差异化营销 事半功倍

1、差异化营销 事半功倍记蜜雪儿化妆品山东市场营销案例化妆品虽略显奢侈但仍属日用消费品，加上国内化妆品厂现有三千多家因此市场竞争显的尤为激列。蜜雪儿虽然是有影响的知名品牌但普通消费者却甚少知知，加上在中国采取的是品牌授权的方法运作，这样就决定我们既要保持经营的利润又要保持品牌的美誉度，否则还没等授权期结束我们就因违背合同而终止合作，所以我们需要采取稳健前行的思路发展，在这种情况下我们决定利用企业比较优势采取差异化营销的策略打开蜜雪儿的局面。 蜜雪儿同档次的品牌如欧泊莱、羽西等在中国主要采取商场专柜的方法以一二级市场为重点运作，三级市场少有问津，于是我们想找局部地区运用逆向渠道营销以避实就虚。同时我

2、们发现化妆品市场的拓展北方易于南方，于是我们决定从山东入手。 一、 营销调查先易后难 山东省是个经济大省、人口大省，具有极大的化妆品市场消费潜力。山东由于受儒家思想影响较深，人性朴素人文向善，消费观念较易引导（因化妆品在三级市场消费观念不强特别是高档化妆品市场，三级市场两年前竞争并不激烈）。因此我们决定把山东作为试点市场开发，并且从三级市场入手，这样我们就能把我们的企业优势运用于比较容易开拓的地方，较容易产生良好的成绩。因此我们讲用国际知名品牌的身价运作较易攻取的三级市场。 二、 市场定位素质白领 从营销的角度讲我们思考蜜雪儿在中国到底应该吸引哪部分消费者是一个重要课题，蜜雪儿的产品技术优势是

3、生化协同（即生物技术在化妆品领域的运用且促进皮肤吸收）因此她的产品品质特别优秀。加上市场上具有积极化妆品消费理念的目标顾客集中在30岁以上，特别是白领阶层，同时这个群体追求生活品质。因此我们确定市场定位为“白领专用、尊贵体现”。把我们的目标消费群锁定在白领阶层，根据当时市场的具体情况将产品价格做了适当的下调，平均每瓶50-70元左右，实际上我们的想法是让更多的消费者有机会去认识高档的产品。我认为通过此翻定位，我们的USP（独特销售主张）已凸现：先进的高档品质享受（生化协同技术）、中档价位消费，准确的打造“白领专用，尊贵体现”。 三、 营销理念独辟蹊径 我们采用的是代理式营销，其概念是“优秀文化

4、为基础，全面实行产品目标化、组织网络化、形象标准化、商圈密集化，建立全面管理、教育机制的现代营销高速公路”。其旨在于以优秀的商业营销文化为基础，锁定目标市场整合优势产品，已特许连锁方式全面组建营销分公司，创立服务品牌，形成以分公司为中心的“商业商圈”销售网络；以厂家直销方式组建销售队伍，主动锁定目标顾客，形成独特的“人际商圈”消费网络，对总部、分公司、商圈、消费者实施人性化及古典式管理相结合的管理方式且对员工实施营销管理、素质培训等以期高速高效销售产品的策略方式。通过此营销策略，蜜雪儿在山东取得了独辟蹊径的成就。 四、形象营销文化领先 由于蜜雪儿是一支高档品牌，加上她的准确USP及目标定位，我

5、们仔细的思考了品牌形象安排，蜜雪儿以淡粉、雅白为主打色，淡粉以“粉红色的回忆”追忆起白领阶层的至爱，象征白领的浪漫与纯真，雅白象征真挚与韵致。辅色为银灰、金黄分别象征白领的富贵与高雅。蜜雪儿的形象有效的结合了中国人文色彩的喜好，使之品牌形象与终端形象相得益彰，有效地体现了知名品牌的品牌精神。 蜜雪儿尤为重视形象，形象就是第二生产力，在定位产品的形象上将产品文化理念和企业文化理念有机结合在一起。“创造美丽，引领时尚”作为蜜雪儿的企业宗旨，无论企业内还是社会上，都力求体现蜜雪儿的卓越姿态，我们充分的执行了蜜雪儿的文化哲学“美学为先、文化为本”。蜜雪儿不单给美丽的女性带来肌肤的改善，也同样会让女性感

6、受到我们的观念美丽、时尚、青春、活力。 五、整合营销全力贯彻 我们将品牌形象、终端助销、通路管理、人员培训充分地整合，保证了营销思路的有效执行。我们采取的终端管理是贴身短打。大多数品牌的推广模式是先来“高空轰炸”，即强大的媒体广告攻势，然后再“贴身短打”，与竞争对手发生正面冲突，如许多商场化妆品品牌均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，以图购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效的遏止竞争对手。当时山东市场我们看来，与其硬碰硬倒不如从三级市场开始先避开竞争对手以避免正面交锋，而总结一套适合自身发展的成熟营销模式，以利于后期的大战。“把最难的事留到最后去做”多年来我们一直这样想

7、，也是这样做的。为对终端实施有效控制，我们对主要的零售点实行了直接供货与管理。从而强有力的垂直营销系统，更有力、有效的控制渠道与终端管理。为降低经营风险，在终端控制上，我们围绕终端建立了安全收款体系，切实地保障了货款的回笼和快速周转。在终端我们最优秀地是大力推进了助销系统，如经理、营业员的培训、大型美容沙龙、常规节假日促销等。除此之外，独特的广告攻势、有力的终端促销支持，也巩固了我们在终端控制的主动性。蜜雪儿由县级城市到地级城市、由三级市场到二级市场，短短半年时间，蜜雪儿知名度迅速提升，1999年上半年蜜雪儿已成为鲁西南化妆品第一品牌。紧接着1999年下半年蜜雪儿市场迅速扩张至胶东地区。一年下

8、来蜜雪儿在山东的零售额特别可喜，山东80%以上的县级、地级城市同档化妆品市场份额中占据优势。短短三年，我们从零开始，迅速提升了蜜雪儿的美誉度，我们认为我们推行的此种营销方式获得了巨大成功。 四、 质量营销系统 优势品质的质量保证，吸引了更多的回头客，使得我们加强巩固了忠诚的客户关系系统。同样优异的产品品质极大的促进了我们对品牌的升级，因此我们于今年在山东率先推出了专业的彩妆品牌贝优婷。 蜜雪儿在山东的运作无疑是一个成功的案列，她充分的将自己的品牌优势凸现出来，又全面的开展了对山东市场的调查，将营销资源的比较优势运用到位，大胆的将产品及市场的差异化挖掘出来，勇敢的走了差异化营销的路子将山东操作的

9、特别成功！当然我们会继续加强对营销资源系统的了解，促进品牌的更好推广与延伸！祝愿蜜雪儿有个美好的明天！ 渠道深耕显威力X品牌的渠道突围在日化行业中，广东的洗发水企业是比较幸运的一个群体。九十年代末，终端浪潮风起云涌，在很多企业群起效仿丝宝的终端战术时，以好迪、拉芳为代表的广东洗发水企业老板们，凭借他们对中国市场的经验和直觉，一直坚定不移地执行流通模式，也因此上演了一幕幕白手起家的传奇故事，造就了一个个独霸一方的大小诸侯。 这就是俗称的洗发水“二线品牌”，他们彼此的产品结构、广告操作、市场支持、销售模式惊人一致。人们经常站在旁观者的对这些企业的营销、管理不以为然、批评不断，但是当你深入其中，就会

10、逐渐明白，粗放的销售模式、简单的管理、千篇一律的明星广告，为什么又能取得每年千万上亿的业绩。回顾自己创业失败的经历，不由得会对这些老板们肃然起敬。 不过近一两年来，二线品牌压力陡增。经过几年产品战、广告战、促销战、价格战的残酷厮杀，投入不断增加，利润越来越低，销量却每况愈下。04年已有几十家永远退出了市场，二线品牌们，正处于发展的十字路口。 X品牌就是其中的一个典型代表，辉煌时年销售曾经上亿，04年下降了一半以上，全国几乎有一半的省级市场已完全退出，企业已没有任何退路。 严冬的来临孕育着春天的希望，洗牌之时正是新生力量崛起的机会。 笔者接手X品牌营销总监之后，重新调整了营销策略，通过渠道深耕、

11、加强销售队伍管理、推行乡镇分销会等措施，使销售业绩突飞猛进，有几个省级市场连续几个月销售增长超过50。 曾经的困惑一扫而光，春天的气息已扑面而来。 四川市场的举例分析 四川省有21个地级市，14个县级市，124个县，1937个镇。在四川设有一家总代理商，产品主要通过二级分销商销售，目前开发的二级分销商如下： 不难看出，市场机会如此之大！行业的落后粗放水平反倒给了我们无穷上升的空间。 后来在招聘省区经理时，我把上表作为笔试题，提了下面几个问题： 1、 你如何认识X品牌的营销模式？ 2、 如果你是X品牌四川区域经理，请问你该如何制定下一步工作计划？ 3、 如何开发更多的县级分销商，在本省可以有多少

12、县级分销商？ 4、 公司要求各县级分销商召开订货会，邀请的对象是城区及各乡镇的零售客户，虽然这种方式在其它省份获得很大成功并全面推广，但在本省，因为业务员没有开过这种会，县级分销商从来也没有邀请自己的零售客户开过这种会，据业务员报告，县级分销商都不愿意开会，可能是害怕客户不到会，或者到会也不订货，或者订了货而卖不动。请问你该如何推广公司的订货会策略呢？ 5、 针对X品牌的操作思路，如果派你去一个新的省级市场去开发经销商，你会找什么样的总代理合作？ 定位于小终端，从县乡开始 经过分析研究，我们制定了“定位于小终端，从县乡开始”的营销策略，具体表现为： 1、从流通转向中小终端 经常所谓的“流通”，

13、只不过是商品整个周转环节的一部分，实现了产品从上级经销商到更多下级分销商的库存转移。从四川的情况可以看出，实际上产品最终还是通过各种各样的大小终端销售到消费者手中的，自贡、乐山、什邡等中小终端、乡镇网络较健全的分销商，销量也比较好。而沐川、浦江等较大的流通客户，反而销量很差。 虽然一般的流通品牌不承担进场费及各种卖场的维护费用，但其产品却通过终端、特别是不需要费用的小终端销售，这是一个很有意思的现象。也是一个很微妙的问题。为什么流通品牌经常会出现“肠梗阻”，流而不通？真正的原因就是，小终端不用心推荐，甚至根本见不到产品销售。 非常营销里有一段描述，“这时候，便发生了一个猎人、树与兔子的现象：厂

14、家如猎人、县级经销大户如树，乡村的三级批发商如兔子，无数猎人都忙着在县城里找树、抢树，然后坐等乡下的兔子撞上门来。宗庆后很快意识到：与其跟别人挤在县城里抢树，还不如直接到乡下去抓兔，乡下的兔子抓光了，城里的树还有什么用？”不过值得庆幸的是，县级日化市场的竞争还远远没有达到饮料的水平，乡镇里满地的“兔子”等人去抓。 小终端的特点： A、 营业面积小，但销售不一定少。一个几百平米的专卖店，年销售可能超过百万。 B、 分布广泛，不计其数，总产出巨大。 C、 几乎不需要营销费用。 D、 对利润率有较高要求。 E、 一般为私营，店老板的推荐决定销量。 根据小终端的这些特点，我们制定了一些针对性的措施，这

15、里不再赘述。 2、紧密型二级分销商覆盖达到90以上 县级市场的潜力到底有多大？四川有159个地县，如果每个地县的销售达到崇州的水平，全省一个月的销售有多少？ 宗庆后说：中国市场的“肉”在城镇，而“骨头”在大城市，娃哈哈靠打穿做透城镇市场超越了两乐。宝洁早在99年就开始执行“乡镇终端网络建设规划”。耐用消费品里的彩电、空调也早几年就在精耕县乡。甚至手机、电脑也都把触须伸向县以下，如康佳手机的“深耕计划”将网络延至乡镇，联想电脑发动“乡镇网络普及风暴”等等。 县乡市场，也将是国产日化企业最后的主战场。 X品牌以往的渠道结构比较简单： 销售人员工作到地级分销商基本到头了，由地级分销商自行采取“平铺”

16、的方法向县级辐射，其实就是名副其实的批发，下面每个县的所有分销商都可以拿货，结果价格混乱，造成“家家卖，家家不赚钱，家家不愿卖”的局面，对乡镇的深度覆盖就更谈不上了。 新的渠道结构是： 说明： A、 保证分销商的利润，采取小区域独家代理制（俗称“封闭”），在每个地级、县级城市仅设一家分销商，与其签订独家经销合同。县级以下市场的特点是：店里卖什么，顾客就买什么，决定销量的关键，不在于品牌、价格、广告等因素，而是靠店老板的推荐。而利润，是店老板用心去卖的最大动力。 B、 帮助分销商建立零售网络，变卖买关系为战略合作伙伴关系。 C、 大力开发二级分销商，最终目标，是地县级分销商覆盖超过90。 D、

17、调整分销商格局，我们的目标客户，是那些拥有较好的零售客户的分销商。 3、全力以赴推广“县乡分销会” 小终端数量庞大，区域分散，采用传统的分销方式费时、费力、效率低。我们推广的“县乡分销会”，很好解决了小终端的铺货问题。有的省每月可以召开20个分销会，每个分销会的销售，从几万到十多万。 销售队伍的素质与执行力，是流通企业渠道转型的核心 没有执行力就没有核心竞争力。多谋少决，说到做不到，所有的计划都只是纸上谈兵。 长期以来，广告、经销商是流通企业的两大法宝。销售人员在其中所起的作用有限，因此以往的流通企业普遍不重视人的因素。销售人员管理粗放简单，关心的是手机是否24小时开机、车票与行程是否相符等表面问题。翻阅以前的资料，竟然发现有的区域经理，一个月内的月计划、周报告、月总结三分报告互不搭边