以下两个方面:1、工作本身的变化。知识经济的兴起,传统工业中的劳动密集型工作逐渐为知识密集型工作取代,原本简单的工作变得复杂,每个环节都面临不确定性,需要创新。传统组织中个人作为工作的基本成份的状态正在被各种各样的团队所取代,传统的工作分析失去了对象。知识型工作更加强调合作,鼓励打破部门界限,工作职责允许存在一定的交叉和重叠,这有助于企业创新氛围的实现及提高员工的工作能力。 2、环境及组织结构的变化。现在组织面临不断变化的动态环境,从竞争的角度看,消费者对产品和服务愈来愈挑剔,个性化要求越来越强烈,企业和产品的生命周期逐渐缩短,企业进入快速竞争

20、的时代。从竞争的范围看,企业不仅面临同区域内的同行业竞争,同时也更多地面临着来自全球业界领先者的有力挑战。这使得企业必须提高自身的反应速度,越来越多地采用扁平化、虚拟化的弹性式组织结构,这些组织结构还要根据环境的变化而不断地进行调整。在这种背景下,一方面组织内的工作岗位更加不稳定,相对稳定的工作分析很难适应不断变化的岗位要求;另一方面,工作岗位的变化加快,要求员工能够在不同的工作岗位间实现转换,具备组织需要的核心能力,这对基于工作的人力资源管理论文模式提出了挑战。正是由于人力资源管理论文在企业管理中的地位和意义日益凸显,知识和人力资本在经济增长中的作用越来越重要,人们对人力资源管理的研究越来越

21、重视。本文在总结前人对基于工作的人力资源管理论文模式及基于素质的人力资源管理论文模式等有关研究成果的基础上,提出了基于工作与素质的人力资源管理模式,并阐述了这种模式应如何在人力资源管理的各个环节中加以应用。第二章企业并购中的人力资源问题一、人力资源管理创新与企业可持续发展企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。从宏观上看,它是国家进行产业结构调整,合理配置资源的手段;从微观上看,它是企业自身发展有提高投资效益,发展规模经济,提升管理水平,降低交易费用,实现多元化经营等效应的必然途径。国际经验也告诉我们,要实现企业规模的扩大和整体实力的增强,兼并收购是一条快速有效的路径,也是现代企业发展的一个突

22、出现象。在工业化时代,战略资源是资本,公司的唯一目标就是不断赚取利润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。人的因素是并购企业面临的最敏感的因素,处理得不好,会带来巨大的破坏力。多项研究表明,并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上,而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用“人的因素”,譬如整个并购过程中的有效沟通,获得员工对组织的承诺,高层管理者的推动,以及留住关键员工等方面。而今,越来越多的参与了兼并收购活动的经理们意识到,在当今的经济环境中,如何在企业产权变更时处理好人的问题,才是使并购交易为企业带来最大

23、价值的核心因素。人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目,人力资源管理的职能发生了重大变化,由传统的人事行政管理职能转变为战略性的人力资源管理职能,在企业并购中发挥着越来越重大的作用。然而,随着并购浪潮的进一步推进,人力资源管理面临的问题也越来越复杂,人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的更有效的资源整合,以达到企业目标的全过程管理,也可以是新的资源整合及目标制定等方面的细节管理。并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的,这不可避免地会产生种种冲突,包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲

24、突和技术资源冲突等方面,并极有可能演化为组织危机,从而破坏企业核心能力或其载体和来源,导致关键人员大量流失,直接损害了企业的经营和发展能力。从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发,并购后的人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关键因素,也是并购企业可持续发展的关键。二、我国并购企业人力资源管理存在的问题1、并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理(SHRM的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性,常常被视为一种战略行动(Jemison & Sitkin, 1986,因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前,许多并购企业的各级管

25、理人员,尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用,在制定发展战略时,往往忽视人力资源战略规划,未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略,人力资源战略与企业发展战略不匹配,这些都对并购的成功造成很大的威胁。2、并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中,最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源,而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性,关系到企业核心知识和技能积累,以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才(包括

26、关键管理者及技术人员是重要资源,是不可被轻易取代的,他们的离去将导致决策制定上的一系列问题,而这些问题可使整个并购价值降低(Trautwein, 1990 。并且他们的离开不仅仅削弱了企业,还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。事实上,这一问题也受到了并购方的关注,但是并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的人才挽留方案,仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就做出人力资源识别的结论,并据此采取一些表面化的、不系统的人才保留措施。事实上,用这三个方面的意见的任何一种

27、来评估被并购公司的人员,都是很不合理的。3、并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的一个问题,但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素,具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。由于文化影响一个群体成员彼此互动方式的各个方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现,而这典型地发生在两个企业的并购中(Schein, 1992 。并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。而这种影响的程度又因行业特性的不同而不同。在服务业(如银行业中,文化差异的此种影响更强,而在制造业

28、中,其影响程度得到一定缓冲。并购后企业能否化解文化冲突,有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而我国许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。4、并购企业缺乏有效的信息沟通。在整个整合过程中,被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展,想知道新公司未来的发展设想,想知道自己在新公司中的位置,但遗憾的是,在整合实践中,这方面的工作并没有得到足够的重视,员工得不到这方面的详细信息,相反却是谣言满天飞,使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面,并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道,信息的传递和反馈都出现了问题;另一方面,并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工

29、进行交流,因为他们无法回答后者提出的许多问题,这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示,许多被并购方离职的员工承认,他们之所以离职,一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息,他们不知道并购的最新进展,不知道自己在新机构中的位置,也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。5、并购企业人力资源管理创新的对策措施企业并购中的人力资源管理工作不仅是一种企业变革期的管理手段,而且是一门艺术。由于并购情况多不相同,它没有一定的模式可以照搬,需要不断的创新,但有一些共性的问题可以运用相同的策略及方法进行解决。(1构建战略性的人力资源整合和开发计划。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企

30、业发展具有重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源战略,对人力资源管理进行系统思考。并购企业的人力资源管理更加需要从战略视角出发,在整个并购战略的指导下,构建系统的人力资源整合和开发计划,以保障人员的平稳过渡。(2开展彻底的人力资源尽职调查。人力资源尽职调查能够为评估目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括员工的薪资水平、员工福利(包括医疗、保险、津贴等、绩效考核办法、劳资关系等。由于并购企业的文化类型存在很大差异,而这一差异将直接影响企业并购的进度和难度,也将直接影响并购后的企业经营绩效,企业文化调查是并购企业的企业文化整

31、合的基础工作。(3制定人力资源管理新政策。人力资源管理新政策主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展计划三个方面。一般来说,人员留任政策的制定是一项比较困难的工作,但这一工作这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展,所以,人力资源的留任一定要慎重。考核制制会影响员工的去留及工作积极性,因此,应当建立科学统一的绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣扬企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的磨擦,提高组织绩效,更好地实现并购目标。(4留住关键人才

32、。所谓关键人才,是对被并购企业价值有突出贡献的人员,是行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者,是企业核心能力系统不可或缺的一部分,一旦失去,可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力,他们可能是高层管理人员、技术专家,或者是销售骨干等。为了必须确保大多数(如果不能做到全部关键人才在企业并购过程中(从并购开始直至并购磨合期结束后的确留了下来,并购方需要做好以下四个环节的工作:及时评估,即在公司未来的人才规划的基础上,结合尽职调查中所搜集的信息,来完成对关键人才的评估;专人负责与有效沟通,即并购方需要指定一位高层人士通过阐述企业的未来发展战略、肯定其个人价值、对其未来的发展空间做出

33、承诺等方式以稳定这些关键人员;挖掘需求,即了解他们对新公司的期望,并明确影响他们离职的因素;有效激励,即结合员工的需求设计科学的激励方案,坚持物质激励和精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、个人激励与团队激励相结合的原则。(5确定新的领导团队。新任的高层领导者,在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征,他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达,直接影响目标企业的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。在充分理解并购前两个公司典型经验、企业文化的基础上,以企业战略为导向,结合团队的任务、人员等实际情况,通过正式的及

34、非正式的交流,引导团队成员的行为趋向组织的目标。新的领导团队的能力与领导风格,将是保障整个新的企业营运策略得以贯彻执行的重要条件。新的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与企业的战略相匹配,更重要的是保障新政策的贯彻执行。(6开展基于能力的文化整合。由于能力决定着员工和组织的成功,而企业文化则决定着员工能以何种程度表现能力(Michael?Zwell, 2000,因而,并购后文化整合的根本目标就是创建基于能力的企业文化,让企业文化向有利于企业经营业绩增长的方向调整,只有这样才能始终保持企业文化的先进性和竞争力。企业文化的整合应该在并购活动开始最初就要着手行动。企业文化的整合可以分三个阶段进

35、行:第一阶段即探索阶段,该阶段的主要任务是识别文化差距、评估文化适应性,确立文化整合模式。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因,要消除文化冲突,首先要识别双方文化差异。人力资源部的主要任务就是帮助企业管理人员要深入了解双方企业文化的特征、强弱以及“相同点”和“不同点”。只有基于对原有企业文化的清醒认识,开展文化整合的工作才能有的放矢,落在实处。可以通过基本的展示、介绍会议、“跨公司会议”、借助专业的咨询公司的力量进行深入的跨文化分析等多种途径了解彼此的差异,了解的内容包括彼此的物质文化、制度文化以及更深层次的精神文化。根据并购的战略、并购双方文化的优劣和强度大小、文化适应性程度等综合因素,确立

36、并购后的企业文化发展的理想模式,初步制定文化整合模式,既选择吸收式、分离式、融合式还是变革式。第二阶段即文化整合开始执行的阶段,也就是文化整合步骤的实施阶段,这一个阶段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人员的精简等较大的变革举措。有相当多的文化冲突能带来有积极意义的争论,这些争论是关于什么是对新公司最好时,这就是最好的合并。在这个阶段的主要任务是文化冲突的管理,步骤包括尊重双方文化,明晰双方文化,促进相互适应。第三阶段是指两种文化逐步走向融合的阶段。这个阶段时间相对较长,在这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成,主要的问题就在于维护这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。在这个阶段的主要任

37、务是加强企业文化的适应性训练,即加强员工对不同企业文化、不同企业文化环境的反应和适应能力,促进不同企业文化背景下员工之间的沟通和理解。具体运作上,可以将并购双方的员工结合在一起,进行多种渠道、多种形式的跨文化培训。还可以通过工作岗位的交换、组建共同的工作团队和任务小组等方式,尽快促进双方员工的交融,从而加强每个员工对新文化环境的适用性,增强合作意识。(6通过有效沟通分享信息。并购方通过与目标公司员工进行经常性的有效的沟通,不仅可以缓解员工对企业和个人未来发展的不确定感,从而尽量减少并购对人力资本所产生的“震荡”,并提高员工士气,而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信

38、度。由于企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期,许多问题不是一开始就能够完全预料到的,因此,需要成立一个专门的并购领导小组,成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成,全面策划、组织和领导人力资源整合。并购领导小组是组织有效沟通的重要保障。首先,成功的收购者应在宣布并购的同一天就勾勒出公司的未来发展规划和市场前景,并向新员工们传达对他们的热情与尊重。公司需要开诚布公地向员工解释并购的动因和期望达到的效应,解释被并购公司将如何适应新组织,及时公布新公司的整合计划,让员工了解并购及整合的最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位时,这样可

39、以最大限度地打消员工的顾虑和焦急,并减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。需要注意的是,在并购之前,这种交流和沟通就应当在关键员工之间进行。其次,在整合过程中人力资源管理的重点就是协调员工的心理,降低不确定性,通过各种方式引导和教育员工,让员工了解产业的经营环境与组织变革,协助员工有面对并购的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。同时,增加员工在并购整合过程中的参与,特别是让关键员工参与到整合的规划与执行中,并购整合小组应由来自双方的成员组成。这不仅有利于双方员工的沟通和了解,增进双方在整合过程中的相互支持和协作,还表示并购方对被收购公司的尊重

40、,增加整合过程的公正性和平等性。第三章企业并购后的人力资源战略不管采用哪种并购战略,都涉及人力资本的重新整合问题。如何确保企业想挽留的员工在并购双方的磨合期结束后仍留在企业,从而实现人力资本的合理配置和优化组合,以尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动,是并购后人力资源战略的主要目标。人力资源战略是通过管理获得并保持竞争优势的机会规划,要落实企业的并购战略,需要实施专注于有关人的问题的人力资源战略。一、扩展式并购的人力资源战略扩展式并购中并购方虽然会采取“放手”政策,但被并购方的员工在心理上还是会或多或少地产生恐慌,为了减少在并购过程中及并购后可能出现的问题,不仅需要成立一个由并购双方管

41、理人员代表、管理专家等组成的界面问题处理小组,全面规划和组织人力资源整合,而且还要让人力资源管理专业人员充分参与解决企业变革中人力资源所面临的问题。Mcintyre认为,如果人力资源管理专业人员仍继续被排斥在尽职调查过程之外的话,并购将不可避免地走向失败。因此,人力资源管理专业人员应全面参与尽职调查,承担不同的角色,如作为业务伙伴关注并购活动,制定相应对策;作为并购双方文化的评价者,开展尽职调查;作为并购的评估者,发现潜在的挑战;作为并购整合的谈判者,稳定被并购方的关键员工队伍。此外,人力资源管理人员在扩展式并购中还要发挥桥梁作用,帮助企业制定和实施经营决策,强化核心竞争能力,通过构建企业竞争

42、优势来增加价值,从而使员工期望和企业的发展目标一致,达到“双赢”。二、合作式并购的人力资源战略这种战略的重点是留住关键人才,保持员工队伍的稳定。合作式并购对并购双方员工的心理都有影响,特别是关键员工。所以在并购过程中,必须尽快确定企业的不可或缺员工,并对其进行重新选择和安排。在对员工进行筛选时,应考虑以下原则:一是选择最合适的员工,将双方的强项变为新企业的资本;二是基于“能者得之”的原则,根据员工的能力、发展目标、工作经验是否符合新职位的要求;三是优先考虑内部员工与岗位的匹配性;四是注意各层次人员整合的时间。本着上述原则,要与被并购方高层管理人员进行持续充分地沟通与交流,澄清与确定他们在并购后

43、的位置与待遇,该项工作最好不要超过六个月。对于关键员工,应采取薪酬激励、工作自主权或职业生涯承诺等多种激励手段,尽最大努力挽留他们。另外,要尽早对双方一般员工进行评估和选拔,该工作尽量在并购后1至2个月内完成。选择优秀员工的方法有:新头目法(让每一产品线或职能部门的总负责人来挑选员工,组建自己的班子、双主制法(对每一业务范围,并购双方各派一名负责人,共同组建队伍、第三方评价法(由中立的第三方对候选员工进行评估,并向各个决策者推荐和揭榜法(并购双方内部对所有空缺职位进行公开招聘,任何员工都可以申请。这几种方法是单独使用还是混合使用,要视并购时的具体情况而定。三、再造式并购的人力资源战略再造式并购

44、会导致被并购方的人力资源规划、人员招聘与选拔、人员培训与开发、绩效考核、薪酬管理和劳工关系等方面的变化,对被并购企业的人员影响较大。所以这种战略要加强与被并购方员工的沟通,及时地了解他们的所思所想,坦率地告知并购的计划、相关决策及最新动态,协助员工渡过并购尴尬期,保留住企业想挽留的员工。企业应尽快对被并购方的人员进行妥善安排,特别是处理好被并购方裁员问题,减少对员工的伤害。可通过改进裁员程序、帮助被裁人员寻找就业机会、提供相应的补偿金及让被并购方管理人员参与裁员决策等途径,让裁员变得更公平、更人性化。该战略还有一个重点工作就是选准时机对被并购方的人力资源管理实践与政策进行整合。四、企业并购后的

45、文化再造好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一,具有不可仿效性。并购既是机制的或结构的并购,又是心理的或文化的并购。文化本身没有好坏之分,但战略与文化是相互影响与促进的,找到与企业并购后的人力资源战略相匹配的文化,才能使企业持续不断地发展。所谓企业文化再造,是指两个企业并购后,通过双方企业文化的整合,解决由于相互接触而产生矛盾的过程。企业文化再造的模式一般有四种:渗透式文化再造模式、吸纳式文化再造模式、分离式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企业也会以不同的模式进行文化再造。渗透式文化再造模式,是并购双方揉合了双方文化的长处,在文化上相互渗透,各自进行不同程度的调整。这种文化再造模式适

46、合于并购双方彼此欣赏对方的企业文化,愿意调整原有文化中的不良元素,以寻求经营协同效应的情况。由于并购双方是为了优势互补而走到一起,在地位上是平等的,虽然涉及机构及人员重组,但再造后的文化突出了双方原有文化的精髓,较容易为员工们接受与理解。吸纳式文化再造模式,是被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式,全盘接受并购方的企业文化。这种文化再造模式只适用于一家企业获得了另一家企业的控制权,而且并购方的文化非常强大且极具优势,能赢得被并购企业员工的一致认可情况。由于被并购企业所做变革是全面的,是处于被动地位的,所以员工们所产生的不安、紧张心理是最为严重的,情绪也是最糟糕的。不过当被并购方是小企业、发展

47、缓慢或濒临破产的企业时,采用这种模式可能才是最为有效的。分离式文化再造模式,是保持并购双方各自文化的独立性。在这种模式中并购双方都拥有较优质的企业文化,且并购只是为了多元化或优势互补的需要,并购后各自为政,双方接触机会不多,不会因为文化不一致而产生冲突。混沌式文化再造模式,是并购双方既不接纳对方的文化,又放弃了自己的原有文化,处于文化迷茫的再造情况。这种模式是双方均对自己的文化不满意,被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化,在并购后需要建立一种全新的文化,以促进企业的发展。在这种模式中双方员工都会迷茫,需要人力资源部门及高管人员的引导和安抚。通过上述分析,本文从企业的并购类型、不同类型并购

48、的人力资源战略与企业原有文化状况出发,可以把企业并购后的人力资源战略与文化再造进行整合与协调。人力资源战略的一项重要任务就是找出企业的文化差异与兼容,并决定并购后采用的文化模式,重建员工的向心力与工作热情。应当明确的问题是,并购只是手段,而不是目的。只有使并购后的人力资源战略与企业再造文化相整合与协调,才能实现并购的终极目标,即为企业创造价值。第四章我国并购企业人力资源管理存在的问题一、并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理(SHRM的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性,常常被视为一种战略行动(Jemison & Sitkin, 1986 ,因而需要从

49、战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前,许多并购企业的各级管理人员,尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用,在制定发展战略时,往往忽视人力资源战略规划,未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略,人力资源战略与企业发展战略不匹配,这些都对并购的成功造成很大的威胁。二、并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中,最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源,而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性,关系到企业核心知

50、识和技能积累,以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才(包括关键管理者及技术人员是重要资源,是不可被轻易取代的,他们的离去将导致决策制定上的一系列问题,而这些问题可使整个并购价值降低(Trautwein, 1990 。并且他们的离开不仅仅削弱了企业,还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。事实上,这一问题也受到了并购方的关注,但是并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的人才挽留方案,仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就做出人力资源识别的结论,并据此采取一些表

51、面化的、不系统的人才保留措施。事实上,用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员,都是很不合理的。三、并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的一个问题,但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素,具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。由于文化影响一个群体成员彼此互动方式的各个方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现,而这典型地发生在两个企业的并购中(Schein, 1992 。并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。而这种影响的程度又因行业特性的不

52、同而不同。在服务业(如银行业中,文化差异的此种影响更强,而在制造业中,其影响程度得到一定缓冲。并购后企业能否化解文化冲突,有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而我国许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。四、并购企业缺乏有效的信息沟通。在整个整合过程中,被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展,想知道新公司未来的发展设想,想知道自己在新公司中的位置,但遗憾的是,在整合实践中,这方面的工作并没有得到足够的重视,员工得不到这方面的详细信息,相反却是谣言满天飞,使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面,并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道,信息的传递和

53、反馈都出现了问题;另一方面,并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流,因为他们无法回答后者提出的许多问题,这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示,许多被并购方离职的员工承认,他们之所以离职,一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息,他们不知道并购的最新进展,不知道自己在新机构中的位置,也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。第五章企业并购中存在的人力资源风险问题应对策略研究在国内企业的兼并收购的过程中,往往着重考虑的是资金、债务、固定资产等因素,人力资源的因素考虑得相对较少。但是,在大型跨国企业的并购过程中,人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。这是因为只有充分重视被并购企业的人力资源现状,才能发现被并购企业的关键问题,从而避免并购失败。研究表明,只有约35%的兼并和收购能够达到预定目标,而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。因此,发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。这些缺陷包括内部的和外部的。但是企业内部的缺陷又是决定性的和致命的,企业内部的致命缺陷主要有:(1企业核心人