IBM业务流程外包成功仍需时间验证

1、IBM业务流程外包成功仍需时间验证        在专注于计算机生产以及提供相关服务几十年后，蓝色巨人在过去几年中迈入一个技术性并不那么强的领域蓝色巨人在业务流程外包上能取得成功吗？ IBM首席执行官山姆·帕米萨诺(Sam Palmisano)认为把技术和业务流程服务结合起来的新行业具有广阔的前景。在他看来，IBM正蓄势待发，准备为客户提供一系列的新服务，包括在技术协助服务中附加商业模式战略建议。帕米索纳把这一概念称为“业务流程转包服务”。“这是一个5千亿美元的良机，”他告诉分析师，“我们打算进军这个市场

2、，把收入和增长率都上升到传统信息技术产业无法企及的高度。”从本质上说，新的蓝色巨人现在从“国际商业机器”(即IBM的全称)里的“商业”二字中看到了巨大的商机。但这一策略也蕴含着一些风险，比如和新的对手竞争，处理新的任务，向客户解释其无比远大的展望。除此以外，处理业务流程需要对各个不同的行业有着深入的理解。资深的行业分析员约翰·琼斯认为，要在各个行业里都高瞻远瞩，对变化和趋势了如指掌，对IBM来说绝非易事。他表示：“从历史来看，这从来不是IBM的长项。”从商业机器到商业模式转型作为一个在计算机行业长期占据领导地位，拥有辉煌历史的公司，IBM此次的新方向标志着一次重大的转型。IBM在信息

3、技术外包领域已经处于领先地位，承接公司外包出来的诸如管理中央计算机中心和技术支持呼叫中心等业务。蓝色巨人也把其业务触角延伸到技术领域之外。它在2002年底收购会计巨头普华永道的咨询部门之后，开始涉足商务领域。那桩39亿美元的巨额交易是其标志性的动作。IBM把普华永道大约3万名员工和IBM原有的3万名员工合并成一个新的部门，叫做业务咨询服务部。这一收购及新业务部门旨在通过合并IBM在技术上的优势和普华永道在咨询业务上的优势来产生新的收益。分析家认为，对普华永道咨询业务的收购大大加强了IBM在业务流程外包领域的竞争力。最新的一次收购活动更加证明了IBM对业务流程服务的重视程度。今年早些时候，蓝色巨

4、人火速收购一家名为达克士(Daksh)的公司，该公司在印度有6千名员工，从事业务流程外包工作。达克士在菲律宾也有分支机构，这些都为IBM提供了一支强大的低薪队伍，为提供电话营销及交易处理服务作好了准备。IBM也开始争取大量业务外包合同。它于今年4月宣布与生产电视机的飞利浦消费电子公司达成协议，管理其在北美的售后服务。消息灵通人士透露，这一长达7年的合约价值约为3亿美元。根据协议，IBM将为飞利浦提供咨询，以改进其客户服务的模式。IBM也将处理包括维修在内的服务项目，有些将在IBM的外包中心内完成。去年，消费品巨人宝洁公司与IBM签署了一份长达10年、金额为4亿美元的合同，由IBM管理其内部人事

5、服务，比如薪酬体系和福利待遇。当一月份合同生效时，大约有800名宝洁员工转而为IBM工作。接着，IBM和商业信息专家邓白氏公司定下一纸合约。这一长达7年、金额约为1.8亿美元的合同包括邓白氏把部分客户服务及金融处理业务外包给IBM。邓白氏表示，它希望此举能够帮助公司降低成本，把客服质量提高到一个新的台阶。在这一点上，IBM表示它将借助其全球的业务经验和先进的技术来帮助邓白氏实现目标。一个全新的领域IBM在追求一个需要更加复杂完善服务的市场，即业务流程转包服务(BPTS)。 帕米索纳这样定义他的业务流程转包服务。“这其实就是提高一个企业的效率，增强其核心竞争力，”他说，“它不仅仅是一个剥离成本的

6、问题，还关系到改革流程，加入技术含量以及业务整合。”最近，IBM在措辞上有所改动，BPTS成为“业务表现转包服务”的简称。约翰·琼斯认为，这一名称的转变只是文字游戏，它和对手埃森哲都致力于提供更为复杂完善的业务流程外包服务，运用其咨询业务来提高业务处理能力和效率。琼斯在Schwab SoundView 资本市场一直担任分析员。他说，BPTS只是“它们在同一个市场机遇中一个小小的变形而已。” 沃顿商学院业务流程和信息管理教授拉维·安容则不这么认为。他表示，随着业务流程复杂程度的提高，和对客户策略性价值重要性的增加，“普通的业务再造和咨询技巧就不一定能够奏效。行业的特殊技能和对

7、不同层次的专业知识及经验对于创造价值也至关重要。”他说，“人们很容易低估在应对复杂情况的同时着手执行业务并且扩大规模的挑战。有的公司可能在进入这个市场的时候以为可以有统一的解决方案，一旦成功实施了一个，就可以推广到其他客户，放之四海而皆准。而一般来说，情况都不会那么简单。”对IBM来说，业务处理服务还是一个比较新的服务。但是邓白氏公司却把IBM当作一个知名的并且经验丰富的外包服务伙伴。“他们并不是这个行业的新兵，”邓白氏公司的发言人雅迪·鲁蒂奇(Yvette Rudich)说。鲁蒂奇还提到了IBM完美呼叫中心。IBM呼叫中心的功能在收购了达克士以后得到了极大的扩展。而达克士在网站上也

8、说，它计划在2005年之前把员工人数增加到1万名。如此快速的海外扩张让IBM处于正在热烈进行的关于离岸服务的讨论中心。所谓离岸业务，就是把工作从美国和西欧转移到薪酬水平较低的国家，比如印度。除了达克士的员工，IBM在印度另外还有成千上万名雇员。离岸服务除了让IBM成为批评者的众矢之的之外，对达克士的收购还体现出一个艰难的障碍：即如何把一个外国公司和来自不同文化的员工融合在一起。不过IDC的分析员戴维·泰普(David Tapper)说，IBM非常了解怎么在美国以外的地区管理员工。他们早就处理过类似的挑战。他们在拉丁美洲、亚洲都有业务。IBM的员工遍布世界各地。“这就增强了IBM的实力

9、，”安容说，“公司不仅能够把国外的业务融合进来，而且在收购诸如Lotus Notes这样的大型业务时，也能把它们很好地整合进整个公司。这里的员工非常多样化，IBM从世界各地吸引最优秀的人才。如果有公司能够做到这一点，我希望这个公司正是IBM。”成功需要时间检验IBM的舒尔曼表示，达克士的收购极为成功。但他也承认蓝色巨人宏大的业务流程计划可能会出现危险。他表示业务表现转包服务的合同很难被标准化和重复使用。“每个合同都有其特点。有时候甚至很难决定这个合同的特点到底是什么。”“客户想听到：我今天怎么样才能取得一点小进步？”琼斯提出，IBM的规模很可能成为其争取外包业务合同的绊脚石。他说，作为一家拥有

10、30万名员工的大公司，IBM很难像一些小公司那样灵活地为客户提供服务。另外还牵涉到IBM涉足陌生领域的问题。公司现在颇具成效地在和一些专业公司竞争，比如专门从事人力资源管理外包和咨询业务的Hewitt Associates。IBM正在大张旗鼓地聘用成千上万名员工从事员工福利、应收账款等工作，而不是聘用大量精通计算机的人才。但对IBM而言，业务流程外包是其原有IT业务名正言顺的扩张和拓展。公司认为，业务流程转包服务一部分是拜开放的技术标准所赐，因为这些标准让数据在企业内部流动更为方便。因特网和网络技术的无处不在也是一剂催化剂，降低了在企业内部和企业间进行数据传递或交易的成本。安容还指出，IBM将会遇到的另外两大挑战：“一个是向客户提供更高质量的服务，另一个是抓住公司创造的某些价值来创造利润。IBM有可能能够为客户创造价值，但竞争可能会让公司的收益出现障碍。而如何把境内外的人才、技能和资源整合起来，对任何一个公司来说，都是一个严峻的挑战。”IBM的舒尔曼说，蓝色巨人的规模亦有其优势，比如它能够让一名数学家参与帮助客户解决问题。对于IBM总是无法紧跟行业潮流的责难，舒尔曼指出，针对不同的行业，公司有不同的组织形式，而且IBM已经在金融服务领域显示出其领导地位。IBM还说，它收购普华永道的交易使它在汽车、零售业、媒体和娱乐业都有了各自的专家。不管怎样，IBM