供应链问答题

1、供应链问答题1. 简述供应链管理的定义和特征。答：2001 年，我国发布的物流术语国家 标准（GB/T18354-2001）将供应链管理定义 为：利用计算机网络技术全面规划供应链中 的商流、物流、信息流、资金流等，并进行 计划、组织、协调与控制。供应链管理的特征为：管理目标呈现多样 化特征和超常的性质；管理视域极大拓 宽；管理要素更加多样，包容度大大增加；4管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊。2. 简述供应链管理的实施步骤：答：企业实施供应链管理可以遵循下面的八 个步骤：分析企业当前所处的供应链； 供应链的比较；供应链再造；4供应商的考察与评估；结成供应链战略 联盟；建立供应链物流信息系统

2、； 供应 链管理开始运转；绩效评估。3. 供应链的设计原则有哪些？答：在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满 足供应链管理思想的要求：1自上而下和自下而上相结合的设计原则；2简洁性原则；集优原则；协调性原则；5动态性原则；创新性原则；战略性原则。4. 功能型产品和创新型产品的各自特点是 什么？它们分别适宜于采取哪些供应链设 计策略？答：（1）功能型产品和创新型产品的各自特占八、不同的产品类型对供应链设计有不同的需 求，如果根据产品的客户需求模式分类，可 以分为两类：功能型产品和创新型产品。 功能产品的特点：能满足基本需要， 因而 需求稳定且可以预测，从而使供求

3、可以达到 近乎完美的平衡，这使市场调节变得很容易。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利 润率较低。生命周期长。生产这种产品 的公司可以集中几乎全部的精力去使物质 成本最小化。在大部分功能型产品的价格弹 性给定的情况下，最小化物质成本是一个极 重要的目标。在这一过程中，整个供应链中 的供应商、制造商和零售商要协调他们的活 动以便能以最低的成本满足预测的需求。功能型的产品更加重视物质功能。创新型产品的特点：创新型产品需求不可 预测。创新型产品能使公司获得更高的利 润，但是创新型产品的新颖却使需求不可预 测。2创新型产品的生命周期短， 这是因为仿制 品大量的出现，使得创新产品的竞争优势丧 失，从而公司

4、被迫进行一连串的更新颖的创 新。生命周期缩短和产品的多样化使需求更 加具不可预见性。创新型产品具有高边际 利润、 不稳定需求的特点， 因而， 市场具有 不确定性，这增加了供求不平衡的风险。对 创新型产品而言，市场调节成本是主要的。 最重要的最要仔细研究新产品在整个周期 内的销售或其他市场信号，并快速作出反 应。选择供应商考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。 （2）功能型产品和创新 型产品的供应链设计策略 功能型产品适宜于采取的供应链设计策略 有：削减企业内部成本；不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降 低整条链上的成本；降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的，但一般

5、不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。 创新型产品适宜于采取的供应链设计策略： 由于创新型产品具有需求不确定的特征，因此在用市场反应性供应链来提供创新型产 品时，应采用如下策略：通过不同产品拥 有尽可能多的通用件来增强某些模块的可 预测性，从而减少需求的不确定性；通过 缩短提前期与增加供应链的柔性， 企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可 能短的时间内提供顾客所需的个性化的产 品；当需求的不确定性已被尽可能地降低 或避免后，可以用安全库存或充足的生产能 力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需 求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产 品，从而减少缺货损失。总之，要为企业寻 找理想的供应链之

6、前，必须先确定企业产品 的类型和企业供应链的类型， 并使两者合理 匹配，从而实现企业产品和供应链的有效组 合。5. 简述合作伙伴综合评价与选择的步骤。答：分析市场需要和竞争环境以及合作关 系建立的必要性；确立合作伙伴选择目 标；制定合作伙伴评价标准；建立评价 组织；5合作伙伴参与；评价合作伙伴；决定 合作伙伴；实施供应链合作关系。6. 试述 QR 的含义，实施 QR 战略对厂家和零 售商有哪些好处？答：快速反应(QR 是指物流企业面对多品 种、小批量的买方市场， 不是储备了“产品”， 而是准备了各种“要素” ，在用户提出要求 时，能以最快速度抽取“要素” ，及时“组 装”，提供所需服务或产品。

7、实施 QR 战略对 厂家和零售商的好处有：提高了销售额；2减少了滞销削价的损失； 降低了采购成 本；降低了流通费用；加快了库存周转；6降低了管理成本。7. 试述 CPFR 的本质特点及 CPFR 的实施步 骤。答：(1)CPFR 勺本质特点 CPFR 是现代企业 供应链整合的发展概念， 是一种协同式的供 应链管理方法。CPFR 勺本质特点表现为以下 几个方面：协同；规划；预测；补 货。(2)CPFR 的实施步骤第 1 步：供应链伙伴 达成协议；第 2 步：创建联合业务计划；第 3 步：创建销售预测；第 4 步：识别销售预 测的例外情况；第 5 步：销售预测例外项目 的解决 / 合作； 第 6

8、步：创建订单预测； 第 7 步：识别订单预测的例外情况；第 8 步：订 单预测例外项目的解决 /合作；第 9 步：订 单产生。8. ERP 包含哪些核心思想？其主要功能模块 有哪些？答：(1) ERP 的六大核心思想帮助企业实 现体制创新；“以人为本”的竞争机制；3把组织看做是一个社会系统；以“供应 链管理”为核心，ERP 基于 MRPI，又超越 了 MRPI ;以“客户关系管理”为前台重 要支撑；实现电子商务，全面整合企业内 外资源。(2) ERP 的主要功能模块生产计划管理模 块；流通管理模块；辅助管理模块。9.分别指出供应链管理环境下生产计划与 控制的具体特点。答：(1)供应链管理环境下

9、生产计划制定的 特点在供应链管理环境下，企业的生产计划 编制过程有了较大的变动，在原有的生产计 划制定过程的基础上增添了新的特点：具 有纵向和横向的信息集成过程；丰富了能 力平衡在计划中的作用；计划的循环过程 突破了企业的限制。 ( 2)供应链管理环境下 生产控制的特点 供应链环境下的企业生产控制和传统的企 业生产控制模式不同。 前者需要更多的协调 机制，体现了供应链的战略伙伴关系原则。 供应链环境下的生产控制在以下几个方面 具有鲜明的特点：生产进度控制；供应 链的生产节奏控制；提前期管理；库存 控制和在制品管理。10. 试比较 QR 和 ECF 之间的异同。答：(1)侧重点不同 QR 侧重于

10、缩短交货提 前期，快速响应客户需求； ECR 侧重于减少 和消除供应链的浪费， 提高供应链运行的有 效性。(2)管理方法不同 QR 主要借助信息技术实 现快速补货，通过联合产品开发缩短产品上 市时间；ECR 除快速有效引入新产品外，还 实行有效商品管理、有效促销。( 3)适用的行业不同 QR 适用于单位价值高， 季节性强， 可替代性差，购买频率低的行业；ECR 适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。( 4)改革的重点不同 QR 改革的重点是补货和订货的 速度，目的是最大限度消除缺货，并且只在 商品需求时才去采购；ECR 改革的重点是效 率和成本。11. 传统

11、的生产计划与控制模式和供应链管 理模式的差距有哪些体现？答：决策信息来源的差距(多源信息) ； 决策模式的差距 (决策群体性、 分布性)；3信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与 并行、网络反馈）：计划运行环境的差异 （不确定性、动态性） 。12. 供应链库存管理中的主要问题有哪些？ 答：（1）供应链的动作问题缺少供应链的 整体理念；对用户服务的理解不恰当。 （ 2） 信息类问题不及时提供交货状态数据； 低效率的信息传递系统。 （ 3）供应链的战略 与规划问题库存控制策略简单化；缺乏 有效的协调机制； 产品制造过程缺乏录活 性；忽视不确定性对库存的影响；库存 数量的确定缺乏有效方法。13. 谈谈

12、你对供应链中的需求变异放大原理 的理解。产生需求变异放大的原因有哪些？ 答：当供应链的各节点企业只根据来自其相 邻的下级企业的需求信息进行生产或供应 决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链 逆流而上，产生逐极放大的现象，达到最源 头的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏 差，需求变异系数比分销商的零售商的需求 变异系数大得多。由于这种需求放大效应的 影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需 求的不同步现象， 它说明供应链库存管理中 的一个普遍现象：“看到的是非实际的” 。产 生需求变异放大的原因主要有： 需求预测 修正；订

13、货批量决策；价格波动；短 缺博弈。14. 试述影响供应链成本的因素和答： 影响供应链成本的因素众多，物流、信 息流、资金流及商务流的业务流程改变，各 种业务流程上的诸活动的作业方法的变化， 效率的提高或降低，资源消耗的降低或提 高，库存量的变化等等， 都会影响供应链成 本。影响供应链成本的因素有：缺乏透明性；多变性；产品设计；信息共享。供应 链成本管理是对供应链相关费用进行的计 划、组织、协调与控制。对于供应链成本的 控制决定了供应链自身的竞争能力，供应链 成本控制策略的研究非常重要。供应链成本的控制策略有： 物流一体化策 略；产销物结合化策略；物流及时化策略。15. 简述供应链管理中信息共享

14、和集成的必 要性。答：供应链处于动态的快速变化的市场环境 中，供应链管理模式下的信息集成就是要集 成供应链上所有流程中各个环节的信息，包 括供应商和客户的信息，实现信息共享，保 证成员企业在适当的时刻能够获得需要的 信息，为各级管理人员提供可靠的决策依 据，以便对快速变化的市场需求作出响应。1信息技术是实施供应链管理的保证； 通 过信息共享减小需要放大效应；通过信息 集成改进生产计划和控制；4通过信息集成实现准时采购； 通过信息 集成改进物流管理。16. EDI 系统由哪些部分组成？ EDI 系统的 信息传递有哪几种方式？答： 根据联合国标准化组织的定义，电子数 据交换即EDI 技术是指将商业

15、或行政事务处 理按照一个公认的标准，形成结构化的事务 处理或报文数据格式，从计算机到计算机的 电子传输方法。（ 1 ） EDI 系统的组成部分 EDI 系统一般由硬 件设备、 增值通信网络及软件、报文格式标 准、格式转换软件以及用户应用系统几个方 面组成。1硬件设备。 硬件设备包括贸易伙伴的计算 机和调制解调器以及通信设施等。2增值通信网络及软件。增值网（ VAN 是 指利用现有的通信网， 增加 EDI 服务功能而 实现的计算机网络，即网络增值。3报文格式标准。 EDI 是以非人工干预方式 将数据及时准确地录入应用系统数据库中， 并把应用数据库中的数据自动传送到贸易 伙伴的电脑系统，因此必须有

16、统一的报文格 式和代码标准。4应用系统界面与标准报文格式之间相互 转换的软件。 该软件的主要功能包括代码和 格式的转换等。5用户的应用系统。 EDI 是电子数据处理的 延伸，要求各通信伙伴事先做好本单位的计 算机开发工作，建立共享数据库。（ 2）EDI 系统信息传递的方式运用 EDI 技术 实现从计算机到计算机的信息传递有两种方式：1直接方式。 这种方是指计算机通过一条通 信线路直接向另一台计算机发送信息，通信 线路可以是租借的，也可以是拨号电话线。 这种方式的通信能力受到线路通信能力的 制约。2间接方式。 这种方式是将计算机用增值网 络连接起来， 即所有计算机的信息传递和接 收都通过 EDI

17、中心完成。由于使用了增值网， 可以使更多的计算机连到一起。17. 试述选择供应商的原则及其步骤。 答：(1)选择供应商的具体原则系统全面性 原则：全面系统衡量体系的建立和使用。 简明科学性原则：供应商衡量和选择步骤， 选择过程透明化、制度化及科学化。 稳定可比性原则：衡量体系应该该稳定动 作，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、不同企业、不同产品需求、不同环境下的供应商衡量应 是不一样的，保持一定的灵活操作性。 门当户对原则： 供应商的规模和层次与采购 商相当。半数比例原则： 购买数量不超过供应商产能 的 50%，反对全额供货的供应商。 供应源数量控制原则： 同类物料的供应商数

18、 量为 2-3 家，有主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链 战略合作伙伴关系。学习更新原则：衡量的指标、 标杆对比的对 像以及衡量的工具与技术都需要不断地更 新。(2)供应商的选择步骤市场分析。在供 应商开发的流程中， 首先要对特定的分类市 场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导 者，目前市场的发展趋势如何，各大供应商 在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应 商有一个大概的了解。2寻找潜在供应商。经过对市场的仔细分 析，下一个步骤就是寻找潜在供应商了。3实地考察供应商。 安排对供应商的实地考 察，这一步骤至关重要。4审核供应商， 对合格供应商发出询价文 件。 在供应商审核完成后

19、，对合格供应商发 出询价文件。5价格谈判。 在价格谈判之前，一定要有充 分的准备，设定合理的目标价格。18. 试述客户关系管理及其实施步骤。答： ( 1)客户关系管理客户关系管理就是指 通过对客户行为长期地、 有意识的施加某种 影响，以强化公司与客户之间的合作关系。 客户关系管理旨在通过培养公司的客户对 该公司的产品或服务更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此作为提升公司营销业绩的 一种策略与手段。( 2) 客户关系管理的实施步骤为了成功地 实施好CRM 项目，企业大致需要经历下面的 若干过程和步骤：1根据企业现行业务状况进行需求分析；明确企业要实现的目标；建立团队，统一 观念，加强培训；设计总体

20、方案和制定项 目规划；5选择适合企业情况的解决方案；高层管 理者的支持和企业全员的参与； 制定实施 计划、步骤和阶段性衡量标准；设定TCO和 ROI 指标； 功能参数配置、 系统调试和 上线准备；系统投入运行和优化。19. 试述供应链环境下业务流程重组的内涵 及特点。答： ( 1)业务流程重组的内涵业务流程重组 的基本内涵正是以作业为中心， 摆脱传统组 织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变 通、 员工授权及正确地运用信息技术，达到 适应快速变动的环境的目的。其核心是“过 程”观点和“再造”观点。(2)业务流程重组的特点以流程为导向。 企业实施BPR 就要打破传统的思维方式，以 活动流程为中心

21、实施改造。2目标远大。宏伟的目标增加了 BPR 实施的 难度和风险， 使它成为一项复杂而长期的系 统工程。3打破常规。打破常规是 BPR 的一个本质特 点。创造性地应用信息技术。信息技术是 企业实施 BPR 的推动力。20. 供应链环境下业务流程重组应遵循什么 原则？答：为了有效地实施 BPR 项目的控制风险， 在 BPR实施过程中必须遵循如下原则： 从职能管理转变为面向业务流程管理； 强化整体流程最优的系统思想；贯彻以流 程设计组织的思想；充分发挥每位员工的 作用；客户与供应商是企业整体流程一部分； 信息资源的获取与共享应用。21. 建立供应链绩效评价体系应遵循的原则 是什么？答： 供应链绩

22、效评价指标有其自身的特点， 其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它 不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法 来测定供应链是否有能力及时满足客户或 市场的需求。在实际操作上，为了建立能有 效评价供应链绩效的指标体系，在衡量供应 链绩效时应遵循如下原则：要对关键绩效 指标进行重点分析；要采用能反映供应链 业务流程的绩效指标体系；指标要能反映 整个供应链的运营情况，而不仅仅是反映单 个节点企业的运营情况；应尽可能采用实 时分析与评价的方法，因为能反映供应链实 时运营状况的信息要比事后分析更有价值； 要采用能反映供应商、制造商及客户之间 关系的绩效评价指标；能够全方位、 多角 度地反映供应链的竞争能力

23、。22. 供应链的标杆管理及其实施步骤有哪 些？ 答：供应链的标杆管理是一种新型的标杆管 理方法，这旨将标杆管理的思想、工作方法 贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方 物流及最终用户的整个供应链过程。供应链 的标杆管理实施步骤有： （1）明确标杆的内容关键是要深刻理解、 正确把握影响企业成功的问题和症结所在， 这些问题和症结才是主要内容。（2）选择标杆企业（或部门）选择标杆企 业应遵循两个原则：一是应具有卓越的业绩 与经济效益，应是行业中最具有最佳实践的 领先企业；二是标杆企业与本企业或部门有 相似的特点。（3） 收集资料和数据作为基准线的资料数 据可以来自单个的标杆企业和部门， 也可以 来

24、自行业、全国乃至全球的某些样本。通过 与这类数据比较，可以了解企业在行业及国 内外同行中所处的相对位置，明确努力方 向。（4） 分析差距对收集的数据进行分析比较，即可找出本企业与目标企业在绩效水平上 的差距，以及在管理措施和方法上的差异。（5） 制定绩效目标在分析的基础上， 可确 定追赶绩效目标， 明确应该学习的标杆企业 的最佳实践。（6）综合与交流将上述 1-5 项活动中取得 的各项进展同全体员工反复交流、征询意 见，并将标杆管理所要达到的目标前景向全 体职员通报。根据全体职员的意见，修正已 制定的绩效目标，改进计划方案。全体职员 的目标一致，行动一致。这是标杆管理活动 能否取得成功的关健。 （7）标杆管理的成熟 运用标杆管理活动成功开展以后，应被作为 企业经营的一项职能活动融入到日常工作 中去。23. 试述供应链绩效报告及其设计与编制原 则。答：绩效