组织现状调查

1、组织现状调查发展战略对组织和管理的要求“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌n内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。小天鹅

2、集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。n未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展n管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本n建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想

3、到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划“十五”发展战略对组织的要求未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求组织和管理要求n新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动 n随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动n企业内部各相关部门之间

4、的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要n股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标n核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构的组织架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务发展的重要决策和管

5、理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中n在高级管理层建立规范化的授权制度。在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”发展战略对组织的要求建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展n新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励n产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值n消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的

6、建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门n组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合n妥善处理集中管理和分散权力的关系妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应n信息流和物流畅通信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应n体现市场决定一切的原则体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能

7、。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展n每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示n培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献n强化人力资源部门的职能和地位强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力

8、资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导n人力资源开发制度化人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度n建立透明和规范的考核及奖励制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议n建设公司文化建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求组织

9、和管理要求“十五”发展战略对组织的要求目录目录n“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n组织现状调查的主要发现组织现状调查的主要发现n组织策略和组织设计的原则及建议组织策略和组织设计的原则及建议通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持的许多方面都为支持“十五十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。规划业务发展目标的实现打下了良好基础。n管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感n基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大

10、锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求n高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心n总部职能部门组织和人员相对精简n在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度n公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)n最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份

11、公司与集团公司的定位股份公司与集团公司的定位对公司发展带来的影响n公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公司之间的定位仍无明确结论n公司“十五”发展规划中确定的核心业务分属集团和股份公司管理，既不属集团统一规划，也未纳入股份公司的统一管理之中n集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子”的管理体制，集团未设管理组织，股份公司的总部职能兼顾集团管理职能n股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确n股份公司的一些下属业务单元具备法人资格，各设一套职能部门n集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体制来考虑核心业务及集团整体业务的发展规划和资源分配n“一套人

12、马，两块牌子”的管理体制不符合现代企业管理体制的要求，可能造成集团公司与股份公司的利益冲突和管理混乱n股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司业务和提供服务的有效性，也影响了集团整体管理的有效性n股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言不顺，因而缺乏力度n具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散和削弱了公司的管理资源组织现状调查的主要发现 冰箱冰箱集团公司集团公司技术技术财务财务营销营销企业企业发展发展行政行政人事人事国际国际证券证券物资物资空调空调冷柜冷柜洗衣机洗衣机洗碗机洗碗机股份公司股份公司集团公司和股份公司重叠集团公司和股份公司重叠其他

13、其他其他其他公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。核心业务与非核心业务的组织划分核心业务与非核心业务的组织划分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心n公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股份公司n除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核心业务资产n在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造方 面，核心业务之间缺乏协作和相互推动对公司发展带来的影响n难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核心业务整体的发展n难以实现资源的合理和有效的分配，以

14、发挥各业务之间的优势互补n公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌n股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织及管理的资源和精力组织现状调查的主要发现公司组织及管理流程没有突出公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。的经营模式。市场为导向，客户为中心市场为导向，客户为中心对公司发展带来的影响n生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢失，更无法实现“十五”业务发展规划中制定的经营目标n产品和技术的开发不能及时适应市场及客户的需要而可能使公司丧失市场良机n营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现

15、象有可能削弱市场营销的有效性技术技术中心中心营销营销规划规划部部企业企业发展发展部部洗衣机洗衣机事业部事业部股份公司股份公司销售销售生产生产n事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产与市场一体化的管理功能n生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务流程以及信息沟通渠道n新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客户需要为基础的原则n营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠现象组织现状调查的主要发现公司组织及管理在很大程度上仍然依靠公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治人治”，没有充分的授权制度。，没有充分的授权制度。“人治人治”与与“法治法治”对公司发展带来的影响n依靠个人魅力的公司管理缺

16、乏持久发展的动力，也给公司的未来带来不稳定性和不确定性n管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各级管理层的杠杆作用，从而制约了公司的快速发展和有可能阻碍 “十五”业务发展规划制定目标的实现n缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下n“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难以有效实施n公司的发展和管理在很大程度上依靠高层管理者的个人魅力n管理和决策权限过分集中n公司决策及许多业务和管理没有健全和规范的组织和管理体制，受人为和随机因素的影响n公司管理人员的职责、权限划分不明确，或者由于没有充分的授权制度，造成这些管理人员无实际管理权限和没有实际发挥其应有的

17、作用n越级汇报发生频繁，各级特别是公司中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能组织现状调查的主要发现尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。报告关系及管理流程报告关系及管理流程对公司发展带来的影响n当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的发展n会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响员工积极性n不利于集中统一管理，发挥综合效应n我们的调查发现员工对公司的文化，销售业绩，品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度，而对于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定，对管理流程肯定的程度也不高

18、，尤其在冲突解决、资源分配和沟通等方面n越级汇报和越级指挥的现象时有发生n销售公司，分公司和洗衣机厂等下属部门自有一套职能功能，股份公司的职能部门对它们的管理功能不强n总部各职能部门一般而言仍以事后反应，汇总，计划为主。制度的建立、执行与管理等功能没有得到强化组织现状调查的主要发现公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。绩效评估绩效评估对公司发展带来的影响n不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调动员工的积极性n不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对公司事业的认同n好的管理体制得不到有效的贯彻n不利于留住优秀人才组织现状调查的主要发现n目前虽然存在一些

19、部门范围内的绩效评估制度，如财务部和销售公司，但全公司还缺乏一套完整的绩效评估体系，也没有一个职能部门来负责这方面的工作n绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生不同的考核结果，而且考核与奖励也不互相关，如财务部对销售分公司财务人员进行考核，但对分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的权力目录目录n“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n组织现状调查的主要发现组织现状调查的主要发现n组织策略和组织设计的原则及建议组织策略和组织设计的原则及建议n尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司

20、总部功能的分离和独立运作n实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展核心业务n整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念n明确管理职责权限的划分，建立授权制度n建立规范的报告关系和管理流程n在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系根据组织现状调查分析，项目小组提出组织策略及设计的原则及建议，以便指导我们下一步根据组织现状调查分析，项目小组提出组织策略及设计的原则及建议，以便指导我们下一步的工作。的工作。组织策略与设计原则组织策略与设计原则组织策略和组织设计的原则及建议n公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集

21、团所有的核心业务。非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理n为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服务的功能n应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离n在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用n对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织n集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用

22、的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础n在集团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协商的原则，不可采用行政手段尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作。作。股份公司定位股份公司定位组织策略和组织设计的原则及建议核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。核心业务现况与特征现况与特征组织与管理模式重点组织与管理模式重点n以洗衣机为例：99

23、年销售收入为 26亿6千万元，其利润占公司利润总额的91.3%*n核心业务为企业发展的关键，并且具市场潜能和竞争力n核心业务间因市场客户极为相似，在生产技术、销售渠道、运输、品牌形象、定价与促销上，有资源共享的综合效应n为使各核心业务能快速反应其所在市场的发展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机制n总部职能中心提供关键性管理机制：l策略规划和重大投资决策协调l人力资源政策制定及关键管理人员任命l财务集中管控l集中物资采购n各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预n相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务n各非核心业务之间也不存在关联共通性，不影响核心业务的成败，但牵扯股份公司

24、的管理精力*资料来源：1999年度报告非核心业务n集团应担负非核心业务的协调发展n集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策n集团以财务控制为主要管理手段实现核心业务和非核心业务的分离以后，下一步可考虑通过资产和业务重组将非核心业务纳入集团的统一规划和管理。核心与非核心业务的分离核心与非核心业务的分离组织策略和组织设计的原则及建议股份公司的组织基本框架股份公司的组织基本框架股份公司的重点应是整合、发展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事业部和股份公司的重点应是整合、发展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事业部和总部职能中心组成。总部职能中心组成。董事会董事会首席执行官首席执行

25、官( (CEO)CEO)首席运营官首席运营官( (COO) COO) 监事会监事会股东大会股东大会制冷事业部空调事业部股份公司职能中心洗衣机事业部厨具事业部非核心业务集团公司目标状态组织策略和组织设计的原则及建议我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。执行委员会的职责执行委员会的职责首席执行官 (CEO)首席运营官 (COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁空调事业部执行副总裁洗衣机事业部在股份公司内部的作用在股份公司内部的作用执行委员会的整体职责执行委员会的整体职责n执行

26、董事会的指示n制定公司的策略方向n管理关键的外部关系n担任执行委员会主席n执行公司策略n管理运营n解决事业部之间的冲突n制定洗衣机事业部的业务策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突n制定空调事业部的业务营销策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突n建立并实行财务控制和监督n为决策制定提供支持n为公司确保资金来源n及时了解市场、客户和竞争的状况n制定现有业务和新业务经营策略n审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配n审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标n监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施n确定、聘用和培训关键职位的管理人员n制定有效的政策，以促进创造价值的业务活

27、动并对业务绩效的改进给予奖励n制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息n制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效n解决日常的经营问题n建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下合理下放决策权力n建立并保持有效的财务控制和运营控制n为公司制定以下策略提出建议和方法：l环境、健康和安全生产的法律、法规l政府法规和税收制度n管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁制冷事业部n制定制冷事业部的业务策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突执行副总裁厨具事业部n制定厨具的生产和营销策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突组织策略和组织设计的原则及建议在新的组织结

28、构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施业务部业务部/ /运营单位运营单位事业部事业部最高管理层和总部职能中心最高管理层和总部职能中心职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施事业

29、部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益各级组织的分层负责各级组织的分层负责最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核绩效考核增加投资回报控制运营成本组织策略和组织设计的原则及建议集中管理的组织结构集中管理的组织结构但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。n董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权n执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示n在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的前提下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的

30、决策权n有关公司政策性问题将由股份公司职能总部或事业部决定后由下属单位执行n将严格限制违反政策的行为n各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对股份公司职能总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责n在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责组织策略和组织设计的原则及建议描述描述n对股份公司及下属组织单元的总部职能进行整合n事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告* ( )，然后向所在的事业部业务领导报告 n业务单元的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告*( )，然后向所在的业务单元领导报告n事业

31、部/业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务单元提供专业和策略性的指导n事业部/业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务单元负担n*不包括策略规划职能部门n职能中心的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给事业部/业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中

32、财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：l确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关系 制冷空调业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元事业部总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能中心洗衣机为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织单元的为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织单元的总部职能应当进行整合，实行垂直控制和管理。总部职能应当进行整合，实行垂直控制和管理。潜在风险潜在风险n对于某些事业部，由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务单元的层面，事业部/业务单元会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务单元会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时