团队建设与团队精神培养

1、团队建设与团队精神培养 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑， 那一定是狮子来了； 如果见到狮子在 躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那时什么来了？蚂蚁军团！案例 1：真正的成功是团队的成功 某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者： 甲经理和乙 经理。甲经理觉得责任重大， 技术进步日新月异， 部门中又有许多技术问题没有解 决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问 题，他以为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。乙经理也认识技术的重要性和自己部门的不足， 因此他花很多的时间向下属 介绍自己的

2、经验和知识； 当他们遇到问题， 他也帮忙一起解决， 并积极地和相关 部门联系和协调。三个月后， 甲经理和乙经理都非常好地解决了部门的技术问题， 而且甲经理 似乎更突出。但半年后，甲经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎 并不满意，觉得很委屈。乙经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问 题都解决了，还搞了一些新的发明。分析 ：1、对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个 人的成功， 这样的成功即使得到了， 往往也是变味的和苦涩的， 长期是对公司是 有害的；2、优秀的管理者不是个人勇猛直前、 孤军深入， 而是带领下属共同前进； 3、一个管理者不仅仅要做好部门

3、内部的工作，还要积极地与其他部门做好协调 工作。一、有关团队的基础知识1、什么是团队？“一个团队由少量的人组织， 这些人具有互补的技能， 对一个共同目的、 绩 效目标及方法做出承诺并彼此负责。” 一个团队是在一起工 作的一群人， 团队成员相互协作、 彼此支持从而实现共同目标。 这点对于团队而 言比其中任何个体的技能都更为重要。 一个有效的团队是拥有超出团队个人潜在 能力总和的实体。团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同 体。团队是一个人群组织， 是一群有这样和那样的优缺点的人组合， 能把这些人 群有机地组织起来， 最大限度发挥每个人的能力和潜能， 产生决非 1+1=2

4、 的简单 加法效应，而是永恒的巨大威力。 问题：人群、群体、团队的区别？ 人群指的是结合在一起的人员没有共同的目标； 群体是指为共同的目标结合在一 起做事的那伙人； 而团队则是指比较优秀的群体， 其特点有四： 一是必须两人以 上；二是规模有限， 成员之间充分了解并且互相发生影响； 三是成员之间互相依 赖；四是团队在时间上有一定的连续性， 其成员之间的关系是一种历史的连续或延至可以预期的未来团队与群体的比较一般的工作群体有效的团队人们一同工作人们相互信任人们圭寸闭个人的感受每个人都能公开表达自己的感受人们回避或激化矛盾矛盾得到解决有限的信任，各自为阵人们相互信任和支持封闭或被动地提供信息信息得到

5、交流和共享目标是不明确或个人化的大家具有共同的目标缺少合作和团队的训练日常化的团队训练2、团队的类型1） 、问题解决型：每月员工需在一起用几个小时来探讨如何提高工作质量。但其 成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动；2）、自我管理型：员工的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估；3）、多功能型：由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激 发新的观点，解决所面临的一些问题。3、 团队协作的好处对于组织实现一个共同的目标团队目标与企业目标一致降低成本一一如果员工对工作的满意程度提高，那么资金

6、周转率就降低创造性的提高愿意并能够适应变化企业目标能够被实现对于管理者所有可得的才能都能被使用团队成员相互负责，而不仅仅对你负责团队整体解决问题能够信任团队完成任务内部冲突是有帮助的而不是破坏性的自愿的评估自己的效率对于团队成员知道他或她必须完成的任务感到受到支持和尊重被鼓励提出问题他们的观点被认为有价值的高度信任。尝试新事物并从错误中吸取经验二、管理者如何开展团队建设1、确定团队的目标通过确定团队的整体发展目标、指明团队的发展方向，从而确定团队的中心目标。 团队目标应与部门目标、组织目标一致。案例2： 目标的重要性曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别引着十公里以外的三个村子步行 第一组

7、的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导就是。 刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要 走这么远，何时才能走到，走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了， 越往后走他 们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行 程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远， 比较有经 验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又蔟拥着向前走，当走到全程的四 分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说： “快 到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路

8、上每一公里就有一块里程碑， 人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。 行程中他们用歌声 和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。分析：当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照， 清 楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时， 行动的动机就会得到维持和加 强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。案例 3：四个男人和一个箱子（ P8）2、协调团队工作1）明确每个团队成员的职责 需要有每个岗位的工作说明书，使每个团队成员清楚自己的岗位职责， 需要完成 的每项任务。案例 4：V 型飞雁2）协调与外部的关系A、你作为团队的代言人，需要拓展团队在企

9、业中的声誉。B、作为领导者，你的角色就是建立团队和其他组织之间的相互关系，从而拓展团队自身的利益空间。C、你必须与公司其他部门进行有效的交流，否则你的团队就可能被孤立起来。D不要对其他团队的效率做负面评价，这点非常重要。3）确保团队内部有效的沟通（内部协调），保证团队有效运行案例 5：天鹅、狗鱼和虾案例 6：沟通的重要性 “囚徒困境” “囚徒困境”讲述的是两个犯罪同伙落网后的故事。 开始两个罪犯闭口缄默，就 是不招认，因为他们之前有约定，若然被捕死不认罪。于是，警察将他们分开囚 禁，并分别对他们说：“你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判 1 年； 若你俩都招认，各判监 5 年；若你不招认

10、，而你同伙招认了，你就判监多一倍 10 年。”经过没有相互沟通的思考，两个罪犯寄望于对方守诺，都招认了，结果都被判 5 年。这个故事说明沟通的重要性，而当前许多企业里的团队也面临这个“困 境”。例如：召开会议是一种很好的沟通方式团队会议要注意 5 个关键点： 目的意图：会议的目的是什么？是不是非开不可？有没有更好的沟通方式？沟通对象：需要哪些人参加会议？哪些人将阶段性地参加会议？哪些人需要了解 会议的背景知识和信息？方式方法：采用面对面会议还是别的方式，例如电话会议等等。要注意问题是否 很紧急，人员如何召集。信息内容：会前将会议的全部议程发给每位与会人员有很多好处。 准备议程时应 考虑：议程包

11、括哪些议题；议题的先后顺序；每一议题由谁负责准备，由谁负责 资料及文件；每个议题的预期结果；每个议题花费的时间。下面是一个简单的会议议程：华东地区分组会议议程时间：2005 年 4 月 26 日，星期一，14： 0015： 15 地点：第一办公楼，多功能会议室议题人员结果时间1、通过会议议程全体通过5分钟2、食品博览会规则孙海负责介 绍敲定时间表20分钟3、培训计划吴凯做介绍通过两个计划20分钟4、提出机构调整的 设想柯丽做介绍讨论可能受到的影 响10分钟5、团队近期工作的 其他问题潘娜和任素简要讨论10分钟6、右有其他事务需 要在会议中讨论，请 提前与柯丽取得联 系全体10分钟时间安排：对于

12、会议目的和人员来说，何日何时开会最合适；会议有多长。如何主持会议（会议主持人的任务）（见讲义） 促进讨论及协调会议的进程做好会议的备忘录和监督决议的执行案例7:沟通要讲艺术（P8）4）培训团队成员案例&木桶定律与团队建设管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些 木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板， 而取决于最短的那 块木版。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、 表现最好的 人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。也就是说

13、，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持 “足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。可以想象，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格， 那么生产出来的肯 定是废品。就算是一道好菜，也要求添加的各种佐料必须都是最好的， 否则这道菜烧出来就 不那么可口了。“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则, 公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长

14、的目的是为了补 短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，有一个方面是绝不容忽视的，那就是 加强对每一个员工的教育和培训。3、提出解决问题的建议布置任务或制定工作计划提供相关的工作信息提示注意存在的事关公司目标的问题帮助团队在解决问题时把精力集中在具有可行性的目标上。提示团队注意一些自身尚未察觉的问题4、 提供资源计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训 留出时间。获得会议、培训所需资源提供人力资源，做好选人、用人、育人工作。选人的案例制定团队资源需求计划（短期、长期）5、 指导问题处理熟悉处理问题的程序和技能在每个环节都准备一些问题以帮助团队不断提高处

15、理问题的能力设立指标评价问题处理的过程和结果帮助新成员尽快熟悉团队工作6帮助计划的实施确保团队以外的人支持团队的计划在计划实施中，确保团队的成本、时间等耗费不超过预算当团队计划变动时，帮助团队获得他人对变化的支持确保新的资源的获得，以支持团队提高计划7、 提供正式和非正式认可在团队取得重要的成就时，帮助 发起非正式聚会、庆典等为团队在问题处理上所作的努力争取适当的正式认可定期向上级管理部门汇报团队工作结果，以肯定团队的努力和成果8、训练团队成员提高工作成绩发展技能、矫正问题、提高绩效培养团队精神开发领导能力培养团队成员的领导能力三、团队精神的培养1、理想团队成员的特征：富有责任感乐于助人合作精

16、神恰当地沟通尊重他人、信任他人恰当处理、应对冲突，正确对分歧忠诚正确对待批评积极进取2、作为管理者如何培养团队精神1）在团队内部形成团结友好的工作气氛。一是沟通；二是信任。如何沟通管理者应了解和理解每个团队成员的心理， 他们的需求，人们对工作的态度是有 差异的。§希望多花费点时间与孩子们呆在一起，或者照顾家庭其他成员§开始接受更高层次的教育，例如大学教育§在工作之外探索新的商业机会§涉足社区工作、政治团体或者其他社会团体§希望多花点时间在兴趣爱好上§治疗疾病并被告知需要减慢工作节奏 只有良好的沟通，才能做到团结友好。 对于所有团队成员

17、而言： 一个团结的团队才会有战斗力，在这个团队里，团队 成员才能有愉悦快慰的心情去为达到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样的 团队里工作。我们经常说：“对事不对人”。但是否能做到这点呢？只有良好的沟 通，才能做到。A、多了解和理解你的沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了 解和理解的 基础之上的。B、要用“双赢”的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通目的。提倡“高 驱力，高同 感”。“高驱力”指的是能积极地向别人推销自己的主张，意味着在 谈判中决不轻易 地屈从和迁就，而“高同感”意味着能认真地倾听别人所提出 的与自己不同的意见 和主张。既有“高驱力”又有“高同感”，这意味着既能维 护自己

18、的尊严和利益， 又决不忽视对方的利益和尊严，而这正是取得“双赢” 结局的保证。“相互作用分析”心理学指出，人们在交往中会表现出四种的人生态度， 这 四种态度是：“我不行，你行”或“我不好，你好”“我不行，你也不行”或“我不好，你也不好”“我行，你不行”或“我好，你不好”“我行，你也行”或“我好，你也好”“相互作用分析” 心理学认为， 对于一个成年人来说， 只有“我行，你也行” 或“我好， 你也好”的人生态度，才是健康的人生态度。在公司就应该提倡这 种健康的人生态度。C、每人都应抱有一颗“宽宏大量的心” ，善于理解和原谅别人。实际上， 只要想起共 同的理想，共同的组织目标，以及那些等着去完成的伟

19、大事业，再 想想那短暂的生 命，就无暇为小事而争执和烦恼。D、学会从多个角度考虑问题，树立“否定之否定”的思想，营造和维护良 好的合作环 境。我们应尝试从多个角度去思考问题，这样才能辨证地理解他人 的行为和思维。 例如，一个高度凝聚力、高度一致的团队也有它的不足，不足 在于缺乏创造力。因 为许多精彩的创意就是在碰撞中产生的。而且，经过碰撞 的思想才更加经得起推敲。E、加强团队沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成 如何营造相互信任的组织氛围 在一个团队中， 不同的成员扮演着不同的角色， 要让团队的力量拧成一股绳， 形 成合力，信任是基础。 而这种上下级之间的信任关系是靠主管培养出来的

20、， 或者 说主管应该承担更多的责任， 付出更多的努力。 先信任你的员工， 然后才能获得 员工的信任，从而形成良性的互动。案例 9：有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去 花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护 了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很 严，生怕别人乱花钱， 自己却大手大脚， 结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己 私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样， 都在一个开放的大厅中， 每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。 员工出 去购买日常办公用品时， 除了正常报销之

21、外， 公司还额外付给一些辛苦费， 这个 举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响， 尤其会增加雇员对组织的情感认可。 而从情感上相互信任， 是一个组织最坚实的 合作基础，能给雇员一种安全感， 雇员才可能真正认同公司， 把公司当成自己的， 并以之作为个人发展的舞台。在今天，信任可以说是许多团队成员之间唯一的联合基础， 而这种基础是管 理成功的保障。 无论何时何地， 信任度都拥有非常重要的实用价值， 信任是社会 系统里很紧要的润滑剂， 它的效率极高， 为人们节省许多麻烦。 当我们想象一个 没有信任的世界时， 信任的重要性就凸显出来。 在这样的世

22、界中， 每个人都会逐 渐变得喜欢怀疑一切， 轻则使人们之间变得冷漠， 重则使人们之间充满敌意。 在 没有信任的世界里， 领导者被认为是自谋私利和独断专行， 几乎没有人愿意听从 他们的领导。 在这样的世界中， 人们更愿意单独工作或以家庭式的团队工作。 团 队的运作若缺乏信任的关系， 就得依靠更多的规章制度与惩处办法来作管控。 耗 费更多的成本。案例 10：一部美国片子，讲的是一个做过盗贼的逃犯，在冻饿中为一位神 父所接纳，供其食宿，不料他贼性不改，又偷了神父家的银器出逃，被警察逮住 扭送到神父面前以证， 神父却一口咬定那些银器是自己送给他的， 于是这个贼被 放了。神父的这一举动从此改变了此人的一

23、生， 使他从一个“贼”变成了一个一 心为穷人谋利的“好人”。 一个充满信任的团队或社会， 需要每个成员随时随地 投入并添加一分自己对他人的“信任”。 “我为人人，人人为我”， 因了这份人 与人之间的信任，大地才会变得美丽，空气才会变得清新。当然，作为一个团队 的存在，信任能否为大家接受，首先得看这个团队的领导者是否值得信任。2）要勇于承担责任 我们经常遇到这样的情况： 一个销售团队出现业绩下滑后， 主管往往会找市场的 原因，或者找下属的原因，将问题归因于外，将责任推得干干净净。但是，聪明 的主管，即使在员工犯错误时候，也会责备自己，就像“诸葛亮挥泪斩马谡后， 上书自贬三级”。主管承担责任，特别

24、是承担因下属错误而产生的不良后果，是 获得员工信任的重要手段， 这一点甚至比信任员工更为重要。 因为任何一个员工 都会希望跟上这样一个“老板” ：可以帮自己指明方向，可以帮自己遮掩风雨， 可以帮自己解决困难 主管勇于承担责任， 可以让员工有精神寄托。 员工知道无论前面有多少困难和挫 折，即使失败了，也会有一个坚强的后盾在支撑。面对千变万化的市场，失败是 每一个业务人员成长过程中必须经历的过程， 在这时候， 有一个勇于承担责任的 主管做后盾，业务人员就有了归属感和对团队目标的认同感， 激发出斗志， 进而 激发出团队效应。主管勇于承担责任， 可以减少员工的压力， 从而减少员工犯错误的机会， 因为人

25、 在高压下难免会出错。 主管敢于承担责任实际上就向员工表明了， 你可以放手大 胆地工作，不必为后果而忧心不安。压力减少了，错误就会减少，需要补救的工 作自然就会减少， 团队的效率也会因此提高。 另外，压力的减少还会愉悦员工的 身心，员工身心的愉悦也会激发工作的主动性， 这种主动性形成的合力就成为实 现团队目标的内部驱动力。3）困 难时， 冲在前头“给我上”和“跟我上” ，这一字之差是两个截然不同的领导方式，也会有截然 不同的管理效果。 一个主管采用什么样的领导风格， 在形成团队精神时起着非常 重要的作用。 遇事冲在前面的主管， 特别是在困难的面前带领员工冲锋陷阵的主 管，会成为员工的主心骨，他通过言传身教，培养员工的忘我精神；通过示范效 应，激发员工的敬