同理心是领导力的核心

1、同理心是领导力的核心参加“黑暗中的对话”领导力培训有感9 月 8 日，参加了市局组织的“黑暗中的对话”领导力培训，通过 3 个小时的游戏，了解和体会了视障人的生存环境及其表现出来的与健视者 有别的特殊能力，也对同理心这种软性的领导力量有了更深的领悟。一、参加“黑暗中的对话”的直接感受从介绍中知道， “黑暗中的对话” 这个创意早在 1988 年就由德国社会 企业家安德雷亚斯海尼根(Andreas Heinecke )博士提出，当时他在寻 求深入了解视障人士的感受和他们的世界的过程中， 找到了这个让残障人 和正常人进行交集的方式。到目前为止， 已经有 20 多个国家、 数百万人体 验了失去视觉的世

2、界，这些体验者由此赏识了视障人士的才能，并反思了 自己的领导与沟通能力。“黑暗中的对话” 被安置在伸手不见五指的环境中。当天的活动中， 我们 20多个参与者在视障指导员的带领下， 在 2 个小时的黑暗旅程中， 只 能凭触觉、嗅觉和听觉去感受周围的一切。黑暗中间，我们不能看到彼此 的身体与表情，耳边只有熟知的声音，大家似乎很快就克服了黑暗中的不 安，体会着一种快乐、平等、友爱、合作的氛围，思想也显得异常活跃。 在黑暗的环境中，我们这些参与者都表现出战胜困难的信念和勇气，也更 加佩服有视力障碍的指导员，由此切身体验到视障人士比常人更加艰难和 孤独的生存环境，体验到自己在非正常状态下的感官潜能以及话

3、语沟通的 重要性。经过这次黑暗中的体验，我们对残障人士有了更加全面的认识。 过去, 我们往往只是同情残障人，认为他们需要帮助，而今天，我们在黑暗的环 境中却得到了他们的帮助。在黑暗中，视障人士发挥了自己的特长，指导 参与者克服进入黑暗瞬间的恐惧，开放触觉、嗅觉、听觉等所有感官，以 最大可能地探索未知的世界。在黑暗中，我们就像一个视障者，通过不住 的对话交流信息，寻找非常规的办法解决问题，依靠理解与合作完成了黑 暗中的任务，既享受着成功的喜悦，也对自己的领导力有所审视，可以说, 活动给我们以启示。二、初涉“同理心”并有所感悟此次活动，我们第一次大频率地接触了“同理心”这个概念，并通过 黑暗中的体

4、验加深了对这个概念的理解。在平时，由于我们占有了太多的 资源，往往会忽视别人及其资源的存在，过度地偏好自己所拥有的资源，表现出过度自信、轻视别人，缺少“同理心”。而在特定情境下，我们才 知道自己所拥有的资源是有限的，需要借助各种资源和别人的帮助方能实 现领导目标。感悟之一：建立了对同事的同理心，在完成工作任务中才会实现更好 的信息沟通与团队协作。如同在黑暗中一样，我们常常无法直接看到对方的思想，只得凭借语 言这一种方式了解对方的意图，有的时候更需要借助“同理心”去揣摩对 方的心理。在沟通信息时，我们要充分考虑到由于个人理解差异而导致信 息扭曲的可能，注意用不易发生歧义的词语表达自己的意见。分析

5、黑暗中 的对话游戏的成败原因，主要的就是体现领导意志语言输出是否准确。解决冋题的思路清晰，幅度节奏的适当把握，并用尽可能的精确语言进行描述，是领导成功的几个关键要素。由于参与者多是领导职务，在黑暗的游戏中有很多人都比较容易进入领导角色，于是有了多位发号施令的领导。但是“多头指挥”影响了决策 的效率，使任务不能按时完成。由此我们感悟到，在一项任务中只能有一 个领导者，而其他多数人应把自己定位为追随者、服从者或被领导者。我 们每个人都会在日常的工作中遇到角色定位的问题， 如果具备了 “同理心”， 我们会比较自觉地处理好领导与被领导的关系。“在黑暗中，你不讲话，你就不存在。”在一个团队中，每一个成员

6、都要积极思索，并踊跃发表意见。讲话，是发挥团队每个成员的基础条件，一个好的领导应当营造人人愿意讲话的氛围。讲话还要有技巧，我们要像 在黑暗中的环境中完全看不到对方的情况下挖掘语言的智慧和魅力，在建 立互信的基础上，学会聆听、学会响应、学会表达，准确地表达自己的领 导意图。感悟之二：建立对残障者的同理心，在服务过程中才会更加关注服务对象的社会功能和社会资本。通过“黑暗中的对话”活动， 了解了一批富有责任感的社会企业经理 人员的工作，对他们为残障人士回归社会、恢复社会功能和增加社会资本 所做出的种种努力感到钦佩。随着对社会事业的进一步了解， 深感树立对服务对象的同理心确是做 好一切服务工作的前提。

7、我们在黑暗中的体验，会使我们更加理解视障人 士的服务需求；我也曾听说过日本有给健全人穿着的限制行动的沉重衣装， 穿上它可以体会到身有病患的老龄人士的感觉。我们可以创造出更多的体 验形式，使服务的提供者具有更直觉的体验，从而树立同理心，为服务对 象提供贴心的服务，最大限度地恢复他们的社会功能。树立同理心，对于我们专门从事服务的工作者也极为重要。我们可以 从自己的经历中、从接受各种服务的经历中、从客户意见征询和客户纠纷 处置中，以同理心收集和归纳服务对象的各种需求。如此，才能主动地提 供便捷顺畅的服务，才能站在增加客户社会资本的高度去设计更高水准的 服务项目。为客户提供体面的、可以增加其社会资本的

8、服务，这是我们的 更高追求。感悟至三：建立对员工的同理心，在发展事业的同时才会主动地以多 种方式发展员工。我们从残障人因某些障碍会失去一些能力， 但却会因此发掘出更加特 别的能力的现实中感悟到，每一个员工都会具备一定的才能，这种才能只 有为具有同理心的领导发现。 我们看到很多励志文章说 ,“上帝给你关上一 扇门的同时一定会为你打开一扇窗”。我们在东方卫视中国达人秀的舞台 上看失去双臂的北京人刘伟用脚弹钢琴，我曾看到截去双手小臂的无手书 法家郑阶平用残臂夹住毛笔写出一笔好字，我还听说有听觉障碍者被训练 成电话接线员，智力障碍者被训练成烘焙指导员，等等。因此，我们不能 轻视那些才能不突出的员工，应

9、当带着同理心去发现和调动每个员工的潜 能，做到量体裁衣、物尽所用。作为一个领导者，往往会关注事业目标的实现，也时常会把员工视作 实现目标的一种工具，却较少以同理心关注员工的个人需求。将心比心， 作为领导者的自己一定会有自己的追求， 作为领导者也要关注员工的追求 员工希望薪资水平逐年增加，希望职岗等级逐级递升，希望有机会展示才 能，希望能经常受到褒奖，领导者应当以同理心关心和满足员工的各种需 求，为员工创造各种发展机会，如此才能形成凝聚力和向心力，完成既定 的事业目标。总之，在黑暗中我们体验到正常人是如何“失明”的，而视障人又是 如何引导我们这些“失明”的人完成任务的。这种角色的互换不仅增加了 人们对彼此的需要感，通过在黑暗中失去优势而显得脆弱的经历，我们有 了对视障人更多的了解和尊重，而且加深了对于同理心的感悟，这将进一 步激励我们在工作实践中为服