大连苏尔寿公司精益生产方案设计与实施

1、大连苏尔寿公司精益生产方案设计与实施我们公司标准线的生产方式是流水线生产方式，各个区域按照生产计划来安排生产，由于害怕某个合同有意外发生(比如用户延迟发货，设备故障)等发生，因此每一批次生产计划的产量都比较大，而每个区域都是按照此生产计划生产的，泵部件从外协返厂检查合格后入库，装配区根据生产计划开领料单领件生产，直到所有此合同的部件全被领出，此生产计划才算结束。生产线基本是按照工序顺序来布置的。但是各工序距离较远，物流线路很长，设备摆放比较宽松，现场成品，半成品堆积严重。由于每台泵只有在所有部件到齐的情况下才能组织装配，而往往到了装配现场，才发现少件缺件的情况，因此造成很多在制品在现场的停顿，

2、半成品库存堆积现象普遍存在。图3.2为大连苏尔寿公司生产流程图:从图表可以看出，供应商的合格率是非常不稳定的，而按时交货率是非常低的，基本都不是按时交货。3.3问题存在的原因分析3.3.1传统生产方式的不适应精益生产采用拉动式生产，保证物料在整个生产过程中的流动状态。传统的推动式生产会因为下道工序出现一点问题而造成在制品或产成品堆积现场，无法保证“流动”状态。在大连苏尔寿公司亦如此，尤其在装配场地，常常看到泵头堆满通道，因为底座没到货或试泵站无法安排试验而无法向下道工序转。实现拉式生产，会消除在制品或产成品库存，根据顾客实际需求来安排生产，使产品在生产线上更加和谐。大连苏尔寿公司的生产过程属于

3、专业化分工明确的生产方式，每道工序都有其生产特点，目前通过现场拍摄分析来看，发现大连苏尔寿公司现有制造系统陈旧，生产方式还是原始的命令式的推动式生产，并没有消除浪费，并且工作效率不高。生产过程中也常常出现等待或滞工的现象，生产周期长，缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。传统的推式生产方式己经不适应现有的生产环境，需要运用看板系统实现拉式生产，并实行小批量柔性生产来降低在制品，从而从根本上解决生产流程中出现的等待、误工、浪费的现象。3.3.2生产布局的不合理精益生产是以消除不增值的产品等待，多余的运输，和其他延迟的活动来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。在我们的生产中，通过精益生产的理

4、论分析及现场实际数据分析，发现布局并没有按此要求设计。各个工序之间距离很远，并且物流路线长，工具看板摆放很远，工人拿取非常不方便等等。因此必须先确定布局，此为实现精益生产的前提。通过生产布局的改善，会大大减少浪费并且提高效率。同时减少工人的移动，设备的利用率也会得到提高。3.3.3工序作业的不标准化工序设备及人员配置作业不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，并且相同工序的作业方法和作业时间也不一样，产品质量和生产进度控制起来很困难。生产能力存在较大的不确定性。标准化作业是精益生产的主要工具，实施标准化作业可以大大提高设备利用率同时提高工人的工作效率，而且也会缩短生产周期。3.3.4生产

5、现场管理的不明晰现场管理在精益生产过程中是非常重要的内容，管理的好与坏直接关系到产品的质量、生产的效率、工人的安全等各个方面。精益生产对现场管理要求很高，通过改善工作环境来提高工作效率，改善员工的工作面貌，提高工作热情，从而生产出更好的产品。精益生产的现场管理包括5s管理及可视化管理。而目前公司生产现场脏、乱、差，区域划分不清楚，标识更不清楚，工作区域也十分拥挤，因此需要5s来彻底改变工厂面貌。同时通过可视化管理及看板管理，可以大大提高工人现场工作积极性，同时可以暴露现场的不安全因素，减少不必要的浪费。3.3.5对供应商管理的疏忽目前部分供应商与大连苏尔寿没有形成长期的、战略合作伙伴关系，双方

6、处于不稳定的合作状态。大连苏尔寿现有的供应链和采购管理流程因历史原因基本上从合资公司延续而来，带着很深的计划经济的痕迹，存在着供应商数量过多、规模偏小、布局不合理、工艺水平参差不齐、管理不规范等诸多问题，未能很好地建立起对供应商的优胜劣汰的动态管理机制。现在，我们的供应商数量多却不精，铸件返厂质量差，交货期不及时，严重影响了我们泵产品的交货期及质量，为了配合公司的拉动式生产，就要全力改造供应商，加强对他们的管理，充分发挥他们的作用。拉动式管理就是把供应商的生产过程与企业自身的生产过程联结成统一的生产过程来实现的。这就要求我们与供应商共享信息，结成统一战略联盟伙伴关系，荣辱共存，这样才能实现供应

7、链的优化。3.4引进精益生产方式的合理性综上所述，由于组织结构的不合理，传统生产方式的不适应，生产布局的不规范，工序作业的不标准化，现场管理的不明晰以及对供应商管理的疏忽，将直接影响整个生大连苏尔寿公司精益生产方案设计与实施产系统的柔性，此时需要一种新的生产管理方法来改变目前的局面，而精益生产势在必行。从之前所介绍的精益生产方式的特点及大连苏尔寿公司目前生产管理的现状，我们不难看出精益生产的很多理念和工具是完全可以应用到大连苏尔寿公司上的，无论是从战略层面还是运营系统方面都是高度统一，十分吻合的。我们可以运用精益中的拉式生产方式，建立看板生产系统，彻底改变传统的生产方式，提高了生产率;同时采用

8、小批量柔性生产方式提高产量;通过现场标准化作业的建立，减少浪费，提高工人工作效率;依据精益理念改变生产线布局，并且推行5S现场管理，可以使工作环境整洁清晰，实现优化;利用精益理念中的供应商管理，可以大大提高质量及按时交货率。我们结合大连苏尔寿公司的实际情况对公司的整个生产系统进行设计再付诸实施，并持续改善，大连苏尔寿公司就会获得动力不断向前发展。4大连苏尔寿公司精益生产方案的设计4.1公司精益生产设计的指导思想我们推行精益生产，必须要有自己的指导思想，在此思想之下才能更好的贯彻实施:(l)转变思想观念。精益工具很容易学习，但“江山易改，本性难移”，思想观念的改变需要一个时间过程，整个过程需要不

9、断的重复，不断的思考，不断的总结，不断的去掉旧的习气，不断的巩固新的思想，无论员工还是领导者都需要有变革意识。(2)全体员工一起参与乞无论是领导还是车间工人都要高度重视此次的变革，一起参与改进行动，最终形成公司的精益文化并弘扬下去。可以现在某个车间率先实施，然后再转向其他车间，逐步推进，步步为营24l。(3)精益生产的成功需要坚持。精益生产要取得显著成绩一般需要8一10年，这个过程需要坚持的精神。如果没有这种精神，就可能半途而废，在精益生产成功的过程中，我们要有一种将简单事情不断地坚持做下去的意志力。(4)努力去做。这也是最重要的一点。大连苏尔寿公司也请了外部的咨询公司，但如果过分依赖顾问公司

10、，就不可能成长。外部公司有知道别人成功的经验，但他们的思路和方法一定要结合公司的实际，才能取得实效。我们要将顾问老师的方法消化吸收成自己的以不变应万变的方法。最后，公司领导应该以身作则，率先表率，高度重视，大力提倡并创造出属于大连苏尔寿的独特的精益思想文化。4.2公司精益生产设计的总体框架大连苏尔寿公司的精益生产方式设计体系主要体现了精益生产的核心思想，运用精益生产的理念和方法及管理工具，结合大连苏尔寿公司的实际情况，以此提出大连苏尔寿公司实施精益生产方式的基本原则，对其在生产计划与控制、生产流程改造、供应商管理等进行设计。通过实施精益生产，在生产制造运营方面得到全面提升，以此来适应市场的发展

11、。总体框架如下:(l)运用精益生产的思想，调整组织结构，建立一个精益生产的管理系统，将企业的人、财、物等生产要素充分结合起来，以便更好的去实施贯彻精益思想。不断提高企业自身能力。(2)根据市场的需求来以销定产，并用拉动看板式生产方式代替传统的推动式生产方式，并且实行小批量柔性生产方式来降低成本，消除浪费。(3)实行标准化作业，提高工作效率。(4)加强生产现场管理，推行55管理，创造整洁文明的工作环境。(5)对供应商实施战略同盟政策，同呼吸，共命运。以此提高质量和交货期。通过精益生产方式的实施，消除生产过程中的各种浪费，降低生产成本，增强企业竞争力和自身素质，提高经济效益。4.3公司推行精益生产

12、的设计方案4.3.1生产计划的设计推行精益生产方式，用拉动式管理来替代传统的推动式管理。坚持以销定产的原则，以市场需求拉动企业生产5。根据销售提供的市场需求预测，编制年总计划、三个月滚动计划、一个月详细计划，同时根据确切的零部件到货情况编制周计划，以此来平衡生产能力，对执行部门每周、甚至每日的工作进行详细安排，指导各部门顺利完成相关工作。同时销售和生产定期举行一次“碰头会”，基本每月一次，根据现在库存力，铸件采购能力以及产成品情况安排下个月的发货计划，以便请销售人员及时要求用户付款，做到产销结合，内外协调一致。4.3.2生产流程的设计2011年大连苏尔寿将实施精益化拉动式看板生产方式，采用小批

13、量均衡生产，力求以最少的投入(包括人力、设备、资金、材料、时间和空间)，创造出尽可能多的价值，为顾客提供及时的产品和服务。(1)推行拉式生产设计的目的“拉式”生产以快速反应为核心。是一种按单生产，随需而动的生产方式l3。“推式”生产是根据批量计划来执行，成批送到下道工序或仓库，是集中控制的而不考虑下道工序的实际情况。它主要关注资料能力，所以并没有形成连续流。而“拉式”生产是实时响应实际需求或消耗，下道工序向上道工序提出提出实际生产需求，按照此需求来生产，非常灵活并且效率很高，库存少。我们采用看板拉式生产方式，会使物流更加稳定，连续。实施“拉式”生产要求公司在接到订单时拉动公司进行生产，在有产品

14、需求时拉动供应商进行相应的原材料的生产。从顾客订单开始，拉动上道工序，使每个工序都为上道工序服务，这样既减少了库存并且也提高了效率。(2)生产现状分析:为了实现“拉式”生产方式，我们所要做的工作很多。分析目前公司的状况，尽管公司有库存，从整体来看基本也实现了“拉式生产”，公司从销售部接到订单后，下发到生产部，生产部组织生产，根据采购需求采购原材料。但是从生产内部的生产方式来看，还不是“拉式”生产，生产计划员下达订单到第一道工序，然后第一道工序开始进行，完成之后被拉到下道工序进行生产，直到最后整机配管。这样的生产方式会导致过量生产，其原因主要是因为一旦下道工序出现瓶颈，上道工序还在生产，这样就形

15、成了产品堆积，产成品或半成品占据场地。(3)公司拉式生产方案的设计实施“拉式”生产中最关键的要素是看板的运用，接到订单后，最后一道工序向前一道工序下达看板命令，要求部件在规定的时间内被送达，而上道工序再向它的上道工序下达“看板”命令，这样一步步向前下达，直至最前一道工序。以产品两台ZE泵生产为例，程序如下:包装工序接到ZE产品的生产任务后，要求前一道工序喷漆工序在某一时间内提供完整的2台ZE泵(喷漆完毕)给它，供它清洗，上法兰开始包装。喷漆工序接到包装工序的看板任务之后，根据喷漆看板要求，向配管工序下达了两台ZE泵的配管的看板，供它喷漆。配管工序接到喷漆工序的看板任务之后，根据配管的要求，向试

16、泵中心下达了两台ZE泵某一时间内试泵的看板，要求必须试泵合格，供它配管。依次类推，试泵中心向整机装配工序下达生产“看板”，整机装配工序向机加工工序下达生产“看板”，直到最前面的原材料采购工序的“看板”生产，从而使整个生产实现“拉式”生产。如图4.1所示。在此过程中的生产是通过看板来传递信息的。从最后一道工序一步一步往前工序拉动。如图4.1所示，从包装工序的入口存放处向喷漆工序的出口存放处传递信息，喷漆工序从其入口存放处向配管出口存放处传递信息，而配管工序则从其入口存放处向试泵中心工序的出口存放处传递信息，以此类推，直到向供应商下达生产命令。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。大连苏尔

17、寿公司利用看板组织生产的过程如下(如图4.2所示):(1)工序3(包装)接到生产看板。(2)工序3凭取货看板到工序2处取货。(3)工序3将泵上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序2(喷漆)的生产看板收集箱内，取货看板则挂到泵上。(4)工序3将泵取走。(5)工序3开始按生产看板上的要求进行生产。(6)工序2接到生产看板后，去其前道工序取货。(2)生产线布局设计方案轴承装配作业台设计轴承装配作业台在通道的一侧，而其后续工作压盖装配及其他装配都在通道的另一侧，这样的结果就是工人往往在完成轴承装配之后会跑到通道的另一侧再去装配压盖及做其他工作，这样不仅降低了工作效率，而且也使现场部件摆

18、放混乱。因此把轴承装配作业台与滚动流水线装配台衔接起来，消除泵体搬运作业，起到连续作业的作用。作业台滚动装置设计。滚轴改金属滚轴为橡胶滚轴，不须木底板进行托衬，直接将泵体置于作业台;滚动装置加装滚轴固定装置。滚轴固定时用于作业，滚轴滚动时用于搬运。见图4.6标示所不:在各工序放置该工序所需工具，零部件，标准件一览表，保证该类物品在该工序的存放。以此为前提，规定每工序作业员的作业移动区域，实施过程中工人每超出此区域必须说明原因，如果因为取放工具，材料必须进行记录，依此对一览表做出不断补充和修正。配置专门的材料，工具供给员，避免岗位作业员的移动。作业员在发生临时缺料，缺工具的情况运用警铃等装置进行

19、通知。对存放单元的改进设计:要求所有在规定的重量与体积德物件必须放于统一的货架，该货架需要从新设计规划，最好能有微机管理并自动输入导入，打瘾出库相关数据。4.3.4生产标准作业流程的设计(l)标准化作业建立的目的目前在大连苏尔寿公司标准泵装配过程中，存在很多管理漏洞及现场作业不合理的地方，工作操作不规范，野蛮作业多(用锤子敲);动作不经济，工具取放久;作业员搬运，移动，寻找工具，材料等不产生附加价值的多余动作频繁;在这种情况下，必须有一个标准的作业书来规范装配动作及距离，一为作业方法的规则明确化，尤其兼顾质量、数量、成本与安全来决定工作方法，其二为寻找浪费、不合理、异常，并进行改善。对于工人的

20、一些工作习惯，有好的，也有坏的，对于好的应该顺势利导，对于不好的一部分要求他们逐渐改变，一部分可以设计相应的流程符合工人的习惯。最终达到低成本、快速度、高效率的装配作业。(2)设计的方案通过对作业员动作经济分析及ECRS改善原理，.进行作业标准化设计。所谓ECRS，即E:删除(E!iminate)、e:合并与分开(eombine)、R:替换与代替(Rearrange)、s:简单化 (simPlify)25。以此来实现零部件的在工序间的快速转递，不积压零部件，缩短泵的装配工时，按照标准工序装配的节拍式生产。同时固定工人的作业工序，实现工人在固定的区域内作业，消除工人在不同作业区域内的切换移动。在

21、规定的作业区域内，作业前就准备好所需的零部件和必要的工具，不允许在作业时跨出本人的作业区域去寻找零部件和工具。图4.8为详细的现场标准作业化设计表:4.3.5专用工装工具配置的设计(1)专用工具配置的目的在工人的装配过程中，有些专业工具非常老化，并且陈旧，有待改进。为了更好的提高工作效率，我们必须对专业工具进行改善。(2)设计方案的具体内容键/键槽配合的更新CZ泵目前装配时需要有一道研键的工序，这一道工序从装配角度来说是多余的。键和键槽的配合是间隙配合，通过研键能实现，通过键槽的加工偏差控制也能实现。建议通过键槽的加工偏差控制省略装配时的研键工序。口环装配结构的更新CZ泵口环镶装时，需要钻孔、

22、攻丝、镶纹钉等防止口环松动工序，现在我们要将CZ口环间隙保持不变，将口环与泵体(口环与泵盖)的配合公差更改为月6/n7。保证过盈量，而且下偏差与原来CZ一致，轴承压盖增加联轴器罩圆柱体定位孔目前在CZ泵轴承压盖上装联轴器罩圆柱体时，没有可以用来定位圆柱体的孔，导致在装配联轴器支板时，圆柱体易串动掉落，不方便固定。解决的办法是在原有的轴承压盖的螺栓孔处惚出与圆柱体外圆稍大深lm圆柱体m左右的圆孔，便于安装联轴器圆柱体及支板。4.3.6现场管理的设计(1)现场管理的意义现场管理，顾名思义一下，企业员工工作的场所就是现场，对于企业员工在现场工作行为的管理就是现场管理【9。对于像我们公司这样的制造企业

23、来说，现场管理其实就是生产车间的管理。通过对现场工具，材料的摆放的重新布置，达到作业精简，工序紧缩化的目的。现场管理包括的内容很广泛，比如人员管理、物料管理、品质管理、环境管理、及流程管理等，而在这些管理中，55是现场管理的基础，如果没有55管理，现场管理就是空话，5S管理是现场管理的基石，为最终实现精益生产铺平道路120。(2)现场55改善“55”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。.5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。5s是一种改善工作环境的手段，其主要内容是整理(Seir

24、i)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、和素养(Shitsuke)每一个“s”都代表一个相应的步骤I3.针对苏尔寿公司目前现场管理的现状，应当推进5S管理，具体内容如下:整理:将来有可能会用到的物品要贴上红色标签，并放到指定区域。在指定区域，存放这所有你未来可能会用到的物品，存放区的东西必须有个标签。一旦保存超过保存时效，就要将物品从新归类或丢掉。整顿:整理所有物品并紧凑摆放，确保它们是需要的，以减少不必要的移动清扫:要有彻底的大扫除，将所有物品摆放整齐有序，确保设备和工具都处于可使用状态清洁:维持以上的状态，实行标准化理念素养:从自我做起，营造一个高质量的清

25、洁环境。持续改进，并不断学习为了更好的贯彻实施5s管理，具体设计方案如下:第一步，成立5s小组，制定标准，规章制度，广泛宣传，由总经理带头学习，全厂员工一起参与。第二步，坚持培训，制定5S评分方法和奖惩方法。第三步，实行检查和考核制度，在全厂开展5S活动。将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩。第四步，将所取得的改进记录下来，庆祝成功，激励员工继续改进第五步，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“55”活动坚持不断地开展下去。第六步，总结经验，树立榜样。如图4.9所示:5大连苏尔寿公司精益生产方案的实施5.1方案实施的准备工作(1)调整组织结构，提供保证针对苏尔寿公司在组

26、织结构方面存在的问题，对其进行调整，具体措施如下:总经理直接管理生产、财务、销售、人事四大部门，生产超过巧0万的采购订单需要总经理批准，低于150万的则由生产总监批准即可。销售超过200万的订单由总经理批准报价，低于200万的由销售总监批准即可。每日早开例会，四个生产总监汇报其重要事情，尽量当日做出决定。这样做大大缓解了总经理的工作压力。将采购和质保划分到生产部门之下。由于采购是生产过程中非常重要的环节，采购不到位，或者采购价格过高，周期长，直接会影响到生产的进度及成本，在生产的统一管理之下会大大提高其工作效率，统一协调指挥，避免多方听令，也会促进更好的沟通。同时质保部门在产品出现质量问题的情

27、况下也会及时做出反馈，为实现精益生产提供保证。工程部划归生产部门管理。工程部在接到销售订单之后及时下发物料清单，采购根据物料清单下采购订单，车间根据生产计划安排生产，在生产环节上工程部是领跑者，归生产部管理则会大大促进工程部的工作效率，让工程部和采购及生产紧密联系起来，防止迟交，更好的为生产服务。(2)成立推进小组，制定推进计划为确保精益生产的顺利实施，首先要从建立实施队伍开始。最高层对精益生产的认识决定了精益生产推行的成败，结合大连苏尔寿公司的实际情况，精益生产的实施应该以领导者、普通员工的思想转变为前提，调整公司组织结构为保证，通过加强基础管理，实施看板拉式生产方式、目视化管理、标准化作业

28、、5S、SCM等来推进精益生产，建立以总经理为组长，生产总监为副组长，由各个部门的负责人为推进组员的精益生产推进组，为了更好的推进和坚持，由精益生产总监带队，在部门中推动精益工具的使用和实施改善行动。同时制定精益生产推行的短期目标和长远计划，并确定阶段目标，明确完成期限，让管理者和员工明了。由于没有同行业的成功案例可参考，因此推行起来较困难，员工的思想观念转变比较慢，在咨询专家的指导之下，制定了项目实施的步骤和计划，将精益纳入日常生产和管理中，一步步向前推进，通过精益生产的推进网络图，使精益生产活动得以顺利实施。图5.1是调整后的组织结构图，也是精益生产的推进网络图。(3)进行宣传和培训，让全

29、体员工一起参与首先要有强势的宣传，要让全体员工思想意识得到转变，让他们感到如果不能适应企业环境，不能符合企业发展的要求将会被企业淘汰，通过精益生产海报、看板、挂图等来配合公司车间推行精益生产的需要，营造良好的精益管理气氛。通过组织员工讨论，鼓励他们利用精益思想去思考问题，解决问题。让每个车间以单元为单位，展开精益知识大赛，获胜者给予奖励。在培训方式上，依靠顾问公司的建议，结合实际情况，采取分级培训，层层传递，逐步落实。先让精益生产专家培训公司领导者及各个部门负责人，然后由他们培训他们的下级，直到最后的最基层员工。各级员工都要分阶段参与精益生产的讲座，并加以反馈，逐步让每个员工都掌握相应的精益生

30、产知识，最终深入骨髓。(4)定期检查、总结，不断向前推进在经历了前期的宣传、培训精益生产的实施才正式拉开序幕，先从组织结构的调整开始，再到生产的全过程，推进小组要定期检查精益推进中存在的问题，总结经验教训，不断总结改进，提高精益生产的水平。并制定有效的激励措施，重点要有激励全员参与的方法，并对不能完成任务的做出相应的惩罚。精益生产的改变过程是痛苦的，但最终是快乐的。在精益生产过程中要忍受无数的困难，但为了最终的企业蜕变，就要不断的学习，改进，坚持下去。要让各级员工充分认识到精益生产的重要性，必要性和紧迫性。并在生产过程中自觉遵守精益生产的原则，使之成为一种习惯，最终达到企业文化的目的，使企业获

31、得最大的经济效益。图5.2为大连苏尔寿公司精益生产推进计划表。5.2公司精益生产设计方案的实施过程5.2.1实施的步骤和主要内容(l)实施的目标介绍精益生产最核心的思想就是消除浪费，降低成本。精益生产的方案的实施首先需要明确应该实现的目标，之后按照设计的方案来实施，一步步达到预期的效果。客户的订单及时地传递到生产线的最后工序，公司根据此订单安排生产，成品能立刻出货，库存基本没有。能进行按订单生产的流动生产。建立起流动生产线，小批量均衡生产，使中间在制品的库存最小。实现强有力的生产现场管理，质量监控，有极高的生产效率和低成本高能力。实现标准作业。标准作业的核心是工作持续保持稳定(平准化、均衡化)

32、，这涉及到运行组织机制、人员素养习惯、人员积极性等方面。标准作业的修订根据需要随时进行，原则上每月1次。生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用看板链接。全部工序形成一个没有浪费的流动，防止过多生产。5S做得到位，设备备件地板等没有脏污，放置场地都有明显的规定，安全和工作环境没有问题，工作场所很清爽利落。实现精益供应链管理，提高供应商整体按时交货率和质量水平。(2)实施步骤和主要内容根据我们设计的方案和需要达到的目标，必须逐步实施一系列的精益生产活动来改变目前的生产状况。首先是现场布局改造，生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照

33、加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除不必要的搬动和不合理的无聊挪动，节约生产时间。与此同时对于相关的人员配置、文件管理、工程部配合、文件报表等也进行改造。如图5.3为改造后的流程图:其次完成装配的标准作业书，规范装配动作、距离。标准作业和流程布局是相互作用的，彼此不能分割来进行。请专业公司帮助设计，对装配工具的整合、人体功能学的应用，以此来保证实施的成功。同时要求工人按标准作业书的标准要求作业，杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为。保证工作的效率与员工的安全。与此同时在整个生产流程中推行拉式生产及小批量生产，先选择标准泵车间来推行，试运行1个月之后进行总结，之后再在其他流

34、水线实施。从实施精益生产开始就不遗余力推进5s活动。根据5S推进计划表每周五进行车间检查，评分，坚持不断的进行下去。对于供应商管理，我们实施供应商网络建设:所有零部件实施定点采购，整合与优化供应商资源。分析各零部件的采购特点:采购量、价格、重要度、技术要求、资金占用等;分析现有供应商基本状况:生产制造、质量管理、物流交付、合作分析等;形成零部件定点采购的合格供应商清单。同时将原来的独立开具固定订单改成滚动下单、并将订单与预测结合起来。定期向供应商提供采购预测、供应商则定期向本企业提供库存报告。在生产总计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作

35、。建立包括质量、价格、交货时间、合同完成率等在内的指标体系，对供应商进行综合评价。我方标准泵工程师常驻铸件厂从配料开始监督制造过程。从产品和工艺的角度帮助供应商建立产品设计/工艺设计;从组织和团队的角度帮助供应商建立以品质为核心的企业文化和激励制度以及完善的绩效管理。(3)实施过程的控制策略对于实施过程，我们必须进行控制。首先是对进度进行控制，定期召开月进度会议，月总结会议以及日常进度沟通，确保过程中出现问题得到及时的沟通和解决。其次还需要进行阶段性总结，对于好的改善案例进行展示与言传，颁奖与激励。对于停滞不前的进行教育，确保实施顺利进行。同时营造企业文化，如果认为由于车间布局和生产操作方式的

36、改进就能自动建立和推进积极的文化改变，显然是不现实的，全体员工的理念发生变革很重要，这需要公司领导身体力行的对改进活动加以鼓励和不断的督促，才能取得一定的成效。5.2.2遇到的障碍及解决措施在公司实施精益生产的过程中，也遇到了一些障碍，但都得到了及时的解决。(l)实施过程中遇到的障碍我们有些管理人员同作业人员的观念没改变我们公司原来是国有企业，老员工较多，此次实施对于他们来说就是一次观念的变革，但是由于多年养成的工作作风及工作习惯，改变起来很难。因此有些管理人员和作业人员不能积极的配合，比如5S活动，它要求员工在工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素

37、养，这些都会打破以往的个人习惯，因此会让员工产生抵触情绪。急功近利很多领导要求“立竿见影”，短期内没有大的成效就泄气不干了。这种思想是不符合精益生产不断改进的原则的。缺乏整体配合有人认为精益生产方式的实施只是领导的事情，与自己无关，有些部门不能充分合作。而有些公司的领导，即使设置了标准作业，可还是事事亲历亲为，不肯放权。还有的领导很少去现场。(2)解决措施总经理的重视与积极参与企业高层领导必须具有变革管理的意识，并坚定的推进精益改革。持之以恒地到现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励。同时了解标准作业的推行状况，观察看板的执行状况，考察5S的执行情况，检查库存情况等等，使员工认识到精益