扶持经销商,发展区域强势配件供应链

1、扶持基层经销商，发展区域强势配件供应链Support Grassroots Dealer, Develop Regional Strong Supply Chain of Parts文/朱文军近年来，汽配行业迅猛发展，已是为数不多的超万亿产业之一，但是与其它超万亿规模产业所不同的是，汽配行业却呈现出“一大一小”的特殊产业状态。“一大”即整体产业规模大，“一小”即经营企业规模小，缺乏超大型的代表性领军企业。这种矛盾的状态，既说明这个行业发展快且潜力大，又意味着包括我们在内的所有经销企业面临着广、深的发展与提升空间，这也正是需要大家共同努力的。近几年大家都在努力地探索，尤其是*作为先行者，为我们做

2、出了榜样。作为福建及至华东区域最具规模的商用车配件渠道商之一，我们公司也作了一些积极的尝试。作为汽配渠道企业，我们所谓的经营，与其说是经营汽配产品，不如说是经营我们所服务的终端对象，也就是我们基层的经销商。从这个意义上讲，基层经销商的状况也就决定了我们的基础，并且最终决定了我们的经营好坏。因此，我们要正视经销商现状，并且要帮助经销商赚钱，这是渠道企业的一个使命。一、正视经销商现状经销商队伍的状态决定了经营的基础。反过来讲我们要做好自身、发展自身，首先就要经营好经销商。经营好、管理好经销商，落脚点在于经营好经销商的需求。经销商的需求是什么？最简单也是最合理、也是最现实的需求，就是赚钱。对于经销商

3、来说，大家感同身受，都觉得尚可以通过努力来一步步地去改变，并且可以感受到自己每一步的变化。但是也有感觉到比较困扰和乏力的事，经销商无论我们投入多少精力、时间和财力，感觉到效果总是不尽人意。这与经销商目前处的状态有关：观念滞后、知识陈旧、意识保守、模式粗放、管理落后。第一， 观念滞后还停留于原来的做法，坐商经营，做甩手掌柜，甘当翘脚老板；从接产品到做市场都带有明显的随意性，由始至终抱着试试看的态度操作产品，表现出明显的投机心理；或为了争夺客户、争取销量，宁要市场不要利润。所谓滞后，就是不能够适应目前时代与市场的发展，还停留在过去的层面上。经销商观念的滞后主要表现在，能不能适应现代的商业模式的不断

4、创新？在经营的模式、人才管理、业务运作、制度建设和市场的操控，在这些方面能不能够跟上渠道商的步伐？就好比是两个人走路，一个人走路的步子很快，一个人的步子很慢，从行为上说两个人都在走路，但这之间的差异就在这么一点细微的节奏快慢上。相对来说，渠道商对市场的敏感度、对经营的把控能力比较强。因此，作为渠道商有责任带动经销商来改变这一点。第二， 知识陈旧现在做生意讲的是本事，凭的是能力靠的是知识；对经营管理不总结、不学习，虽然做了多年生意，但赚更多钱的方法和知识却依然匮乏；昨日的经验已经赚不到今天的钱，知识成为经销商赚钱的“梗阻”。当前，利润不再取决于你拥有多少资产，而取决于你拥有多少知识；财务管理知识

5、、市场管理知识、客户管理知识、人力资源管理知识“梗阻”。知识陈旧不只是表现在他对产品以及汽配专业知识的掌握上，可能在这一点上经销商比我们渠道商的业务人员还要专业。但是他们可能只是局限在小区域，或者是某些产品，或者是本地区主要的一些车型，他们有局限。他们不懂得随着当地市场或者整体市场的变化包括车型在内，以及现在在很多产品技术应用方面的变化，可能这一块他也跟不上来。另外一个还有更重要的是，除了产品知识之外的，要适应发展所应具备的管理知识、经营知识，细致市场的开拓、客户的开发，或者再涉及到店面的管理、产品的陈列，店面客户上门的导购等等。在这方面客户也不懂得进行更新。第三， 意识保守狭隘的资源意识。不

6、懂得充分利用所具备的资源优势，只停留在简单的门店经营行为上；部分经销商意识不到讲道德也是一种智慧；拒绝学习，盲目地认为自己说话办事都是对的，根本就用不着学习。外部环境在不断变换，自身的能力却没有相应提高；为了做产品而做产品。今天这个品牌火做这个，明天那个品牌火就做那个，到最后，种了别人的田，荒了自己的地。 其实跟他的定位也有关系，如果说一个门店、一个经销商只是停留在自己所经营的范围内，他自然就会不谋全局而不足谋一隅。他只能是想到哪里做到哪里，碰到什么问题他就解决什么问题。他在这种疲于奔忙的过程当中，他也无暇去做深度的思考，而这一些是我们渠道商的责任，我们要去引导他，这是意识。第四， 模式粗放主

7、要的赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润；更多关注研究竞争对手而较少了解目标顾客的真实需求；以让利、降价销售等“价格战”为手段来抢夺客户资源。模式是指经营模式，也指盈利模式。目前，大多数基层经销商的经营模式还是停留在坐店经营这种方式上面。盈利模式也大多数还是停留在一种依赖于差价来赢得利润。而依赖于差价赢得利润就难以有稳定或者是长久足够的保障。所以他自然就无法建立起稳定的采购渠道，建立起稳定的业务模式。难以对自己所经营的产品结构进行规划，对自己的销售的价格体系也无以规划。第五， 管理落后无公司化经营管理意识，不知自己赚了多少钱，不知自己库里有多少货，不知自己有多少客户，不知自己的钱是怎么赚来的

8、；经营重点缺乏规划，盲目追求产品多样化，在选择产品时毫无计划与规律可言，眉毛胡子一把抓；对产品的结构没有一个整体的规划，在产品的购进、储备时，往往不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑。现在经销商的门店的管理严格意义上还谈不上管理，因为按照一个企业的发展过程来说，大致分为以下几个阶段：40万60万属于专业户阶段，200万属于个体户阶段，2000万属于公司化阶段，2个亿属于部门化阶段，20个亿属于集团化阶段，200个亿属于资本化阶段。可能目前大多数的基层经销商还处在专业户阶段，个体户阶段占的比重也比较少，而专业户阶段和个体户阶段不需要规范的管理。管理最直观的体现首先是要有制度，我们

9、店面要不要把制度贴在墙上？可以不需要，但是不代表着不需要管理，他的产品采购途径要不要进行选择，他经营的产品要不要进行规划？他店面的人员要不要进行管理？只要有2个人就得管理。他店面产品的仓储要不要管理？他店面产品的陈列要不要管理？我们在基层发现，有些店面虽然是弹丸之地，只有几个平方米，但是他空间利用充分，产品陈列有序，标志也十分清楚，这一类的客户很直观地给用户带来一个心理感受，这种管理就是最简单的一种管理状态，我们还不需要有适应现代化的需要，要从人力方面去进行规划，要培养这种专业的人才，要懂得通过制度的设置来激发人人的积极性。还不需要他去对这个市场深入到基层进行调研，他也做不到。上述五个方面的表

10、现，相信是我们所有的渠道企业基层经销商的一个写照。二、帮助经销商赚钱扶持基层经销商，最根本的体现就是如何帮助他们赚钱。要帮助他们赚钱，就要正视他们所处的状态，并且引导、帮助他们改变这种状态。简单地讲就是：一引、二帮、三推，四促，五整。引，引导基层经销商改变经营观念既然观念跟不上，我们就要去帮助他，去引导他。从渠道企业来说，要经营好自身，一方面需要做好自身的规划和管理，在做好自身管理的同时，要把管理的触角延伸到终端，延伸到基层。我们的观念必须要灌输给他，因此就要改变现有的这种交流方式，主动出击。我们有一个市场部门，成立之初，市场部门在履行职责的时候也无从下手，不懂得怎么去落实。我们界定了一个范围

11、就是，你唯一的任务就是去了解经销商他在想什么，了解他的基本情况，了解他当地的市场情况，就把自身当做是这个经销商，自己去经营市场怎么做。此外，我们会通过各种渠道，如我们自己的月刊汽配天下，以及其他媒介、载体，来把公司的一些经营理念灌输给经销商。另外一个就是通过培训，让所有的业务人员和非业务人员都要有全员经营意识，慢慢就产生了一种影响。帮，帮助他去进行产品规划，做不到不要紧，有我们有时候客户在他的产品结构方面，跟进的速度比较慢，甚至会忽视了对方对市场产品结构的关注，自身也不懂得及时地进行调整。渠道商也有一个感慨，经营的品种达到了几万、十几万，连我们的采购人员有时候也无暇去思考产品结构为什么是这样的

12、。这几万十几万的品种，他的合理成分是多少？应该根据客户和市场状态，他的合理的结构应该是多少比重？类别、单品、品牌、厂家，从这几个角度都得要进行规划。我们在自身的梳理之后，要把这种规划的思路能够灌输给客户。推，推进他管理手段的应用，应用一些先进的管理手段信息技术我们说基层经销商无论是管理落后、观念滞后也好，如何改变他？可能更好的办法是通过一种固化的方式通过信息化系统的应用，让他能够按照我们所想的去做。国联结合我们自己的情况、实际，也规划了一套系统。我们做的最深的就是把自身的一些资源、信息跟经销商进行共享。促，促进他改变他的经营模式和盈利模式如果前面的工作做到位，其实客户他的模式就会自然的产生变化。他就懂得由过去单一的，依赖价格、价差来盈利转变为改善他的管理、降低他的成本，改进他的业务运作方式，而达到提高利