平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用

1、平衡计分卡（BSC在零售行业绩效管理中的应用1 绩效管理概述1.1 绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计 划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循 环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。1.2 绩效管理背景对现今的企业来讲， 面对外部竞争和不确定性的经营环境， 企业的高层或者 说老板越来越感受到经营面临的压力， 依据企业内外部现状采取战略调整、 业务 转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员 工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。而现有绩效管理注重于员工层面

2、的绩效计划、 实施、辅导和考核， 较少与企 业组织的绩效进行关联， 以致产生员工绩效不错， 而企业经营目标没有达成； 或 者组织业务已经调整了， 而员工的工作目标、 方式还在按照老程序进行。 即便是 和企业组织绩效关联， 也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解， 在执行 过程未进行有效计测和监控， 难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标， 增加战略执行力， 让员工清楚 感受到自身工作与企业发展的关系， 在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。 并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现， 同时通过监测重要 绩效指标的变化， 及时修正和

3、调整经营目标或采取相应的经营管理措施， 使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。1.3 绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。1 、制订考核计划。包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法； 确定考核时间。2、进行技术准备。绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包 括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3 、选拔考核人员。通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标 准，掌握考核方法，克服常见偏差。4、收集资料信息。收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度， 并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价。包括：确

4、定单项的等级和分值；对同一项目各考核来源 的结果综合；对不同项目考核结果的综合。1.4 绩效管理作用总结来说，企业正确有效的开展绩效管理会对企业起到以下几方面的作用。1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组 织目标、部门目标和个人目标， 为企业员工指明了努力方向。 管理者通过绩效辅 导沟通及时发现下属工作中存在的问题， 给下属提供必要的工作指导和资源支持， 下属通过工作态度以及工作方法的改进， 保证绩效目标的实现。 另一方面， 绩效 管理通过对员工进行甄选与区分， 保证优秀人才脱颖而出， 同时淘汰不适合的人 员。通过绩效管理能使内部人才得到成长， 同时能吸引外部优秀人

5、才， 使人力资 源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。在绩效管理过程中，各级管理 者都应从公司整体利益以及工作效率出发， 尽量提高业务处理的效率， 应该在一 件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传 递给谁四个方面不断进行调整优化， 使组织运行效率逐渐提高， 在提升了组织运 行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。3、绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和 战略，有远期发展目标及发展规划， 在此基础上根据外部经营环境的预期变化以 及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划， 在

6、此基础上制定企业年度经营 目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩 目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。2 平衡计分卡详述2.1 平衡计分卡概念平衡计分卡（ BSC ）是以信息为基础， 系统考虑企业业绩驱动因素， 多维度 平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。 同时，它又是一种将企业战略目标与 企业业绩驱动因素相结合， 动态实施企业战略的战略管理系统。 它由四个部分组 成:财务方面、客户方面、 内部营运方面及学习和成长方面。 平衡计分卡取代利润 最大化，对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。 一方面强调对财务业绩的 考核，另一方面注

7、重对非财务业绩的评价。是一套完整的业绩评价指标体系。2.2 平衡记分卡的起源20 世纪中后期，为了对环境变化和市场需求迅速作出反应，管理者需要全 面掌握组织的经营业绩和运作情况，尤其是无形资产对价值创造的贡献。然而， 传统的财务业绩衡量模式因其固有的滞后性，已无法满足管理实践的现实需要， 这为平衡计分卡的诞生提供了契机。传统绩效衡量模式重财务指标而轻非财务指标， 这种模式的弊端在 20 世纪 80 年代日益明显。这个时期的管理实践已经认识到非财务绩效是通过经营管理 系统获得的内因、 过程和无形资产的积累， 与企业的盛衰成败关系极大， 是本质 的东西；也认识到将财务指标与非财务指标有机结合的做法

8、已经成为企业业绩衡 量的发展趋势。但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机结合起来， 并能协调好各个指标之间关系的系统框架。 管理实践的需要为平衡计分卡的产生 创造了必要条件。1990 年，美国毕马威会计师事务所 (KPMG) 的研究机构诺兰诺顿 ( Nolan Norton institute) 资助了一个名为 “未来的组织业绩衡量” 的研究项目， 诺兰诺 顿的CEO戴维诺顿担任该项目的负责人，罗伯特卡普兰则担任学术顾问。 项目开始后， 小组成员查阅了大量有关绩效衡量系统创新的案例研究， 最终把目 光锁定在模拟设备公司 ( Analog devices) 的“企业计分卡”上。这张卡不

9、仅包括 传统的财务指标， 还包括与交货时间、 制造流程的质量和周转期、 新产品开发效 率等相关的业绩指标。 小组成员都认为这张卡最可能满足项目的预期要求，因此它也就成为了日后所创建的平衡计分卡的原型。 之后，小组成员经过反复的讨论， 对计分卡的内容进行扩展， 形成了一个新的具有四个独特层面的衡量系统，并将其命名为“平衡计分卡”。在项目结束后，卡普兰和诺顿总结了小组的研究成果， 写成了一篇论 文平 衡计分卡 驱 动业绩 的衡量体系 ( The balanced，发表于 1992 年 12 月号scorecard: Measures that drive Performance)的哈佛商业评论 。

10、该文的发表标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正 式问世。2.3 平衡记分卡的优点强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系， 又提出了一套具体的指标框架 体系，能够将部门绩效与企业、 组织整体绩效很好地联系起来， 使各部门工作努 力方向同企业战略目标的实现联系起来。它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。 传统的业绩 评价系统主要是对财务评价指标的评价。 在日益复杂动荡的环境下， 单一的财务 指标评价不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、 员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学 习与成长三个层面的非财务指标， 平衡计分卡很

11、好地实现了财务指标与非财务指 标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。能够避免企业的短期行为。 财务评价指标往往以过去的信息为依据， 无法评 价企业未来成长的潜力。 非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。 如 对顾客满意度的投资能够增加收入，培养顾客对公司是忠诚度，吸引新的顾客， 减少交易成本， 从而提高公司未来的业绩。 平衡计分卡从战略目标和竞争需要的 角度出发，实现了公司长期战略与短期行动有效结合。2.4 平衡计分卡的缺点实施难度大。 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略； 高层管理者具 备分解和沟通战略的能力和意愿； 中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。 因 此管理基础

12、差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平， 才能循序渐进地引进平衡计分卡。指标体系的建立较困难。 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引 进了非财务指标， 克服了单一依靠财务指标评价的局限性。 然而，这又带来了另 外的问题， 即如何建立非财务指标体系、 如何确立非财务指标的标准以及如何评 价非财务指标。 我们知道财务指标的创立是比较容易的， 而其他三个方面的指标 则比较难以收集， 需要企业长期探索和总结。 而且不同的企业面临着不同的竞争 环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求 企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟

13、酌。指标数量过多。指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平 衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照 Kap klan 的说法，合适的指标数目是 20-25 个。其中，财务角度 5 个，客户 角度 5 个，内部流程角度 8-10 个，学习与成长角度 5 个。如果指标之间不是呈 完全正相关的关系， 我们在评价最终结果的时候， 应该选择哪个指标作为评价的 依据；如果舍掉部分指标的话， 是不是会导致业绩评价的不完整性。 这些都是在 应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、 真实的因果关系， 但贯穿平 衡计分卡的因果关系链很难做

14、到真实、 可靠， 就连它的创立者都认为 “要想积累 足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系， 可能 需要很长的时间， 可能要几个月或者几年。 在短期内经理对战略影响的评价， 不 得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战 略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。各指标权重的分配比较困难。 要对企业业绩进行评价， 就必然要综合考虑上 述四个层面的因素， 这就涉及到一个权重分配问题。 使问题复杂的是， 不但要在 不同层面之间分配权重， 而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。 不同的层 面及同一层面的不同指标分配的权重不同，

15、将可能会导致不同的评价结果。 而且 平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法， 故 而权重的制定并没有一个客观标准， 这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主 观色彩。部分指标的量化工作难以落实。 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化 工作非常困难， 如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化， 再如员 工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。 这也使得在评价企业业 绩的时候，无可避免得带有主观的因素。实施成本大。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四 个方面考虑战略目标的实施， 并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。 在对 战略的深

16、刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门， 并找出恰当的指 标。而落实到最后，指标可能会多达1520个，在考核与数据收集时，也是一 个不轻的负担。 并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。 一份典型的平 衡计分卡需要 3-6 个月去执行， 另外还需要几个月去调整结构， 使其规范化。 从 而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。2.5 平衡计分卡的应用范围平衡计分卡（ BSC ），是战略绩效管理的有力工具。 它把对企业业绩的评价 划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。从这方面看，平衡 计分卡适合于任何类型的企业， 因为任何企业的组织架构与内部经营流程都少不了以上四部分

17、，但是企业可以根据自身正面临的具体状况来分析是否真的需要平 衡计分卡。从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：1 、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知； 2 、以目标、战略作为导向的 企业； 3、具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转 变为协商、民主式体制的企业； 4、成本管理水平较高的企业。2.6 平衡计分卡应用中出现的问题经过理论界与实践界十几年的努力， 平衡计分卡的理论体系已渐趋成熟， 并 在国际知名的大公司中得到广泛的应用。 但是我们也应清醒地看到， 平衡计分卡 作为一种新型的战略绩效管理工具，在实际应用中仍存在一定的局限性。（1）平衡计分

18、卡并不是制定战略的工具， 而是一个阐明和分解战略的工具， 对战略实施绩效进行正确评估管理的工具。 因此，平衡计分卡成功应用的前提是 企业必须已经制定了适合其实际的清晰的远景目标与战略。 在目前国内很多还缺 乏明确的战略规划的企业中，要成功地实施平衡计分卡管理是很困难的。（2）平衡计分卡形式与内容复杂，成本高昂。平衡计分卡系统复杂，它需 要全体成员参加，建立过程在企业，部门和个人层面上分层展开，使每个部门、 每个员工都有自己的平衡计分卡， 下一级别的计分卡必须支持上一级别的计分卡， 企业总体的计分卡必须支持企业的战略目标， 级别越高的层次， 四方面的指标越 综合，反之则越具体。 每个层次的计分卡

19、必须分析各自级别四个方面的强项和弱 点，努力促进弱点的改进， 以使各方面均衡发展。 这样的体系建立企业需要付出 巨大的人力、财力和时间成本。（3）平衡计分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大。在平衡计分卡四个 维度的关键绩效指标中， 财务维度的指标创立与量化是比较容易的， 但其他三个 维度的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、 外部环境加 以仔细地去斟酌。 而且有些指标不易收集， 有些指标如员工满意度方面的指标很 难量化，这对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。（4）平衡计分卡管理体系的顺利实施，要求对企业从高层管理者到基层员 工之内的所有人员进行充分的教育和培训。 而在很

20、多企业中， 其成员往往缺乏分 解和沟通企业战略目标的能力和意愿， 这种情况下平衡计分卡的作用就很难发挥 出来。（5）平衡计分卡的优点是突出了一些学习成长方面的定性指标。而对这些 定性指标的评价也一直是绩效考评中的难点。2.7 平衡计分卡应用中需注意的方面不同的公司有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不尽相同，即使同一 公司在不同的发展阶段、 外界环境的变化， 也会有不同的战略， 其平衡计分卡也 需重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸，最好把变革融入公司文化。鉴 于平衡计分卡的特点，零售行业在具体的实施过程中需要注意以下几个方面 :1、阐明公司愿景战略。通过在公司内部阐明公司的愿景战略并就此

21、进行磋 商讨论，最终在公司内部达成一致， 使高级管理层就公司的战略目标形成共同的 见解，并将该战略转化成一套相应的目标和评价指标体系， 准确地描述公司要取 得成功所需要的长期、短期驱动因素。2、公司内部的沟通联系。交流和沟通可以确保信息在最大程度上的为公司 所有员工所明确， 从而确保组织中各个层次都能理解长期战略， 让各部门及个人 的目标与公司的整体战略目标保持一致。3 、制定公司的行动规划。这一步骤要实现的目标是 : 实现业务规划与财务规划的一体化。把平衡计分卡作为分配资源和确定优先次序的依据，保证长期战略目标的实施。4、持续地反馈与学习。通过在公司内外部不断就平衡计分卡进行反馈，最 终在工

22、作中不断完善平衡计分卡系统，提高平衡计分卡的有效性。这四个方面之 间的关系是相互联系、相辅相成的，具体可通过下图来表示。图2-1实施方面关联图3平衡计分卡的操作流程和工具结合网上资料，我们认为平衡计分卡的操作流程包含以下四个环节，如图BSC的制定流程第一步，组织诊断。主要是利用 SWOT分析法，结合PEST分析、五力模型以及企业内部价值链分析等工具，如图 3，通过对内外部环境的全面分析，准 确得出企业自身的优劣势以及环境中面临的威胁和机会。WOT图2-3 :组织分析工具图第二步：制定战略。通过第一步综合性分析行业所面临的市场环境、客户 群体以及自身的优势，企业接下来要确定公司的长期发展规划和发

23、展方向，制 定出公司的使命、愿景、战略等。第三步：制定战略地图，明确战略目标。公司战略地图主要包含财务、顾 客、内部流程以及学习成长四个层面。绘制战略地图需要六个步骤：确定股东 价值差距；调整客户价值主张；确定价值提升时间表；确定战略主题；提升战 略资产准备度；确定战略行动方案及资金保障计划。具体步骤如图4。大致战略地图模块如图5。? 5提升战踌逼产程诗度绘制战略地图的个步骤:岂电三匚苛蛋宴 哥：-比二.丁千茎：垸H迂三L£!韦吁叱二忏H灌电三呻h込堆怜M承人力*傅总比虫玄二1戈贰*号?7庚叫电 +*活壬唁=弋=+=宝雀三主玄亠斗卢耳=工 岂工= 夕Sl±*匸*,-*-.,

24、g .:-. u :一J «丙w=平势战華帙讦丁 需茂妙 它廉即图2-4 :绘制步骤图-碩走股东愉值差距/ 2调整喜户怕值王张-3确走怕值提升冃 主芝与暮=二雪=二=衣雷兰 -z«r- 一-.1=”ia *z%- is -£詔云u匸=歪喳百7蒐代亘金空壬：、试湼壬壬运十黑1Xi? ： W 2岂三=皇互吁谑=吁祀T：袴W蔓 誉V谟弓确宦战略行动方案艮 贸金保陣计划图 2-5 ：企业公司战略地图模块第四步：指标分解，制定平衡计分卡。平衡计分卡一般包括战略目标（即 战略要到达成什么）、衡量目标（即如何对目标的业绩表现进行跟踪）、目标 值（即需要提高到的绩效水平）以及行动

25、方案（即达成目标所需的流程与项目 计划）四个部分。4 零售行业概况4.1 行业背景零售业 （retail industry ）是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品 直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。 20 世纪 90 年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格 局。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超 市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大 的主要动力。但由于各种零售业态的发展情况不尽相同，有些零售业态飞速发 展，迅速成为老百姓的新宠，但是有些零售业态还是正处于一种摸索的状态， 没有完全

26、发展的很好。 规模的扩大会使企业的运营成本大大的降低，产生规模效益。中国零售行业还 没有形成像国外零售业那样的规模。只在一定程度上提高了综合毛利率，但各 类经营费用居高不下，导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。过 高的运营成本归因于两个方面，外部是因为我国物流费用偏高；内部因素则缘 于销售成本和管理成本偏高。中国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法，缺乏创新能力。缺乏市场细分，在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面，采用标 准化管理不足。尤其突出的是没有高科技的支持，主要是信息化程度低。企业 管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子 数据处

27、理系统、决策支持系统为核心，形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。在中国零售业发展的过程中，同样也面临着外商的严重挑战。这些外资零 售企业以其超前的经营理念，极大的规模，价廉物美的商品，规范周到的服 务，特殊的营销手段，向中国零售业发起了强大的冲击。4.2 行业产值2014 年市场销售稳定增长。全年社会消费品零售总额 262394 亿元，比 上年增长 12.0% ，扣除价格因素，实际增长 10.9% 。按经营地统计，城镇消 费品零售额 226368 亿元，增长 11.8% ；乡村消费品零售额 36027 亿元，增 长 12.9% 。按消费类型统计，商品零售额 234

28、534 亿元，增长 12.2% ；餐饮 收入额 27860 亿元，增长 9.7% 。中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告统计显示，在限额以 上企业商品零售额中，粮油、食品、饮料、烟酒类零售额比上年增长 11.1% ， 服装、鞋帽、针纺织品类增长 10.9% ，化妆品类增长 10.0% ，金银珠宝类与 上年持平，日用品类增长 11.6% ，家用电器和音像器材类增长 9.1% ，中西药 品类增长 15.0% ，文化办公用品类增长 11.6% ，家具类增长 13.9% ，通讯器 材类增长 32.7% ，石油及制品类增长 6.6% ，建筑及装潢材料类增长 13.9% ， 汽车类增长 7.7% 。

29、全年网上零售额 27898 亿元，比上年增长 49.7% ，其中限额以上单位网上零售额4400亿元，增长56.2%4.3行业职位分类根据网上资料所得零售业职位分类主要有以下几种表4-1 :零售业职位分类表职位对该岗位工作完成情况的要求零售经理1、清晰公司目标，有效完成公司给予的各项工 作；做好上传下达的工作。2、部门各项工作的统筹及有效安排，做到全面考 虑，统筹有序；3、有计划地提升部门员工，并跟进成效作调整。4、有效排查营运中存在的冋题，做好防患工作。5、良好的成本意识。6、在公司所制定各季的毛利率及库存率的大前提 下，能提出行之有效的建议并做出相应的计划。7、清晰店铺的盈亏状况，及时调整方案，努力作 出各项推动，力求达致提升。零售主管1、按时完成公司给以的工作。对于公司所给以的 目标，需要提出行之有效的方案配合尽量达成。2、有较强的条理性及组织能力，能合理安排好部 门内的工作。3、与各部门沟通畅顺。4、能带教本部门的同事做好当职位所负责的工 作。5、能独立完成计划的能力。6、规范化管理、建立及培养销售团队，完成销售 目标。零售主任1、按时完成上司给以的工作以及日常固定工作。2、区内各店铺的日常店铺运作管理，为店铺提供 销售技巧培训支持、产品陈列、终端督导、顾客 服务工作。3、区内各店铺的人事管理，提升店长、店员的工 作能动性，提升单