重视基础管理推进医院后勤管理精细化分享

1、真诚为您提供优质参考资料，若有不当之处，请指正。重视基础管理,推进医院后勤管理精细化摘要精细化管理是医院后勤管理所追求的目标和要求，从制度建设精细化、采供管理精细化、维修保养精细化、节能降耗精细化等四个方面基础管理入手，不断实现精细化管理的目标。关键词基础医院后勤精细化中图分类号：x799.5文献标识码：a 文章编号：随着医院改革的不断深化，医院之间的竞争日趋激烈，医院管理者们越来越感受到，后勤管理工作是医院可持续发展和参与医院竞争中不可或缺、无法替代的重要元素，是医院核心竞争力得以发挥的重要保障，是改善服务、提高效率、增强效益的有力支撑。精细化管理是医院后勤工作的管理要求和追求目标，要达到管

2、理要求，实现有效的管理目标，就必须从基础入手，以数据指导和调整精细化管理思路，衡量精细化管理的效果。本文以我院后勤管理中部分基础数据，浅谈精细化管理的具体做法与体会。1.精细化管理的有关概念精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序、标准化和数据化的手段，使组织泰州市人民医院泰州市225300管理各单元精确、高效、协调和持续运行。它是由粗放型管理向集约化管理，由系统经验管理向现代科学管理转变过程中的产物，其目的就是通过追求精益求精的管理目标，明确职责分工，优化业务流程，提升整体管理效能。它的内涵大致可归纳为四个字：精、准、细、严。“精”是要精益求精，追求更好；“准”

3、就是准确的信息和决策，准确的数据和计算，准确的时间衔接和工作方法；“细”就是操作、服务、流程和管理要细化，细化到每件事、每个人、每个时段；“严”就是要严格执行制度和标准，严格控制和纠正编差。2.具体做法与成效我院现有职工1800多人，实际开放床位2000张，年门诊量130多万人次，年出院病人5万人次，医院总占地面积13万平方米，建筑面积16万平方米，设病区45个，但一院两址，分设南、北二区，管理成本较大，能源消耗较大，区域广，战线长，对医院后勤管理，尤其是后勤精细化管理带来很大压力，但又具有很大的管理潜力。围绕“精、准、细、严”，我们着力从以下几方面下功夫，做文章：2.1制度建设精细化后勤工作

4、千头万绪，但离不开人、财、物基本要素，要实现高效、低耗管理，结合时间、信息等管理元素，我们从制度建设入手，制订和不断健全完善各项管理制度和岗位职责，在此基础上又不断细化，制订了总务人员手册、服务规范、四十项核心工作制度考核细则、总务人员二十二项核心工作制度及考核细则、安全工作手册、后勤突发事件应急预案及处理程序等一系列管理考核细则。在认真学习中国医院协会后勤专业委员会制订的医院评价标准后勤保障（试行稿）和江苏省医院后勤工作评价标准（讨论稿）以后，又结合本院后勤工作现状和实际，建立了后勤工作年计划，月计划和周计划呈报表报告及考核评价反馈制度；再次对后勤物资采购中心、水、电维修班、中央空调班、污水

5、处理班、锅炉班、洗涤中心及收发班、变配电所、食堂、库房等班组的质量管理标准及考核细则进行修改，补充完善。以规章制度促进管理，以考核和评价机制推进精细化管理的实施。2.2采供管理精细化每年大量后勤物资的使用消耗，采购供应是首要一环。为此，医院成立了后勤物资采购中心，从临床上充实原则性强、有责任心、工作认真、公道正派的人员组成采购小组，除后勤采购管理人员外，还有纪检监察、审计人员参加。建立一套完整的物资采购制度和采购工作流程。从招标公告、标书发放、投标开标、资格审查、市场调研到中标确定，合同签订都严格规定，公开透明，阳光操作，对履约不满意的单位随时终止合同，再组织公开招投标，坚持能招尽招，应招不漏

6、的原则。每季度对全院所有公开招投标的后勤物资全部进行张榜公示，接受大家的监督和市场的考量。尽管后勤物资种类多、品种规格繁杂，把好了采购供应第一关，源头上得到了有效的控制。商家供货后，还必须严把第二关，对所供物资进行严格的入库验收，对照招投标标书的要求，就物资质量、规格品种、实际数量逐一验收入库，确保物资的质量、数量和品种规格货真价实，保质保量。同时聘请两名护士长为价格质量监督员，定期召开质量反馈会议。对于物资的领用不仅有严格的审批程序，还核定相应的定额，超额扣奖，节余提奖。针对目前医院后勤物资中很难控制管理的电脑耗材及配件，我们狠抓采、供、用各个环节，保证采购品质，加强供货监管，严格定额使用，

7、量化管理，每年公示使用量，几年的实践取得了较好的精细化管理效果，见表1。表12007年2010年电脑耗材及配件使用情况分析表2.3维修保养精细化繁杂的后勤管理工作中，维修保养既费时费工又花费资金，是后勤保障的重要工作内容，建立医院后勤维修保养精细化管理网络和考核评价机制，意义重大。我们主要采取以下措施：一是人员精干。一专多能，责任到人。由于一院两址的客观现状，区域范围广，增加人力成本，后勤维修队伍必须人员精干，水、电兼管，每个班组，每个人既有明确的工作责任区，对公共区域、突发事件又有统一调度，突击维修的管理机制。二是建立积极的报修响应制度。从报修登记、响应派工、到达现场、维修反馈都有明确的书面

8、记录，维修结束后双签字，既是对维修质量的评价，也是对用工用料的证明；领用材料双审核，核准后进入使用科室成本核算。三是坚持预审、决算两审计。医院明确规定一万元以内的维修由后勤处内部审核，一万元以上的项目必须送审计科外审，所有维修必须先报计划，提交预算清单先行进行预算审计，完工后决算，再进行决算审计，所有维修票据没有送审申请单，没有审计意见报告，财务不得支付。四是对外聘维保公司严格监管，细化考核。做到明确工作范围，明确质量要求，明确服务时效，明确专人管理，把各维保专业公司的工作计划，维保记录，资料台帐，考核意见统一纳入到医院后勤管理系统作为奖罚和是否续聘的依据。2.4节能降耗精细化节能降耗是当前后

9、勤管理中一项十分重要的工作，也将是以后长期的任务，利国利民，更直接的利益是降低了医院的支出成本。我们重点从水、电、煤等主要能源抓起。2007年，我们购置了地磅对所有购进煤碳车车到场称重，对所送煤碳质量和水份批批送检，派专人负责监督、记录，把好煤碳数量，质量关。公开招标时，选择56家中标送货单位，按次序排列轮流送货，发现问题及时警告扣款，严重者淘汰出局。加强对司炉工培训教育，提高操作技能，力求做到煤烧透，汽产足，严密观察各路分户蒸汽流量表，分时段控制，同期对比，发现异动，及时查清原因，最大限度的降低损耗，近几年来虽然床位不断扩张，供暖供水范围不断扩大，但用煤消耗确处于平稳且有下降状态，见表2。表

10、2 2009年2011年煤碳消耗情况分析表注：煤碳招标价格：2009年：656元/吨；2010年：772元/吨；2011年：786元/吨水、电消耗是医院能源消耗的主要方面，使用量大，浪费大，节约的潜力也大。我们从基础计量入手，不断延伸二级表和三级表，通过分级计量，比较分析，达到有效控制。对全院近2000只水头进行节水装置改造，对64只电加热开水箱进行定时控制，对卫生间热水淋浴实行节水智能卡管理，严格控制水的用量。对冷凝水实行热水回输。定期对外围水网巡查检修，邀请专业检测漏水公司查找漏点。近几年医院规模扩大，床位增加，大型医疗设备不断添置，常规用电设备和空调已普及和广泛使用，不仅用电负荷增加，用电量也不断上升，我们从高压配电房无功用电抓起，逐条逐路用电情况观察分析，控制好功率因素，降低线损耗，采取变频技术、调节控制空调温度、节能灯照明等综合措施。通过一系列节水节电措施，取得了较好的效果，见表3。表32007年2010年全院水、电使用情况分析表注：2007年水费：2.52元/吨，2008年2010年水费：3.15元/吨；2007年2010年电费：0.83元/度。3.精细化管理的认识体会精细化管理首先要作为一种工作意识，要求每位员工在日常工作中，一丝不苟，严谨细致，做到精益求精，没有最好只有更好；其次作为一种工