精品资料（2021-2022年收藏）精益生产评价标准

1、精益生产评价标准2018-04-08 发布精益生产评价标准（试行稿）1.1 5S管理定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、 整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维 护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。序号评价内

2、容评价分值123451要求公司建立5S管理标准和流程公司明确5S管理的主管部门、建立相应的管理框架公司制定5S管理标准、流程，确定管理目标5S管理标准得到有效的实施分层级对5S管理工作进行评价评价中出现的问题能有效地改进和消除（执行PDCA管理循环、闭环管理）要点说明建立5S管理的方法和依据， 系统地推进5S 管理工作确定主管单位和人员5S管理定义、方法与标准明确，并设定具体的目标及计算方 法，如定置率、5S管理评价分值所有员工容易被传达和理解5S管理标准，对照5S管理标准核查实际执行中的遵守程度建立不同层级的评价和总结方式，各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价建立分层跟踪逐步解决的流程，

3、及时改善所发现问题，不断完善标准2要求5S管理工作应纳入日常化管理5S管理工作作为活动的形式在公司内开展随机的实施整理、整顿、清扫定期的实施整理、整顿、清扫确定每个人的责任分担区域及标准每人、每日5S管理工作标准化要点说明5S管理达到日常化，已形成企业管理的习惯（随时随地实施5S），不再以活动的形式开展只是定期或不定期的作为改善活动实施（工作场所呈现混乱）人员的意识还不够强烈，无规则的实施（现场5S成果维持不足）人员有些意识，且有规则的实施3S工作（现场成果一段时间内能够维持， 如上班与下班时）有责任区域图，明确每个人实施的范围（现场大部分区域能够维持效果）已养成日常工作的习惯，能够随时随地的

4、执行5S3要求生产现场实施3 定(定置、定容、定量)管理料架、器具、不良品等物品在现场规范摆放料架、器具、不良品等物品的放置场所明确、目视化现场不存在多余的物资（工具、设备、物料等）现场直接生产物料、刀具等物品实现定置、定容、定量管理现场物品3定工作的设定合理并持续的改善（满足安全、质量、效率、成本等要求）要点说明重点针对在生产系统中直接物料做3定管理，节省寻找东西的时间,为精益生产建立基础，达到防错管理定置：放在哪里合适(具备必要的存放条件，方便取用、还原放置，一个或若干个固定的区域) 定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容器、器皿类的物件，如：筐、桶、箱、篓、车、特殊存放平 台，甚至

5、是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量）对现场物品进行定置管理，但无法判断对错、不易识别对现场物品进行了目视化管理，易于识别建立判定多余物资的方法（如定置 图）现场物资（加工零件、配件、刀具等）实施3定管理危险识别、防止（安全）；防护、保质（质量）；便于取拿-省力化（效率）；减少存量-少量化（成本）；4要求5S管理范围需涵盖全公司仅部分班组开展5S管理工作仅部分车间开展5S管理工作全部生产车间所有班次共同遵守5S管理标准全部生产现场开展5S 管理工作（包括库房、维修班组及职能组）全公司均开展5S管理工作要点说明改善工作是局部的，还

6、是全公司都在实 施，主要是评价5S管理工作的范围改善活动在现场小的单位内实施5S管理工作在现场大的单位内实施5S管理工作在现场所有生产班组内实施5S管理工作包括现场间接工作单位都在实施不只是生产现场的5S，而是全公司的5S，也是工作效率化、提升质量、养成良好素质的基础总16页第16页1.2 目视化管理定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。 目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。序号评价内容评价分值123451要求公司建立目视化管理标准公司

7、内部以车间为单位确定目视化管理标准公司制定了目视化管理标准目视化管理标准得到实施目视化管理标准得到有效的实施目视化管理标准得到持续的改善要点说明公司统一目视化管理标准， 能容易辨别并理解与标准不符的状况部分区域有目视管理标准，各自不同（各车间的管理标准不一致）制定适用于公司内部的目视化管理标准， 目视化管理标准内容涵盖公司内物资色彩、道路标识、安全警示、位置标识、记录规范等；公司范围内标准统一、规范目视化管理标准在现场得以表面的实施，但遵守程度不足标准的遵守程度高， 能有效的识别“正常与异常”状态，并及时改善不断地完善管理标准（标准有更新的记 录），提高目视化的质量与效果2要求公司运营信息应覆

8、盖到生产现场全部班组以车间为单位实现现场生产信息目视化动态管理20%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理50%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理80%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理100%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理要点说明主要考察目视管理在生产运营中的应用程度对车间级安全、质量、生产、成本、人事等目视化方案进行策划，管理指标实现了动态管理，并有效管理（异常和问题得以显现化、改善进程显现化、改善结果显现化）生产现场以最小的单位来实施生产信息目视化管理NANANA1.3 班组管理定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职

9、能在于对班组的人、机、物进行合理组织、 有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。序号评价内容评价分值123451要求公司应建立班组管理机制和流程明确班组管理的主管部门，建立相应的组织机构建立公司班组管理机制和流程确定公司班组管理工作年度工作目标和计划制定相应措施确保公司班组管理目标实现班组管理过程中出现的问题能有效地改进和消除要点说明公司建立班组管理的机制、方法和依据， 在公司层面系统地推进班组管理工作明确管理部门（依公司不同而确定）、管理职能、岗位构成及人力配置制定公司层面的管理流程、方法等机制（班组建制的要求、班组长的选拔、后备班组长的选拨、班组的主要工作

10、、班组评价等）明确公司的班组管理工作年度目标、目标值及计算方法以及展开计划为实现公司班组管理目标，分析现状与差距，由班组主管部门制定改善方案在运行过程中，定期的分析与检讨已发生或潜在的问题，并主动改善，杜绝再发生2要求各班组应建立明确、适用的管理目标班组确定具体的管理目标班组的管理目标涵盖S、Q、C、D、M（安全、质量、成本、交付、士气）班组的各项管理目标进行量化控制班组各项管理目标符合车间/部门方针、真正反映班组各项工作质量班组各项管理目标根据实际达成情况不断提高要点说明班组所制定的管理目标要结合公司、部门经营方针来展开，并具体化、量化设有具体管理目标、定义及管理方法制定的目标项目较为充分，

11、考虑到了各方面的管理要求（如部门、公司的方针、目标）各项目标均有量化管理，明确计算公式、统计方法、收集周期和负责人目标的设定承接了公司经营方针与部门管理目标来展开，需要时分解到最小生产单元不只是完成计划目 标，而是主动提出方案去追求更高的目 标，体现持续改进思想3要求班组管理各项管理工作应实现目视化管理采用适当的方式对班组各项管理进行目视化目视化的信息涵盖S、Q、C、D、M五项核心工作班组管理目标、实际达成情况目视 化，按规定的频次更新，数据准确、真实、有效管理目标信息采用恰当的图表进行描述和表达，内容详实具体目标实施中问题点整改目视化要点说明有效的显现班组各项管理工作的运行状态、管理目标及完

12、成情况，明确问题点，主动进行改善， 如用目视化管理看板体现每天工作的绩效NANANA运用图表管理工具来提高目视化水平，更有效的反应现状（如推移图、直方图等），符合5W2H理念快速且有效的解决发生的问题，并将结果予以目视化，来教育员工吸取经验4要求班组应建立“ 班组园地”并规范其管理车间设有集中的“活动园地”30%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”，并有效地开展活动60%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”，并有效地开展活动80%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”，并有效地开展活动100%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园

13、地”，并有效地开展活动要点说明提供员工技能培训、交流学习、班组会议、改善活动、休息的场地， 对班组园地的场地、桌椅、管理板等设施有规范化的统一标准，班组园地里所设置的内容要能够对班组日常管理起作用活动园地离作业场所较远，同班次多个班组集中使用1.班组园地靠近作业区2.30% = 已有班组园地数/需要建立的班组园地数（需要建立的班组园地数=N个班次班组数/N) 3.班组园地功能涵盖班组管理目标/实际状态的展示、异常整改会议、现场培训、工作间休息、管理资料存放等NANANA5要求班组应有效地开展班前点检工作每日工作前对设备、物资、人员状态等进行点检，确保生产的顺利进行利用班前会对点检信息进行通报建

14、立班前会管理流程和标准，按标准有效的开展班前会“班前会”的工作由班组“骨干”人员轮流主持，以培养“储备班组长”的管理能力班前会的方式和内容的持续改善要点说明对每日工作前任务布置、人员状态的确认、异常确认、信息通报的方法进行有效地管理点检信息应有具体的体现（如记录表、点检表等）班前会包含人员状态确认、任务布置、点检信息通报确定班前会组织者和会议流程；开展人员状态的确认、任务布置、异常确认、信息通报等活动建立班前会轮值表， 各骨干都有能力主持班前会NA目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。 评价要点：从班组组织机构设置、

15、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。6要求应建立员工技能评价标准建立员工技能评价流程和标准按专业确定通用性员工技能评价标准按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能评价标准结合员工评价，按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能培训内容、培训方式、评价标准和方法培训内容、培训形式、评价标准和方法随实际状况不断提升要点说明了解员工掌握的技能水平， 作为培训需求及培训效果验证的依据建立整体的员工技能评价流程和标准，但各岗位的评价标准不明确针对岗位的专业性质建立了评价标准（如机械类、电气类、焊接类等）各个岗位、技能等级均有明确的技能评价标准（如车工、磨工、

16、点焊、CO2 焊接、装配、喷漆等）培训教材标准化，并纳入到人力资源培训系统进行管理在实施过程中通过实践及自主改善进行更新，更有效的指导培训与评价7要求应对班组成员技能进行管理对班组员工技能状况进行管理结合班组成员现有技能状况，制定员工技能培训计划员工技能培训计划、培训结果目视化员工技能培训结果达到“1+1”原则（一人二序、一序二人）员工技能培训结果达到“三三三”原则（一人三序、一序三人、三个人具备全线通）要点说明掌握班组成员技能状况，激励员工学习多技能，实施少人化的作业， 提高生产力按已制定的评价标准对班组成员的技能状况进行评价培训计划中应明确培训的内容、时间、指导者等采用适当的形式对培训实施

17、的进度及评价结果目视化、一目了然员工具有多工序、多设备作业技能班组人员技能较强， 可实现弹性作业-少人化；全线通的人员作为班组长的培养对象8要求应采用有效的方法对班组管理水平进行评价建立班组管理工作评价标准公司班组管理主管部门至少每半年组织一次对各班组管理工作进行评价，评价结果目视化车间至少每季度组织一次对班组管理工作进行评价，评价结果目视化各班组至少每月组织一次对班组管理工作进行自评，评价结果目视化对班组评价标准和方法进行持续改进要点说明对班组管理工作的过程和结果（主要针对S、Q、C、D、M 等班组管理指标的完成情 况）进行综合评价建立班组管理工作的评价标准（如精益班组、星级班组等）， 并设

18、定管理目标公司班组管理主管部门制定年度评价计 划，按照评价标准进行评价NANANA9要求公司应建立班组员工的激励机制，鼓励改善、创新的氛围公司制定了内部分配机制，并在各单位执行分配方式体现员工激励采用适当的方案方法对员工进行激励建立员工激励的管理机制不断完善员工激励的方法和机制要点说明NANA分配方案有明确依据、公开、透明，员工能清楚了解工作应得如：明星员工、劳动技能竞赛、质量奖励、提案改善等有系统的制度、流程明确规范现有员工激励的方案、方法；员工清楚的了解激烈的结果（如目视化、表彰大会等）NA1.4 生产过程规划定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能

19、源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系 列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的 安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周 期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等目的：通过生产布局建立流线化生产无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的 流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造

20、周期的目的。评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化， 满足客户要求。序号评价内容评价分值123451要求产品实现过程应按产品工艺流程进行布局、调整、优化部分产品实现过程按工艺流程进行布局、调整、优化对产品实现各过程间在制品数量进行控制产品实现各过程间在制品数量进行控制（最大、最小）通过价值流程图（物与信息流程图）对整体生产布局实施有效的控制和改善在设计开发阶段，充分考虑设计与生产制造相结合，实现全过程按工艺流程进行布局以及产能的匹配要点说明对生产实现过程的效率性评价，按产品的制造流程进行布局，没有交叉和倒流现象

21、（车间与车间、车间与库房、生产线与生产线之间等）部分产品实现过程通过改善达到按工艺流程布局产品实现各过程之 间，如车间与车间、生产线和生产线之间的在制品数量进行管理实施在制品数量达到“最大时停止生产，最小时开始补充生产”的管理原则编制价值流程图（物与信息流程图），从中找出不增值环节予以改善根据现在和过去的经验来确保新产品/流程能够以最经济、合理的流程来制造、装配2要求生产线的设备布局应体现效率化原则生产线的设备布局遵循加工流程化原则生产线各设备间工件的传递采用转运装置进行传递生产线各设备间工件的传递经济、合理（如：实现无动力传递）设备按最短距离进行布置，作业者之间易于相互支援生产线设备布局可实

22、现一人多序作业要点说明减少人机等待、搬运等浪 费，可实施人、机作业分 离，充分发挥人的作业时间设备布局按工艺流程设置，减少作业迂回路线与搬运等浪费（如U型、L型单元式布局等）增加：在制品及搬运作业（固定的量与容器）-大件产品无动力辅助设施进行传递的示例，如滑槽、料架等CT（作业循环时间） 不平衡时，易于操作者相互支援，以提升整体效率考虑到市场订单需求量的变化及人员多技能的掌握，通过U型或L型的设备布局来实施一人多序或多工序作业-少人化3要求采用有效地方法对生产线各工序间在制品进行控制对生产线各工序间在制品进行定置控制生产线各工序间在制品实施定置目视化生产线各工序间在制品进行定量控制并目视化生产

23、线各工序间在制品量通过改善在不断递减生产线各工序间在制品量是可持续生产的最小值要点说明1.设定为满足可持续生产的最小量在制 品，让物流速度更快、生产周期更短 2.工序间在制品（工序间在产品）指工序与工序之间正在加工和准备进一步加工的半成品有固定的放置区或料架增加目视化管理手 段，易于识别，判定异常规定存放的最大最小数量（MAX/MIN)，并实施能看到相应改善计划或近期成果案例通过改善已达到现状最佳的管理水平，形成“一个流”，并遵守4要求各工序的物品布置需体现效率化原则各工序的物品布置实施定置摆放物品摆放遵循三定原则（定置、定容、定量）并目视化物品的摆放和标识一致物品的摆放充分考虑动作经济学原则

24、物品的摆放持续地进行消除浪费的改善要点说明物品指生产中必须使用的物资，如物料、工具、辅助器具等；操作者是否易于取拿物品（符合动作经济原则）有固定的放置区缩短物品寻找时间对标准的执行程度以操作者为中心，用最方便、最小的动作来取送物品，实现省力化、效率化现场能看到近期的改善计划或改善案例（如作业台、料架、工装夹具等的持续改进）5要求生产线的操作者实现一人多序生产线内部分工序实现操作者定机作业生产线内全部工序实现操作者定机作业通过改善，部分设备可实现人机分 离，部分实现一人二序作业通过改善，部分设备可实现人机分离，生产线内操作者实现一人多序定机作业生产线持续的进行平衡改善要点说明以人的动作为中心，进

25、行高效率的作业编成，有效地实施一人多序， 实现少人化部分工序的员工作业是固定工序的，不是随意的（设备安全操作和质量保证）不存在随意的操作不同的工序或设备，可根据管理需要调整但要持续一段时间通过改善增加设备自働化功能，实现人、机作业分离通过改善增加设备自働化功能，实现人、机作业分离通过作业方法、设备自働化等改善，实现一人多序作业，提高生产线平衡率6要求公司需对连线生产的生产线各工序的平衡水平进行评价（备注：本条款适用于连线生产，不连线可不评价）生产线的平衡率可达到60%以上生产线的平衡率可达到70%以上生产线的平衡率可达到80%生产线的平衡率可达到90%生产线的平衡率可达到95%要点说明对生产各

26、工序作业循环时间进行综合评 价，提高平衡率平衡率计算公式=各工序的CT总和（瓶颈CT工序数）100%（60%为较差水平）NA一般的水平（可接受的水平）高的水平理想的水平7要求采用有效的方法对生产线的生产进程进行控制生产线按日计划进行控制，未对异常进行处理生产线按日计划进行控制，对异常进行处理生产线按时产量进行监控，未对异常及时处理生产线按时产量进行监控，针对异常及时处理生产线按生产节拍进行监控，针对异常及时处理（调整按节 拍）要点说明对生产线作业的稳定性进行监控，及时发现存在的问 题，并加以对策改善用日为时间单位进行监控，并作记录，但未及时对异常进行处理，至少是当天所发生的当天生产结束时，针对

27、问题进行检讨，并对异常及时处理、改善用小时为时间单位进行监控，并作记录，但未及时对异常进行处理（生产期间）每小时生产结束时， 发生异常（如进度落后），并对异常及时处理、改善按“生产节拍”为时间单位进行监控（对于较大件加工时间长的产品可按照标准作业进行工作量分解， 分解到最小的控制单位，如小时或工序），并对异常及时处理、改善8要求生产线的设计需实现柔性化生产线的设计按单一产品进行设定生产线部分设备、工装的设计考虑按三个以上产品生产进行设计生产线设备、工装、器具等设计考虑混流生产的需求生产线可实现五个以上品种的柔性生产生产线的设计充分考虑到多品种混流生 产，可实现品种快速切换要点说明适用于多品种生

28、产需求，当市场需求变化时，可生产其他的品种只能生产单一的品 种，需求变化时需调整生产线布局有的工装、设备只能生产一种产品，前期设备工装设计就要考虑其柔性化不同型号的产品可同时共线生产（多品种均衡化生产）生产线配置设备、工装、布局方式可适用多个品种生产生产线布局的灵活调整，如设备、工作台不落地、不生根1.5 内部物流管理定义：主要是对公司内物流过程中货物的接收、储存、中转和发货等公司内各环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后 续加工等一系列活动的管理。目的：遵循仓储管理原则，持续降低库存水平，确保仓储质量，为生产线提供服务。1) 区域、储位合理规划，物流顺畅，并能够实现先进先出

29、作业2) 建立3定与目视化、最高/最低量管理；3) 明确存放方式及质量管理要求（保质、防错等）；4) 建立存放的管理要点（如防碰、防锈、防尘等）及相关作业标准；提问要点：明确内部物流管理的规则与标准，从来料接收、库房、出货等过程的管理进行评价，并重点关注持续降低库存的改善活动。序号评价内容评价分值123451要求公司需建立仓储管理流程和标准公司制定仓储管理标准、流程公司制定仓储管理目标仓储管理标准得到有效的实施建立仓储业务流程的定期检查机制，分析流程同实际现状是否符合，并对不符合进行相关流程的优化针对仓储管理出现的问题能有效地改进和消除（PDCA）要点说明仓储管理的基本要求，使管理工作规范、标

30、准明确，并设定管理目标来衡量工作效果包括物料进、存、出管理流程；库存物资质量管理标准（防尘、防锈、防腐等）；危险品与安全管理等；衡量库房管理的效果，如库存周转天数/ 周转率、数据准确率、出错率、呆滞废品、库存金额等实际作业与标准要求的一致性确认， 执行规定的标准（库存进、存、出作业流程与方法， 以及质量管理标准）建立不同层级的评价方式，各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价仓储管理的管理目标得到持续的提升2要求需对来料接收区进行合理规划来料区分区域进行管理来料区可按卸货区、待检区、分检区、不良品区等进行整体功能划分来料区实施目视化管理来料区的布局遵循流程化原则供应商交货按时段管理，并有明确的

31、交货频次要求要点说明仓储的管理工作从源头改 善，提高来料的均衡化及质量的管理，以及物料接收的效率化按物资类别进行规划（如主材、辅材、零配件等），分区域来接收供应商物料各类物资接收区域划分明确（区域画线标识），通过区域划分来管理接收状态区域及相关接收、质量管理标准、来料计划进度、检验状态、不良品退货等均有目视化管理从卸货到待检、检验、合格入库的物流路线规划顺畅，没有迂回、交叉（流线式的物流路线），物流方便快速交货均衡化管理，避免集中交货，提高物资接收效率与及时 性，并降低内部库存资金3要求需对存货区（库房）进行合理规划存货区进行区域（按功能或物资特性等） 划分存货区进行统一的储位编码，物料信息目

32、视化存货区或料架储位有规划先进先出， 并建立先进先出作业标准、标识存货区实现先进先出（标准得到有效的遵守与执行）建立防错管理体制（如：相似件管理、颜色管理、先进先出滑轨等）要点说明库房整体物流顺畅，空间、面积利用率 高，便于先进先出作业，出入库作业效率高按较大的物资类别对区域进行规划，还不够细致，取得物料需要寻找建立储位编码原则， 并对各库存信息建立了目视化信息管理， 可快速取得物料从区域、储位规划上就考虑先进先出作业，并有相应的作业指导标准执行规定的标准，实际作业与标准要求相一致利用图片标识、容器与标签颜色等对相似件作目视化的防错管理，利用料架、滑轨装置和色彩标签等方法做到先进先出4要求采用

33、适当的方法对库存物资进行有效控制库存物资的相关记录真实、准确，帐、卡、物一致库存物资控制细分到每类、每种物资的信息库存最高、最低量实现目视化控制确定最高、最低库存控制标准和计算公 式，并有效实施建立持续降低库存的活动要点说明持续的降低库存水平帐、卡、物一致包括每类、每种型号的物资库存数量与金额，来料时间及库存期等，并能快速的提供库存数据信息有效的控制库存数量，而不是在电脑或帐本中随着产量的变化不断修订库存的最高、最低量，通过计算的量来界定预投量有持续降低库存的改善计划与目标，并有近期活动的实际成果5要求采用适当的方法对库存物资的质量进行有效控制仅对重要物资进行质量控制对所有物资进行质量控制，并

34、明确规定物资的质量标准有效地对库存物资的质量实施控制建立批次管理流程（质量追溯），快速查找质量记录、供应商、进料日期/批次等信息质量追溯管理与信息化系统相结合，如ERP 系统要点说明建立预防库存物资质量的管理机制（如防尘、防潮、防锈等常见的质量问题），确保库存质量满足生产作业的要求识别了重要物资清 单，并明确了其质量控制要点(如保质期、存放的环境要求等）所有的物资均有质量标准(如保质期、存放的环境要求等）1.执行规定的标 准，实际作业与标准要求一致 2.对标准的执行有监控方法（如温度、湿度等）异常发生时，能有效、快速地进行质量追溯与提供相关记录， 查找源头问题点质量记录的保存实现信息化，提高质

35、量管理信息的准确性、时效性6要求需对物资出货进行管理物资出货区分区域进行管理物资出货区按生产和发送顺序进行整体划分物资出货区实施目视化管理出货频次分时段管理持续的优化和改善出货作业要点说明确保出货的作业质量，提高出货作业时效性根据产品类别作了大致的区域划分通过区域划分来管理出货状态区域、出货计划进度、进度完成情况均有目视化管理出货作业均衡化，避免集中出货、容易产生错误，提高出货作业效率不断改善出货管理的方式、方法，提高出货作业效率（改善案例）7要求采用适当的方法对物流效率进行控制公司已经制定物流绩效管理指标公司制定了物流绩效管理办法，并开展了物流绩效评估工作有证据证明公司物流绩效评估的结果用于

36、持续改善物流运作过程公司物流绩效评估的结果用于持续改善物流运作过程，并有明显的成效建立持续的提高物流效率的活动要点说明公司应使用相关的管理指标来评价内部物流管理取得的绩效，以减少物流环节中不增值的部分， 减少物料的停顿、查找、搬运等浪费如库存天数（衡量对库存控制水平的变 化，原材料、在制品、成品的库存天数可分别计算，总库存天数等于三者之和）库存天数=库存金额*当月天数/当月收入NANANA有持续提高物流效率的改善计划与目标， 并有近期活动的实际成果1.6 标准作业定义：1）标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法，由节拍时间（Take TimeTT）、作业顺序、

37、标准在制品数量三要素组成。a）明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法b）用作目视化管理的工具c）用作改善的工具 d）培训和指导员工的工具按照作业的组织方式2）作业标准是指导作业者进行标准作业的基础，是每个作业者进行作业的基本行动准则，强调的是作业的过程和结果。常见代表性的 作业标准有标准作业指导书、作业要领书、操作要领书、检查作业指导书等。目的：消除员工作业中不增值的动作，创造工作价值；规范员工的作业，识别“正常”与“异常”状态；让操作工参与到生产和改善过程；指 导和培训员工的依据，以获得最高的安全、质量和生产力。评价要点：从作业标准建立到标准作业的改善是否遵循了持续改善消除浪费的原则，再

38、到标准的遵守执行、确认，并通过观察与员工自主改善、建立持续改进标准的机制等几个方面去评价。序号评价内容评价分值123451要求需对生产现场作业文件进行有效地控制建立生产现场作业文件管理流程作业文件管理流程得到有效地实施（如更改、修订等记录的实效性，实时更新）确定生产现场作业文件管理目标定期开展作业文件的评价对评价中发现的问题及时进行改进并固化要点说明作业文件的制定、发布控制、修改等有明确的管理流 程，避免文件随意制定、更改有明确的作业指导文件体系框架、文件制定/修改流程，并指定了责任单位每次的更改均在文件中有作记录，明确了更改的项目及要求如标准作业执行率、标准作业覆盖率至少包括如下两个方面的评

39、价： 1、作业文件均处于受控状态 2、与工艺文件、控制计划、产品标准等的符合性NA2要求标准作业指导书/要领书内容需全面、易懂生产现场作业指导书类作业文件对作业顺序和产品质量要求进行描述生产现场作业指导书类作业文件对作业要点进行描述作业指导书类作业文件对安全、质量等注意事项（与QC 工程表或控制计划一致）进行规定标准作业指导书等作业文件包括生产节拍、工序间在制品等要素标准作业指导书等作业文件用照片、简图等形式表达，简单易懂要点说明确保作业标准能够有效的指导员工作业， 其指导内容易懂，且目视化程度高仅有文字描述作业开始到结束的大致内 容，以及相关的质量要求有增加对每个作业步骤的作业要点进行描述（

40、正确的作业方 法，如某项动作、安装点等）对作业安全重点提示或标识，同时要求质量管控项目与其他标准一致明确每个作业步骤完成的循环时间（CT） 及在制品数量作业区域、工作台及作业顺序均以图示的形式表达（包括安全与质量注意点）3要求标准作业指导书/要领书需覆盖全部生产工序生产的主要环节和关键工序具有标准作业指导书或其他用于指导生产的文件30%的生产工序具有标准作业指导书50%的工序具有标准作业指导书80%的工序具有标准作业指导书100%的工序具备标准作业指导书要点说明标准作业文件的建立与执行状况，在生产中的工序是否有相应的作业标准文件？只在关键的、重要的工序有建立或使用作业标准（其他如图纸、QC工程

41、表等）作业文件内容必须满足本模块提问2的5级要求，下同NANANA4要求需对辅助作业进行标准作业控制对物料配送、检查等生产性辅助作业编制作业指导类文件对换模、刀具更换等一次性辅助作业编制作业文件辅助作业类标准作业文件被有效地实施对标准作业执行中的问题及时修订持续开展辅助作业消除浪费的改善活动要点说明除制造产品外的其他作业标准，即间接的作业也应标准化线外物料配送及质量检查作业标准建立， 包含作业顺序、作业时间、作业要点等要素生产中的刀具更换、品种切换作业标准建立，包含作业顺序、作业时间、作业要点等要素执行规定的标准， 实际作业与标准要求相一致有修改的依据和修改记录标准不是一成不变 的，通过实践应

42、持续不断地优化与改进5要求标准作业指导书/要领书需在现场易于得到标准作业指导书存放在文件柜中标准作业指导书存放在作业区以外的规定地方（如班组园地）标准作业指导书在工序附近标准作业指导书在工序作业者前方，易于查看操作者能根据产品的变换及时更换标准作业指导书要点说明文件的存放应置于作业现场（近线化）， 使作业者能够在最短的时间取得在现场以外的办公室文件柜中存放，自取或管理人员代取在现场班组园地或固定点存放，操作者需离开作业区取拿在工序附近可取得，需走动操作者不需要停下手中的作业即可获知内容不同的产品进行切换时，操作者及时更换标准作业指导书要求需对作业者标准作业执行情况进行作业观察仅对关键工序标准作

43、业执行情况进行作业观察建立班组标准作业观察机制作业观察机制得到有效的实施，结果目视化作业观察中发现的问题点得到有效的改善和落实持续的对作业观察机制进行改善6要点说明班组长随时对标准作业执行情况进行确 认，及时发现异常或改善点不是所有工序，只对影响产品质量的关键工序进行确认（缺少改善的机会和执行监督）制定标准作业观察一览表，定期对作业进行观察用目视化的方法来保证观察确认的工作是否被执行，并将问题点展示让员工了解针对发现的问题及相应的改善活动予以记录、跟踪，对改善后的结果进行标准化、横向展开NA7要求一线员工应参与标准作业文件的编制标准作业文件全部由工程技术人员负责编制生产线员工参与部分工序的标准

44、作业文件的编制生产线员工参与全部工序的标准作业文件的编制生产线班组长和骨干负责编制标准作业文件生产线班组长和骨干持续地对标准作业文件进行优化和改善要点说明标准作业是通过现场作业改善后（消除作业浪费），以人的动作为中心，能够反复且有效率的作业方法。因 此，一线员必须参与或主导编制标准作业文件工艺技术人员是标准作业文件的编制者， 一线员工只是被动执行关键、重要工序文件的编制文件编制要求有一线员工参加班组长和骨干是标准作业的制定者生产线班组长和骨干能够自主的持续改进标准作业，是精益生产重要的基础（有定期的活动计划和实 际）8要求应有效地应用标准作业工具消除作业中不增值部分通过测时表、作业写实等手段把

45、握各工序的作业状态有效地使用山积表找出瓶颈工序和改善点工程别能力表、标准作业票、标准作业组合票等工具在现场得到应用生产过程中利用标准作业工具进行优化改善在设计开发阶段应用标准作业工具进行工序布置要点说明运用标准作业工具等精益改善工具来有效、系统地推进生产作业改 善，使作业效率、质量更加稳定，持续消除作业中的浪费运用时间观测手法把握各工序的作业状态山积表分为工位山积表和要素作业山积表仅对标准作业工具是否应用进行评价运用标准作业工具持续的进行改善，如工位优化、作业平衡、浪费消除等，评价要点在于改善活动而不是工具应用NA9要求需对标准作业进行持续改善通常在异常发生之后才对标准作业进行改善针对班组管理

46、目标变化趋势，有预见性对标准作业进行改善员工在作业过程中不断消除动作浪 费，提出标准作业修订需求标准作业的改善成果得以固化标准作业的改善成果在其他工位横向展开要点说明标准作业持续改善是必要 的，主动改善与被改善是有区别的事后改善的作法造成了浪费（如设备和工艺改进、异常发生实施对策后）运用整体管理的结果进行分析，有针对性的进行改善激励员工自主改 善，随时随地发现浪费并改善通过改善将新的作业方法及编制标准作业的方法进行完善标准化促进改善成果的应用1.7 快速切换定义：快速切换是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法，主要指快速换模、换刀、换型等作业转换过程，是实施多品种、小批量生产的 基础条件。序

47、号评价内容评价分值123451要求快速切换应纳入标准作业管理具有快速切换意识， 但切换作业随意化对“快速切换”编制作业文件将“快速切换”纳入标准作业指导书（包括作业时间、作业顺序、作业要领等）快速切换作业类文件得以有效的实施切换时间得到持续的改善和缩短要点说明属于生产现场标准作业管理中的一项重 点，能够指导与培训操作者作业没有相应的标准，因人员技能熟练度及意识而定制定了相应的作业指导书（或共用的）， 但未明确具体的作业步骤及时间，未区分内、外切换每个步骤有明确的时间要求及作业要领，并区分了内、外作业内容（即作了有效的改善）执行规定的标准，实际作业与标准要求相一致有持续缩短切换时间的改善计划与目标， 并有近期活动的实际成果2要求应建立“快速切换”改善活动的机制仅针对