精品资料（2021-2022年收藏）论国有企业高级人才流失的原因与对策研究

1、论国有企业高级人才流失的原因与对策研究论国有企业高级人才流失的原因与对策研究摘 要在竞争日益激烈的市场经济下，人力资源已成为企业的第一资源，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。近年来随着国家宏观经济结构的大力调整，非公经济快速发展，人才争夺愈演愈烈，而国有企业在这场“战争”中处于劣势。大量高素质人才的流失，给企业带来巨大损失的同时也制约了国有企业的发展。本文从人才流失的背景、现状；人才流失对企业的影响；人才流失的原因以及应对之策等几个层次对国有企业的人才流失加以分析。【关键字】 国有企业/人才流失/原因/对策Problems and Strategies on Brain Drain of St

2、ate-owned EnterprisesABSTRACTIn an increasingly competitive market economy, human resources have become the first enterprise resources; competition among enterprises in the final analysis is the talent competition. In recent years, as the country's strong macroeconomic structural adjustment, the

3、 rapid development of non-public economy, intensified competition for talent, and state-owned enterprises in this "war" at a disadvantage. The loss of a large number of high-quality talent, a great loss to the enterprise while also restricting the development of state-owned enterprises. Th

4、is brain drain from the background, status; the impact of brain drain on the enterprise; the reasons for brain drain; policies to deal with several levels of brain drain on the state-owned enterprises to be analyzed.Keyword state-owned enterprises, brain drain, reasons, strategy目 录摘 要IABSTRACTII引 言-

5、 1 -1 我国国有企业高级人才流失的现状及影响- 2 -1.1 我国国有企业高级人才流失的现状- 2 -1.1.1 人才流失的含义- 2 -1.1.2 国有企业高级人才流失的去向分析- 2 -1.2 国有企业人才流失产生的影响- 3 -1.2.1企业成本的增加- 3 -1.2.2 损害企业的形象- 4 -1.2.3 严重影响企业的发展- 4 -2 国有企业高级人才流失的原因分析- 4 -2.1 国有企业人才流失的个人因素- 5 -2.1.1 职业生涯规划不合理- 5 -2.1.2 个人发展受限- 5 -2.2 国有企业人才流失的企业因素- 6 -2.2.1 薪酬水平低- 6 -2.2.2 管

6、理层管理体制落后- 6 -2.2.3 不完善的选人、用人体制- 7 -2.2.4 国有企业整体氛围差- 8 -2.2.5 企业发展状况不佳，影响人才的发展- 8 -2.3 导致国有企业人才流失的社会因素- 9 -3 国有企业人才流失的对策研究- 9 -3.1 制定合理的薪酬制度- 9 -3.1.1 合理薪酬制度的重要性- 9 -3.1.2 如何制定合理的薪酬制度- 10 -3.2 科学设计，完善人力资源规划- 10 -3.3 建立健全员工激励机制- 11 -3.3.1 物质激励- 11 -3.3.2 精神激励- 12 -3.4 建立科学的绩效评估机制- 13 -3.4.1进行工作分析- 13

7、-3.4.2实施分类考核- 13 -3.4.3绩效考核反馈与修正- 14 -3.5 完善选人、用人体制- 14 -3.6 营造良好的企业文化，创造良好的工作环境- 15 -3.6.1 营造良好的企业文化- 15 -3.6.2创造良好的工作环境- 15 -3.7 加快企业自身的发展- 15 -结束语- 16 -致 谢- 17 -参考文献- 18 -III引 言日本管理之父松下幸之助说：“松下公司与其说是造产品，倒不如说造人。”这就是日本企业的秘密武器。如今，美国以及世界上所有的企业都开始接受这样一个真理：人才资源是企业的第一资源，是企业的生命之源。企业对人才的竞争，实际上正演化为人力资源管理的竞

8、争。近年来，由于种种原因造成国有企业人才严重流失，以前一些有吸引力的国有龙头企业也出现了留人难的现象，不少有学历、有技术的人才留不住；拔尖型人才留不住；热门专业及紧俏专业人才留不住；而且人才流失统计数字呈逐年上升趋势，这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。1 我国国有企业高级人才流失的现状及影响1.1 我国国有企业高级人才流失的现状1.1.1 人才流失的含义人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人离开自己原来所依附或服务的群体，而到了另外的群体、组织或者地域。人才离开原服务的对象而另谋他就，其实是人才流动的经常状态，关键是人才流动之后能否及时获得补充。从长远看，正常情况

9、下，在地位、环境、条件基本接近的竞争主体之间，人才流失和获得一般能处于均衡状态，即人员进退相当，来去相抵。我们通常所说的人才流失实际上指的是由于竞争主体在地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定的时期内，在竞争中处于弱势的一方的人才单向的向有优势的一方转移，双方的人才流动呈现出较强的不均衡性和不平等性。就目前我国国有企业的实际情况来看，国有企业普遍存在着不正常的人才流失现象，具有数量锐减、结构劣化、且流失趋势愈演愈烈的特点。企业中的人才离职现象过于严重，常表现在企业可用的人才越来越少，用人感到捉襟见肘。国企人才流失，使得企业的技术力量严重不足，科技对企业的贡献率逐渐下降，使得不少企业处于简单再

10、生产状态，严重影响了国企的改革和发展。1.1.2 国有企业高级人才流失的去向分析1.1.2.1 流向西方发达国家从国际来看，在新经济引发的全球人才大战中，发达国家利用其资金和科研环境的优势占据了主动地位，我国始终处于被争夺的一方。近年来，我国国有企业中具有大学本科以上学历和中级职称的人才大量外流。我国加入世贸组织后，公民出国签证将会更加简便，国内人才流失将是必然现象。 1.1.2.2 流向经济效益高的行业从行业上看，国有工矿业、制造业以及劳动密集型企业人才大量流向商贸业和高科技企业。这个流向是我国经济结构调整的结果，是一种趋势。改革开放以来，我国经济高速发展，社会就业结构发生了明显的变化，第三

11、、第四产业迅速崛起和壮大，成为吸纳社会劳动就业的主要途径，也吸引了大量高级人才。1.1.2.3 流向“三资”及民营企业从企业性质上看，国有企业人才流失的主要去向是“三资”企业和民营企业。近年来，我国充分利用外资，而大量的外资需要大量的人才为其经营，加上民营企业的快速发展和产品的升级换代，所需人才类型越来越多，层次也越来越高。刚走出校门、缺乏实践经验、尚不具备独当一面工作能力的大学生满足不了他们的要求。他们自然想到了国有企业这座人才富矿，当然也不会忘记向国家机关和事业单位伸手。1.2 国有企业人才流失产生的影响1.2.1企业成本的增加国企人才流失最明显的是给企业带来成本方面的损失。人才流失后找接

12、替者要花费成本。外国学者古斯塔逊估计美国贝尔公司每年更替一人次花费的成本损失将大于1000美元。从国外的定性和定量的研究中我们可以看出，人才流失的成本是很大的。也许有人会提出怀疑，如果更替者的素质高，人才的更替不一定带来损失，反而有更高的生产率。但事实上，现有国有企业流出的大多是企业的骨干，而所补充的大部分是刚毕业的大学生，因此，总体来说，人才流失会给企业带来成本的增加。1.2.2 损害企业的形象 人才流失使得外部对企业散发了一些不利的传闻，这些明显对企业不利的负面传闻将会破坏企业在公众面前树立起来的良好形象，同时过多的人才流失会使外部的人才认为来此企业工作不稳定性太大，个人难以获得长期稳定的

13、发展，因此不愿加入公司，公司招聘引进人才有极大地副作用。1.2.3 严重影响企业的发展高层管理人员是企业的支柱，掌握在企业的命运。高管员工的流失会给企业带来致命的打击；技术人员的流失会造成企业不同层次的技术，有的甚至是核心技术的流失。他们的流失或使产品开发难以继续，或使得产品质量难以保证，或使技术成果拱手相让；销售人员的流失造成了与之联系的用户群的的丢失，进而使得企业产品市场占有率的下降，他们的离开会给企业的产品生产和销售带来不利影响，使企业的经济利益直接下滑。总之，人才的流失对企业经营管理的影响是严重的、深远的。2 国有企业高级人才流失的原因分析人才流失的原因可以是多方面的，一是基于马斯洛需

14、求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；二是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：个人因素、企业因素和社会因素。2.1 国有企业人才流失的个人因素个人因素主要指与个人有关的离职因素，如个人性格、职业生涯抱负和预测、个人家庭因素等员工重视自身价值的实现，滋生能力的提高。为了更新知识、提高能力他们渴望得到教育和培训的计划，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新知识，通过流动实现增值，从而扩大自己的空间，这使得企业员工本身有较高的流动意愿不希望终生在一个组织工作。2.1.1 职业生涯规划不合理首先，表

15、现在新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作产生不满而离开。好高骛远的性格使自己总觉得被埋没，能力得不到展示，付出的与得到的不成正比。2.1.2 个人发展受限 近些年来，越来越多人跨出国门求学，不少国企员工工作中感到知识不足，而企业又无法提供好的培训机会，出于自身发展的需要，为不断优化知识结构，纷纷出国留学或继续进修。大部分国企的优秀人才出去深造后，便彻底离开国企，这使条件艰苦、不发达地区国企人才流失更加严重。2.2 国有企业人才流失的企业因素2.2.1 薪酬水平低普通国有企业的薪资水平普遍低于

16、非国有企业和机关事业单位，仅相当于非国有企业和机关事业单位薪酬水平的70-50或者更低，缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，历史负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。随着国家住房改革，以及相关法规政策的出台，国有企业原有的福利优势正在逐步缩小或消失。随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策，从而使国有企业以前优厚的福利待遇越来越缺乏吸引力。此外，国有企业的工资大部分由岗位工资、工龄工资、技能工资以及奖金组成,这种结构的弊端在于过多的考虑员工的资历、学历,而不是能力,缺乏灵活性,拉不开档次,体现不了干好干坏、水平高低的差别,平均主义色

17、彩浓厚。而真正的人才,有相当一部分是进入企业时间不长的年轻人,由于严格的限制,他们的待遇往往很低,付出得不到合理的回报,这就直接导致了他们的离职。另外,相对于外资企业,国有企业的工资待遇普遍偏低,这也迫使追求高报酬的国有企业人才流向非国有企业。 2.2.2 管理层管理体制落后2.2.2.1 人力资源管理体制落后第一,很多国有企业仅仅视人力资源开发与管理为事务性的工作,如档案管理等,并没有将其提高到相应的战略高度;第二,大多数国有企业将人力仅仅视为被动的生产要素,而不是一种可以开发和利用的资源;第三,国有企业的管理层将工资、福利等视为成本而不是投资;第四,领导者视企业利益高于一切,他们并没有真正

18、认识到只有将企业利益与员工个人利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性,为企业做出更大的贡献。 2.2.2.2 激励机制不健全长期以来，国有企业未能建立科学有效的激励机制，缺乏推动力。大多数国有企业的激励力不足，激励方式也比较单一，物质激励大多以奖金为主，精神激励多以口头表扬为主，而大多数员工更看重的是实物性的奖励。因此，很难调动员工的为之奋斗的热情。一些国有企业虽然意识到科学有效的激励机制的重要性，但过于形式，未能付诸实施，因而没能将其真正落实到实处，人才为企业所作的贡献无法得到有效的激励，最终导致人才流失。2.2.2.3 缺乏科学合理的绩效考核机制国有企业的绩

19、效考核机制缺乏合理性,主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当,考核和评估标准较单一,不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性,使人才难以充分发挥作用,从而导致人才的浪费甚至流失。 2.2.3 不完善的选人、用人体制2.2.3.1 论资排辈 不少国企领导仍抱着行政管理思想、官本位思想，国企用人上过于强调经验的积累，论资排辈，如：过多考虑年纪大小、工龄长短；职位提升存在排序现象等导致真正有才能和胆识的年轻人才被埋没，不利于优秀人才脱颖而出，挫伤了人才的积极性，压抑了人才的涌现和创造性的发挥。2.2.3.2 缺乏灵活的用人机制国企用人往往只能是不折不扣地

20、执行上级的干部政策，在择人用才中，通常只注意文件中规定的学历、资历、职称等，导致对真正有真才实学、踏实工作，但由于历史等多方面原因造成的学历不高、职称不高的同志重视不够，不能人尽其才。2.2.3.3 裙带关系对高级人才的不公平裙带关系存在于当今社会的大部分组织中，裙带关系使企业在选人用人中不能够公平合理的执行。如果裙带之风盛行将会埋没人次，对人才的发展产生不利影响，逼迫人才离职，对企业和组织产生巨大的经济损失。2.2.4 国有企业整体氛围差首先是领导者素质及工作风格，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有企业的管理工作

21、在很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，造成了员工作风散漫，凝聚力弱，新旧员工的融洽程度低，给人的生活压力大。2.2.5 企业发展状况不佳，影响人才的发展由于国有企业历史欠账多，许多国有企业长期经营状况和经营前景不很乐观，有的处于亏损或亏损的边缘，使员工丧失了对企业发展的信心。由于缺乏良好的事业前景，使得具有高学历高职称、需求层次较高的技术和管理骨干感到发展空间不足。国有企业一般是老牌企业，技术装备相对较差，产品比较单一，竞争力也较弱，加上国有企业的历史和社

22、会包袱沉重，承担着大量的社会职能，支出严重，国有企业的经济效益一直处于低迷状态。另外，许多国有企业缺乏战略管理，急功近利，使员工看不清企业的前途，也看不到自己的出头之日，面对更好的发展空间，一些优秀的人才便选择跳至其他企业。2.3 导致国有企业人才流失的社会因素一方面社会的发展使得对人力资本的需求大大增加，客观上造成了人才的稀缺程度越高，同时后金融危机时代经济的逐步复苏，使得外资企业及民营企业也随之复苏起来，为了更好地在市场中取得竞争优势，不惜花大价钱雇佣拥有工作经验的国有企业的人才，使得人员流出的拉力增大；另一方面，劳动市场及其相关配套制度的逐步完善，使得人才流动的交易成本下降，客观上促进了

23、人才的流动。3 国有企业人才流失的对策研究人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。而国企置身于复杂多变的外部经营环境，竞争成败的关键在于人才的合理配置和使用，留得住人，用得好人，企业才能有源源不断的发展动力。因此，如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：3.1 制定合理的薪酬制度3.1.1 合理薪酬制度的重要性薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之

24、一。根据赫茨伯格的双因素理论,经济利益对人虽不是绝对激励因素,但却是重要的保健因素。也就是说,尽管增加工资和奖金不是调动员工积极性和创造性的最有效武器,但工资和奖金支付相对不足却是破坏积极性和创造性的最重要的因素。3.1.2 如何制定合理的薪酬制度国企首先要关注同行业的薪酬水平,衡量本企业给人才提供的薪酬是否具有市场竞争力,尽可能用较高的薪酬来留住人才，使薪资水平必须具有外部竞争性。因此企业必须了解市场同行业的薪酬水平，建立符合市场价值规律，具有竞争优势的薪酬体系，使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。其次,要完善内部利益分配机制,按劳分配要与按知分配相结合。工作岗位所需要的

25、知识和技能越多,得到的报酬就应该越多,人才的某种工作对实现组织目标的贡献越大,得到的报酬也应该越多。另外,还要突破条条框框的限制,敢于重奖有突出贡献的人才。再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增加激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。3.2 科学设计，完善人力资源规划企业的发展离不开优秀的人力资源及其合理配置。人力资源规划是企业各项人力资源管理活动的起点和依据，它是根据企业战略发展目标与任务要求，科学

26、地预测、分析自己在变化环境中的人力资源提供和需求的情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才过程。在国有企业里，管理者一般重视经营计划、技术开发等能以实在的经济指标衡量的战略规划，对人力资源规划并不十分重视。虽然人力资源规划不是直接和企业的经济效益挂钩，不能立即显示出价值。但不能否认它的价值和意义，企业要保持竞争优势，必须要把长期性的人力资源规划与组织战略规划紧密结合起来。根据自身实际情况，综合考虑企业发展战略的变化以及政府人力资源政策、人才市场的的变化等多方面的因素，编制人力资源规划。企业所处的环境就是一个动态的变化过程，相应会带来人力资源需求和供给方

27、面的变化，人力资源规划就是要对这些变化进行科学地预测和分析，以保证企业在近期、中期、远期都能获得必要的人力资源。企业应制定必要的人力资源政策和措施，以满足对人力资源的需求。例如，内部员工调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要切实可行， 否则就无法保证人力资源计划的实现。3.3 建立健全员工激励机制人的需求是多层次的，处在不同时段、不同环境、不同年龄、不同职业其需求会不断变化。激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力是以满足个体的某些需求为前提条件的。所以，激励首先要满足个体的某些需求，进而实现组织目标。因此企业要根据不同的时代环境、企业文化、个人价值取向等运用多种激励

28、措施组成完整的激励体系，通过满足员工需求，使企业职工的满意度稳定在一定的水平，更好的为企业服务，进而有效地防止国有企业的人才流失。3.3.1 物质激励物质激励仍是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用最多的一种激励方式。对人才的工资、奖金和福利要想达到理想的激励效果，就要改变国有企业分配上的“大锅饭”状况。例如发放奖金，很多企业是每月一次，年终一次，表面上是“皆大欢喜”，实际上是无效激励，因为没有根据个体的不同状况区别对待。企业虽耗费不少，但根本无法达到激励效果。物质激励必须以提高职工的积极性为核心。奖金与工资分开，奖金不能搞平均主义，应突出重点，使人才得到收入报酬和享受的福利与其经历、能力

29、、和业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。物质奖励对于管理者来说更是调动工作责任性的基础，其实现激励的方式可以采用多种形式。年薪制的方式：可以根据企业经营目标的完成情况实行单一制年薪，也可以采用“基本工资+效益年薪”的二元化效益年薪；或是采用“基本工资+津贴+风险收入、效益收入和奖金+养老金计划”的多元化年薪报酬方案；对于股份制企业，尤其是上市公司，可采用“基本工资+津贴+含股权、股票期权等形式的风险金收入+养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案。3.3.2 精神激励行为科学和现代人力资源观点都认为，人类不但有经济上的需求，更有精神上需求。实践证明，仅用物质激励在短期内可能管用，但时间长了效果并不佳

30、，精神激励在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。企业可以根据本企业的特点采用不同的精神激励方法，或同时运用多种的精神激励方式。例如可运用工作激励，尽量把员工放在他适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。现代人力资源管理实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。3.4 建立科学的绩效评估机制激励强化理论显示:行为的结果得到认可,行为的主体就会保

31、持和巩固原有的行为;行为的结果没有得到认可,行为的主体就会改正或放弃原有的行为。因此,对目标的行为进行实事求是的评估,就会对人才队伍起到稳定作用。同时,也让员工感到了自我价值的实现,使他们在面对挑战的同时,能够感到机遇就在我身边。3.4.1进行工作分析工作分析是做好绩效考核工作的前提，它明确岗位职责，确定绩效标准，为制定考核指标提供基础资料。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然不合适。当然也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且不利于员工之间相对位置的比较。把公司的所有岗位划分几大类型，比如，管理

32、类、科研类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本岗位的相对位置。总之，工作分析是绩效考核的前提。3.4.2实施分类考核对专业技术人员、销售人员可采用关键绩效为核心的目标管理方法。目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的管理模式。所谓的目标管理就是指组织的高层领导根据组织的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以及每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，将完成情况作为考核的依据。目标管理增加了职工的参与，能够提高他们投入工作的积极性和主动性，促进工作目标的完成。因为其考核周期长，因此不能作为日常

33、的考核方法，可作为年终考核方法使用。3.4.3绩效考核反馈与修正考核结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上级解决的问题。有效的绩效考核反馈，包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中称为“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握现实目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满意度，达到一种激励的作用，以使其更努力地工作。 3.5 完善选人、用人体制国有企业要大胆选拔创造型、开发型人才,要用人之长、避人之短,最大限度地发挥员工的潜能。注重个人的工作

34、实绩,不要“唯出身论”、“唯文凭论”,要以实绩论英雄。真正把有发展潜力的人才挖掘出来,委以重任。实行市场化选拔机制,克服管理者官本位的思想弊端,通过市场合理配置,扩大人才选拔范围,使人才公平竞争、双向选择、择优配置,让优秀人才将逐渐成为国有企业人才选拔的主流形式。破除论资排辈现象，敢于突破传统思想提拔新人，善于发现人才，利用人才做到物尽其用，人尽其才。3.6 营造良好的企业文化，创造良好的工作环境3.6.1 营造良好的企业文化围绕激发人才潜能，全面树立和落实“以人为本”，充分发挥国有企业的政治优势，营造一种以创新奉献为宗旨，以人才关爱为特点，以企业发展为核心的具有自身特色的企业文化。发挥国企员工普遍具有踏实感和归属感的优势，开展形式多样的思想教育，实施人性化管理，在思想上凝聚人心，在感情上温暖人心。同时，定期开展对各级各类人才的需求层次分析，有针对性地开展好大家较为关注的热点工作，增强员工对企业的认同感。3.6.2创造良好的工作环境一个人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本职工作。一个企业也要塑造应有的企业精神和企业文化，树立共同的理念，才能增强企业的向心力和凝聚力。“人才是企业之本，人才是利润之源”，这个理念使杉杉集团人才的潜能得到了充分发挥，其效益大幅度提高。3.7 加快企业自身的发展发展是企业留