国美并购永乐案例分析

1、国美并购永乐案例分析一、案例简介2006年7月25日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了国美、永乐合并北京及 公告内容 ，双方多伦博弈后达成的“股权+现金”收购方案是：永乐1股换0.3247股国美 股份加0.1736港元现金补偿。按照此价格，永乐股份相当于以每股2.2354港元的价格被收 购。 国美在换购后须向永乐支付4.09亿港元现金， 至此，国美为收购永乐付出的 “总代价” 为52.68亿港元。 和黄光裕一贯的资本作风一样， 国美在此次加一种付出的现金只占很小的 一部分， 占总价上网7.8%。黄光裕将持有合并后的新公司51%的股份， 原永乐董事长陈晓透 过合并公司和管理层持有12.5%的

2、股份，摩根斯坦利持有约24%，黄光裕对新的公司具有绝 对控制权。 至2006年10月17日，国美已就224589856股永乐股份接获收购建议的有效 接纳，占永乐已发行股本约95.3%。由于本次收购为无条件收购，国美可根据法律强制收购 未根据收购建议收购的永乐股份， 在完成强制收购后， 永乐将成为国美的全资子公司， 并将 根据香港上市规则于2007年1月31日撤销在联交所的上市地位。二、并购双方介绍并购方国美电器： 国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过 程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚 的行业领袖” 、“成本控制专家” 、

3、“消费行家和服务专家” 、“供应链管理专家”的品牌形象； 形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、 经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌， 位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众 多知名家电厂家在中国最大的经销商。被并购方永乐电器： 永乐电器销售有限公司创建于1996年， 前身为上海永乐家用电 器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业， 年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资， 公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十 强企业之

4、一。销售产品多达数万种，在上海、 北京、天津、江苏、浙江、 广东、深圳、福建、 河南、 四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电 连锁业的领头羊之一。三、并购动因（1）获得经营协同效应和规模效应。国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同 行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三， 可谓是强强联合， 所以这种并购可以使 它们达到经营协同效应，提高企业的经营活动效率， 有利于企业实现经营优势互补， 有效的 通过大规模生产降低单位产品的成本，最终形成规模效应。（2）获得财务协同效应。国美和永乐的合并，实现了强强联合，这种扩张行为能更好地吸 引证券市场和新闻

5、、媒体界的关注，从而提高企业的知名度和影响力，可以间接提升企业与 交易对手的谈判地位，从而在交易中处于优势地位，获得更多的利益。（3）有利于合并后的企业快速发展。两家企业合并后可以使通过利用原有企业的原材料来 源、生产能力、销售渠道和已占领的市场，大幅度降低发展过程中的不确定性，降低投资风 险和成本，同时也可以缩短投入产出的时间， 从而实现业务的增长， 推动合并后企业的发展。（4）扩大市场占有率，加强合并企业对市场的控制能力。进行低成本竞争扩大资产，抢占 市场份额上海的市场规模是非常大的， 而永乐在上海的优势地位无人能及， 并购可以让国美 在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国

6、美还可以通过自身的强大来加 强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，这就可以使并购后的新集团的市场力量增强， 短时期内将出现寡头垄断局面，最终扩大市场占有率，加强合并企业对市场的控制能力。（5）增强核心能力。并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核 心能力低成本优势将表现得更加明显。（6）永乐自身原因。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是3大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的， 它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因， 上海以外的地方综合 起来是亏损的，在国美这个大平台上，它的价值还会得到上涨的。四、并购类型（1）按行业相互关系划分，国美并购永乐是有竞争关系的同一行

7、业企业间的并购，属于横 向并购（2）按并购的出资方式分，国美并购永乐采用的是“股权+现金”收购方案：永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。属于现金支付和股票式并购 。（3）按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐通过与永乐公司高层不断反复 磋商，按照规定的收购条件、价格、期限最终达成了协议，属于协议收购。（4）按并购公司与被收购公司的合作态度划分，国美并购永乐事先与永乐公司进行协商， 征得了其同意并达成了一致的协议，属于善意收购。五、合并结果通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并：国美电器去年收入达到173亿港元， 永乐电器的同期收入为118亿港元。 通过收购

8、业内第三大电器零售商永乐电器， 国美电器规 模将大大超过业内排名第二的苏宁电器（65.1,-2.90,-4.26%），后者去年收入为人民币157亿元（合19.7亿美元）。这一交易也将显著提高国美电器在长江三角洲地区的市场占有率。目前国美电器在该地区的市场占有率为60%。合并后，年销售额将突破700亿元，如果再加 上永乐之前操作收购的大中，三者门店将突破625家，年销售额超过800亿元，形成一个家 电连锁巨头。而“老二”苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面363家。六、成功原因：（1）国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公 司的网络资源也有很好的互补性，因此

9、并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业 集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用， 增强专业效应，降低营销成本和采 购成本， 集中足够的经营进行研发， 提高企业的核心竞争力， 从而在与外资家电企业的竞争中获得优势。(2)合理的战略调整，为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型 战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针 对巨头百思买。国美收购永乐， 给双方都带来了很高的价值， 且采用双品牌战略， 它既能使 得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额。(3)国美、永乐合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个 企业的合并将肩负着推进中国家电流通业有大到强的变化， 肩负着快速缩短与发达国家的差 距的任务， 肩负着打造具有国