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文档简介
1、飞机制造项目工程组织管理计划xxx有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目承办单位5二、 项目实施的可行性6三、 项目建设选址7四、 建筑物建设规模7五、 项目总投资及资金构成7六、 资金筹措方案8七、 项目预期经济效益规划目标8八、 项目建设进度规划8第二章 公司基本情况11一、 公司简介11二、 核心人员介绍11第三章 工程项目周期13一、 工程项目各阶段主要工作内容13第四章 工程项目的管理模式16一、 工程项目承发包管理模式16第五章 项目管理组织结构的基本形式21一、 项目式21第六章 组积计划23一、 制定组织计划要注意的问题23二、 人员吸纳25第七章 工程项目咨询服务合同管
2、理30一、 勘察合同的主要内容30第八章 工程项货物采购合同管理39一、 货物采购合同的履行39第九章 工程项目进度计划制定43一、 进度计划编制的成果43第十章 工程项目工作资源估算与工作时间估算47一、 工作资源估算47二、 工作时间估算53第十一章 工程项目试运行阶段的质量管理60一、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容60二、 试运行阶段的工作内容62第十二章 工程项目质量管理概述64一、 工程项目质量管理体系64二、 工程项目质量65第十三章 工程项目环境管理70一、 绿色设计70第十四章 工程项目安全管理74一、 应急预案和事故处理74第一章 项目基本情况一、 项目承办单位(
3、一)项目承办单位名称xxx有限公司(二)项目联系人廖xx(三)项目建设单位概况企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组
4、织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,
5、以实现公司的永续经营和品牌发展。二、 项目实施的可行性(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx,占地面积约87.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,
6、非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积84725.36,其中:主体工程55557.04,仓储工程12641.22,行政办公及生活服务设施10648.22,公共工程5878.88。五、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资38380.43万元,其中:建设投资29733.16万元,占项目总投资的77.47%;建设期利息805.81万元,占项目总投资的2.10%;流动资金7841.46万元,占项目总投资的20.43%。(二)建设投资构成本期项目建设投资29733.16万元,包括工程费用、工程建设
7、其他费用和预备费,其中:工程费用25106.79万元,工程建设其他费用3757.03万元,预备费869.34万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资38380.43万元,其中申请银行长期贷款16445.26万元,其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):76300.00万元。2、综合总成本费用(TC):61504.04万元。3、净利润(NP):10820.07万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.88年。2、财务内部收益率:21.74%。3、财务净现值:12815.69万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照
8、国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58000.00约87.00亩1.1总建筑面积84725.36容积率1.461.2基底面积32480.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩327.262总投资万元38380.432.1建设投资万元29733.162.1.1工程费用万元25106.792.1.2工程建设其他费用万元3757.032.1.3预备费万元869.342.2建设期利息万元805.812.3流动资金万元7841.463资金筹措万元38380.433.1自筹资金万元219
9、35.173.2银行贷款万元16445.264营业收入万元76300.00正常运营年份5总成本费用万元61504.04""6利润总额万元14426.76""7净利润万元10820.07""8所得税万元3606.69""9增值税万元3076.66""10税金及附加万元369.20""11纳税总额万元7052.55""12工业增加值万元24217.27""13盈亏平衡点万元28352.33产值14回收期年5.88含建设期24个月15财务内部
10、收益率21.74%所得税后16财务净现值万元12815.69所得税后第二章 公司基本情况一、 公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。二、 核心人员介绍1、廖xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任
11、公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、秦xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、肖xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。4、白xx,中国国籍,1977
12、年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。5、余xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。第三章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重
13、大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决
14、定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述
15、三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在
16、项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理
17、模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,
18、由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投
19、标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于
20、采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工
21、程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,
22、使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO(DesignBuildOperate,设计施工运营)模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后,资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域,FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件(金皮书)。相比传统的发包模式,该模式下承包商不仅
23、承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看,DBO合同可以减少不必要的延误,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,DBO合同下仅
24、需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。第五章 项目管理组织结构的基本形式一、 项目式(一)项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。(二)项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是:项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责,团队成员对项目经理负责,项目经理可以调动团队内外各种有利因素,因而是真正意义
25、上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外,不受原工作的干扰,团队成员可以全身心地投入到项目工作中去,也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单,使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理,团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单,使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。(三)项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织,那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高,而项目之间则是重复配置与浪费。项目组织成为一个相对封闭的组织,公司
26、的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理,容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力,影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性,使项目组织产生小团体观念,在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想,造成资源浪费;同时,各职能部门考虑其独立性,对其资源的支持会有所保留,影响项目的最好完成。第六章 组积计划一、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互
27、交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如,一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合,是发生在一个
28、阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。(二)人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组
29、织单元中或小组内的具体要求。(三)约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时,有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如,同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项
30、目中用某种组织方式取得了成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。二、 人员吸纳(一)人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面:(1)人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。(2)可吸纳人力资源情况。主要包括:以前的经验这些个人或小组是否做过类似或相关的项目?如果做过,那么做得怎样?个人兴趣这些个人或小组对
31、这一项目中的工作是否有兴趣?个人特点这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作?可得到的程度在必要的时间段内,最希望得到的个人或小组是否可以得到?(3)招聘惯例。任何一个组织,包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等,这些要求往往成为一种惯例,对人员获取进程产生约束。(二)人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源(包括个人或小组),并将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下,最好的资源可能往往是不可得到的。因而,项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的
32、资源能满足项目的需要。人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员,由于项目的不同特点及需要,项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。事实上,对于工程项目而言,相当多的团队成员可能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时,除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外,正常情况下,应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。在工程项目的人力资源中,重要岗位的管理人员,特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成,这些专家来自咨询单位的专家库中。使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看,使用内部人员可以减少公司总成本费用
33、的支出,因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”,无论其是否参加项目的工作,这部分费用都要投入,而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目费用核算是完全独立的,从项目的角度看,内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用,需将两者加以比较才能确定。人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上,项目经理应根据团队成员具体不同来源情况,以不同的方式进行人员获取工作。对项目团队所需的人员进行排队对比,在质量同等或相近的情况下,以费用低者为先;在费用相同或相近的情况下,以质量为先。按排队顺序与候选人进行接触,将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈,了解其参加项目工
34、作的可能性,作出取舍。团队成员的确定。经过前面的工作,项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果:1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时,项目的人员配备就算完成。根据项目的需要,项目人员可以是全日工作,也可能是业余兼职,或兼而有之。2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据项目的需要,这个名录可以是正式的或非正式的,可以是简明的或详细的。(三)人员吸纳的基本方法预安排。在一些情况下,人员可能被预先安排好了。这种情形常发生在下述情况中:1)项目是一个竞争性建议的结果,特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。2)项目是一个内部服务项目,人员安排在项
35、目的有关批准文件中已被确定。3)项目委托方对项目人员有特殊要求,项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数项目中,项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。1)同公司内职能部门的负责人商谈,以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员;2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源,在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3)选拔作为一种特殊的商谈形式,在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是部门内部,也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握;缺点是易受行政、人际关系等的干扰,来源范围可能相对窄一些。招聘。对于一个项目来说,招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服
36、务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式。例如,项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员,或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了,或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘,也可以是内部招聘,其好处在于资源来源广,可供选择的余地大;缺点是成本高,需解决的相关问题可能比较多,特别是外部招聘。第七章 工程项目咨询服务合同管理一、 勘察合同的主要内容(一)合同当事人发包人。指与勘察人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。发包人应任命发包人代表,在授权范围和约定期限内代表发包人行使权利和履行义务。勘察人。指与发包人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。勘察人应任命项目负责人,代表勘
37、察人行使权利和履行义务。(二)合同当事人的义务发包人义务发包人的义务一般包括:遵守法律。发包人在履行合同过程中应遵守法律,并保证勘察人免于承担因发包人违反法律而引起的任何责任。向勘察人发出开始勘察通知。办理证件和批件。法律规定和(或)合同约定由发包人负责办理的工程建设项目必须履行的各类审批、核准或备案手续,发包人应当按时办理,勘察人应给予必要的协助。法律规定和(或)合同约定由勘察人负责办理的勘察所需的证件和批件,发包人应给予必要的协助。及时支付合同价款。提供勘察资料。合同约定的其他义务。勘察人的义务勘察人的义务一般包括:遵守法律。勘察人在履行合同过程中应遵守法律,并保证发包人免于承担因勘察人违
38、反法律而引起的任何责任。依法纳税。勘察人应按有关法律规定纳税,应缴纳的税金(含增值税)包括在合同价格之中。完成全部勘察工作。勘察人应按合同约定以及发包人要求,完成合同约定的全部工作,并对工作中的任何缺陷进行整改、完善和修补,使其满足合同约定的目的。勘察人应按合同约定提供勘察文件,以及为完成勘察服务所需的劳务、材料、勘察设备、实验设施等,并应自行承担勘探场地临时设施的搭设、维护、管理和拆除。保证勘察作业规范、安全和环保。勘察人应按法律、规范标准和发包人要求,采取各项有效措施,确保勘察作业操作规范、安全、文明和环保,在风险性较大的环境中作业时应当编制安全防护方案并制定应急预案,防止因勘察作业造成的
39、人身伤害和财产损失。避免勘探对公众与他人的利益造成损害。勘察人在进行合同约定的各项工作时,不得侵害发包人与他人使用公用道路、水源、市政管网等公共设施的权利,避免对邻近的公共设施产生干扰,保证勘探场地的周边设施、建构筑物、地下管线、架空线和其他物体的安全运行。勘察人占用或使用他人的施工场地,影响他人作业或生活的,应承担相应责任。合同约定的其他义务。(三)合同范围合同约定的勘察范围包括工程范围、阶段范围和工作范围:工程范围指所勘察工程的建设内容。阶段范围指工程建设程序中的可行性研究勘察、初步勘察、详细勘察、施工勘察等阶段中的一个或者多个阶段。工作范围指工程测量、岩土工程勘察、岩土工程设计(如有)、
40、提供技术交底、施工配合、参加试车(试运行)、竣工验收和发包人委托的其他服务中的一项或者多项工作。(四)勘察服务期限勘察服务期限指勘察人在投标函中承诺的完成合同勘察服务所需的期限,包括按合同约定所做的调整。开始勘察符合合同约定的开始勘察条件的,发包人应提前7天向勘察人发出开始勘察通知。勘察服务期限自开始勘察通知中载明的开始勘察日期起计算。因发包人原因造成合同签订之日起90天内未能发出开始勘察通知的,勘察人有权提出价格调整要求,或者解除合同。发包人应当承担由此增加的费用和(或)周期延误。发包人引起的周期延误在履行合同过程中,由于发包人的下列原因造成勘察服务期限延误的,发包人应当延长勘察服务期限并增
41、加勘察费用,具体方法在合同中约定:合同变更;未按合同约定期限及时答复勘察事项;因发包人原因导致的暂停勘察;未按合同约定及时支付勘察费用;发包人提供的基准资料错误;未及时履行合同约定的相关义务;未能按照合同约定期限对勘察文件进行审查;发包人造成周期延误的其他原因。非人为因素引起的周期延误由于出现合同规定的异常恶劣气候条件、不利物质条件等因素导致周期延误的,勘察人有权要求发包人延长周期和(或)增加费用。勘察人发现地下文物或化石时,应按规定及时报告发包人和文物部门,并采取有效措施进行保护;勘察人有权要求发包人延长周期和(或)增加费用。勘察人引起的周期延误由于勘察人原因造成周期延误,勘察人应支付逾期违
42、约金。行孜管理部门引起的周期达误由于行政管理部门审查延迟造成费用增加和(或)周期延误的,由发包人承担。提前完成勘察根据发包人要求或者基于专业能力判断,勘察人认为能够提前完成勘察的,可向发包人递交一份提前完成勘察建议书,包括实施方案、提前时间、勘察费用变动等内容。除合同另有约定之外,发包人接受建议书的,不因提前完成勘察而减少勘察费用;增加勘察费用的,所增费用由发包人承担。发包人要求提前完成勘察但勘察人认为无法实施的,应在收到发包人书面指示后7天内提出异议,说明不能提前完成的理由。发包人应在收到异议后7天内予以答复。任何情况下,发包人不得压缩合理的勘察服务期限。由于勘察人提前完成勘察而给发包人带来
43、经济效益的,发包人可以在合同条款中约定勘察人因此获得的奖励内容。(五)合同价格签约合同价指签订合同时合同协议书中写明的勘察费用总金额。合同价格指勘察人按合同约定完成了全部勘察工作后,发包人应付给勘察人的金额,包括在履行合同过程中按合同约定进行的变更和调整。费用指为履行合同所发生的或将要发生的所有合理开支,包括管理费和应分摊的其他费用,但不包括利润。合同中应约定合同价款的确定方式、调整方式和风险范围划分。勘察费用实行发包人签证制度,即勘察人完成勘察项目后通知发包人进行验收,通过验收后由发包人代表对实施的勘察项目、数量、质量和实施时间签字确认,以此作为计算勘察费用的依据之一。除合同另有约定外,合同
44、价格应当包括收集资料,踏勘现场,制订纲要,进行测绘、勘探、取样、试验、测试、分析、评估、配合审查等,编制勘察文件,设计施工配合,青苗和园林绿化补偿,占地补偿,扰民及民扰,占道施工,安全防护,文明施工,环境保护,农民工工伤保险等全部费用和国家规定的增值税税金。发包人要求勘察人进行外出考察、试验检测、专项咨询或专家评审时,相应费用不含在合同价格之中,由发包人另行支付。(六)合同变更变更情形合同履行中发生下述情形时,合同一方均可向对方提出变更请求,经双方协商一致后进行变更,勘察服务期限和勘察费用的调整方法在合同中约定。勘察范围发生变化;除不可抗力外,非勘察人的原因引起的周期延误;非勘察人的原因,对工
45、程同一部分重复进行勘察;非勘察人的原因,对工程暂停勘察及恢复勘察。基准日后,因颁布新的或修订原有法律、法规、规范和标准等引发合同变更情形的,按照上述约定进行调整。合理化建议合同履行中,勘察人可对发包人要求提出合理化建议。合理化建议应以书面形式提交发包人,被发包人采纳并构成变更的,执行上述约定。勘察人提出的合理化建议降低了工程投资、缩短了施工期限或者提高了工程经济效益的,发包人应按合同约定给予奖励。(七)勘察责任勘察工作质量应满足法律规定、规范标准、合同约定和发包人要求等。勘察人应做好勘察服务的质量与技术管理工作,建立健全内部质量管理体系和质量责任制度,加强勘察服务全过程的质量控制,建立完整的勘
46、察文件的设计、复核、审核、会签和批准制度,明确各阶段的责任人。发包人有权对勘察工作质量进行检查和审核。勘察人应为发包人的检查和检验提供方便,包括发包人到勘察场地、试验室或合同约定的其他地方进行察看,查阅、审核勘察的原始记录和其他文件。发包人的检查和审核,不免除勘察人按合同约定应负的责任。勘察文件存在错误、遗漏、含混、矛盾、不充分之处或其他缺陷,无论勘察人是否通过了发包人审查或审查机构审查,勘察人均应自费对前述问题带来的缺陷和工程问题进行改正,但因发包人提供的文件错误导致的除外。因勘察人原因造成勘察文件不合格的,发包人有权要求勘察人采取补救措施,直至达到合同要求的质量标准,并按合同约定承担责任。
47、因发包人原因造成勘察文件不合格的,勘察人应当采取补救措施,直至达到合同要求的质量标准,由此造成的勘察费用增加和(或)勘察服务期限延误由发包人承担。勘察责任为勘察单位项目负责人终身责任制。项目负责人应当保证勘察文件符合法律法规和工程建设强制性标准的要求,对因勘察导致的工程质量事故或质量问题承担责任。(八)知识产权(1)除合同另有约定外,勘察人完成的勘察工作成果,除署名权以外的著作权和其他知识产权均归发包人享有。(2)勘察人在从事勘察活动时,不得侵犯他人的知识产权。因侵犯专利权或其他知识产权所引起的责任,由勘察人自行承担。因发包人提供的勘察资料导致侵权的,由发包人承担责任。(3)勘察人在投标文件中
48、采用专利技术、专有技术的,相应的使用费视为已包含在投标报价之中。第八章 工程项货物采购合同管理一、 货物采购合同的履行货物的生产过程,是履行货物采购合同的一个重要环节。与工程采购不同,货物采购合同签订后要实行催交和现场监造与检验,这是货物合同履行的重要保证,是货物招标投标工作的延续。(一)催交因为采购的货物是在制造厂家生产制造的,货物是否能及时交付,一方面固然要依靠供货人的努力,另一方面,还要依靠购货人派遣咨询工程师作为驻厂代表进行催交货物。催交工作的主要任务是督促供货人能按合同规定的期限要求提供货物和技术文件,以满足现场施工安装的需要,故催交工作贯穿于合同签订后直到货物制造完成,并具备出厂检
49、验合格的全过程。催交工作的重点是保证货物生产制造的进度和工期,在催交的过程中,驻厂代表及时地发现制造过程中的问题,并且能采取有效的控制和改正措施,以防止进度拖延。催交工作是货物采购必不可少的重要环节。国外工程公司催交工作也十分重视,为确保设备、材料按时到货,保证工程顺利进行,不惜投入一定的人力做催交工作。做好催交工作,对保证工程项目的总进度具有重要作用。催交工作主要包括下列内容:催促供货,供货人按照合同规定,及时向购货人提交一份详细的制造进度表,明确交货日期,以便购货人催交工作的开展。检查供货。检查供货人主要原材料的采购和准备进展情况,并检查供货人主要外协配件和配套辅机的采购进展情况。检查设备
50、、材料的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况。检查各关键工序是否按生产计划进行。催交人的应不断评估供货人的进度状态,确保全部关键控制点的进度按期进行。(二)现场监造与检验与工程采购不同,为确保货物的质量符合采购合同规定的要求,避免由于质量问题而影响工程建设,或给以后生产经营带来困难,货物采购尤其是设备采购,购货人需要派遣咨询工程师在制造厂家进行现场监造与检验,包括对原材料进货的检验、设备制造加工监造检验、组装和中间产品的监造检验、整体货物性能的监造检验、包装监造检验、运输条件检验等。现场监造与检验的要求应事先在合同中约定。监造与检验的主要内容咨询工程师的职责就是保证货物的质量和制造进度。货物
51、质量主要是通过建立和实施质量保证体系来保证的。咨询工程师应首先了解制造厂质量保证体系文件的制订和有效实施情况,并对其提出建议。咨询工程师应掌握货物采购合同的全部内容,特别是要掌握合同中的技术标准、规范要求、货物的质量要求和交货时间要求,以及检验标准要求,并且据此制定监造检验计划,列出重点监造检验目录。在货物制造开始之前,咨询工程师要组织召开协调会议,使供货人明确产品要求、检验内容、方式、时间以及各自的权利义务等。货物制造工作中,根据需要咨询工程师应进驻制造现场进行监造与检验。监造与检验的方法一般是目检、实测、记录、照相等。当需要使用测试仪器时,供货人应提供协助和方便。货物制造完毕后,咨询工程师
52、应参加全面的质量验收,认真做好出厂前的检验测试,把问题消除在出厂之前,并写出检验报告。检验报告应该是根据货物采购合同及其附件提出的技术规格和要求,对采购的设备和材料进行检验、测试和其它有关质量检查的真实情况的记录。为提高检验报告的质量,咨询工程师应根据经验编制统一的格式。检验报告的结论部分,应该明确被检验的设备和材料可以验收、有条件验收、拒收等。根据具体情况,也可聘请有资格和有信誉的第三方检验机构承担货物的检验工作。设备、材料运抵施工现场后,主持仓储的管理人员要开箱检验,合格后方能入库。监造与检验的要求在货物制造之前,咨询工程师要召开预检会议,审查制造厂的检验计划。货物检验应按货物采购合同文件
53、规定的标准、规范进行。认真做好检验报告,因为检验报告是对货物质量的真实记录。对合格产品,有关参检方要联名签字,并且一切文件要完整无损。对不合格产品,咨询工程师要提出处理意见。对产品质量有争议的问题,应聘请第三方检验,也可请专家或有关专业部门检验,得出公正的结论。货物制造完毕,运抵施工现场并人库后,货物监造工作宣布结束。第九章 工程项目进度计划制定一、 进度计划编制的成果进度基准进度基准是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准,其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中,将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比
54、较,以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。工程项目进度计划项目进度计划是进度模型的主要成果,展示了工作之间的相互关联,以及计划开始与结束日期、持续时间、里程碑和所需资源。即使在早期阶段就进行了资源规划,在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前,项目进度计划都只是初步的一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型,规定每个工作的目标开始日期与目标结束日期。项目进度计划可以是概括的(有时称为主进度计划或里程碑进度计划)或详细的。进度计划的表示方法有以下几种。(1)横道图横道图是传统的进度计划表示方法,其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称,图右边是
55、进度表,图上边的横栏表示时间,用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线,水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。利用横道图可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上。(2)时标网络图时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来,既表示项目的逻辑关系,又表示工作时间。时标网络图具有以下特点:1)它既是一个网络计划,又是一个水平进度计划,能够清楚地标明计划的时间进程,便于使用。2)能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间,工作的自由时差及关键线路。在使用过程中,可以随时确定哪些工作已经完成,哪些工作正在进行及哪些工作就要开始。3)由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行,因此可
56、以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。(3)里程碑法(亦称可交付成果法)里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项,这些事项能够被明显地确认,一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标。通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进展情况,因而这些关键事项被称为“里程碑”。(4)进度曲线法这种方法是以时间为横轴,以完成累计工作量(该工作量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额,也可以用相应的百分比来表示)为纵轴,按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。从整个项目的实施进度来看,由于项目的初期和后期速度比较慢,因而进度曲线大体呈S形。进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、工作属性,以及已知的全部假设条件与制约因素。经常可用作支持细节的信息,包括每个时段的资源需求(往往以资源直方图表示)、备选的进度计划(如经资源平衡或未经资源平衡的进度计划)以及进度的储备时间等。项目日历项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中,可
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