集团对营销中心运营监督的重点指引(新)

1、营销中心运营监督的重点指引（稿）为便于集团营销中心监察专员履行岗位职责、顺利开展工作，高效优质的完成集团副总裁交办的各项工作，及时向集团副总裁反馈相关信息，特制定本工作指引。督导工作的重点可分为1.一执行力的监督、评估和预防1.1评估主管人员的工作状态监督营销中心的各级主管和骨干人员是否在按公司有关岗位制度履行其职责，评估其工作心态和状态。1.2评估制度的执行力监督集团、销售公司的各项制度及文件、通知在营销中心是否达到了不折不扣的执行。1.3评估政策传达的有效性监督营销中心是否将集团、销售公司的相关制度、政策及时传达给客户。1.4评估营销中心内部执行力监督营销中心内部是否能顺畅贯彻集团、销售公

2、司的相关制度、政策和通知。关注营销中心内部拟订的制度、流程和表单，对其效果进行对比评估，反馈相关信息。1.5对公司承担的市场费用进行监督对公司承担的广告、专卖店、团购、促销活动的费用执行情况进行监督，实地查看和复核，对费用使用效果进行评估。1.6对低价商品的销售去向进行监督重点是对工程产品、特价产品的流向进行监督，跟进其是不是违规操作。1.7对违纪违规事件进行监督和查处关注营销中心易产生违规违纪的环节和工作内容，定期或不定期抽查风险环节，查看是否存在不足或漏洞，争取及时反馈，做到提前预防。二人事行政管理的评估 2.1纪律管理评估关注营销中心的纪律是否松懈，主要表现为：办公室是否整洁，有无张贴明

3、确的管理制度及公示栏。员工有无迟到早退现象，办公室工作气氛如何。员工有没有严肃认真的态度进行工作,营销中心的例会是否重于形式等。 2.2员工的精神面貌和心态评估关注营销中心的员工精神面貌及敬业精神如何，是否在主动地、积极地开展工作，内部的分工协作和配合程度怎样。营销中心是不是一个稳定性高、凝聚力强、战斗力强的团队。2.3团队的专业素养评估关注营销中心工作人员的专业技能是否过硬，个人整体素质如何。看销售人员的市场操作思路是否老化,新上岗人员在市场上是否处于“自生自灭”状态，有无骨干业务人员的“传帮带”。营销中心对员工有没有系统的培训计划等。 2.4组织架构的评估关注营销中心的组织架构是否合理，人

4、员人数及人员结构是否合理,是否适合市场需要和工作需求。 2.5业务人员的考核方式和效果评估关注营销中心对业务人员的管理是单一指标还是复合型指标，对员工完成工作的过程和结果的管理是否合理、有效。业务人员的绩效考核由硬性目标考核与软性目标考核组成，具体的组成比例可根据营销中心的实际情况而定，一般为80%20%。重点关注在营销中心内部是否有良性的竞争机制，合理的考核机制。绩效考核体系和分配体系是否公平、公正、公开，是否起到对员工积极的激励作用。2.6业务人员的稳定性评估关注营销中心业务人员的异动情况，骨干人员的流失率，对此情况进行评估和分析。2.7营销中心内部协同性评估关注营销中心内部的部门之间、上

5、下级之间、同事之间的协同工作效率与效果，对此进行评估。三、销售目标的分解、完成评估3.1对目标分解的效果评估 关注营销中心有哪些考核指标。关注营销中心在使用的指标中有没做到层层分解、级级明确。目标考核的指标有硬性目标指标和软性目标指标，对于能明确分解的硬性目标指标如回款发货指标等，是否根据公司总部下达的全年目标考核任务，逐月分解到每个部门、每个业务员甚至每个客户。营销中心对该类目标任务的分解是否依据各部门的历史销售数据，市场容量大小，竞争对手状况，市场潜力及市场操作难度等指标提出分解方案。该指标是否经内部充分讨论，达成相对一致后确定。具体参照如下：硬性目标指标：回款发货(任务完成率，市场占有率

6、，销售增长率，网点覆盖率，客户拜访率，客户增长率，业务员报表（日报、周报、月报）反馈率，销售费用控制指标等。 软性目标指标：管理执行情况，客情关系融洽度(客户满意度，产品结构调整情况，终端建设表现，价格维护，渠道维护，渠道冲突处理，促销活动执行力情况，服务意识，业务员报表的填写质量等。 3.3 任务完成计划的评估关注营销中心每月各部门、片区的第一责任人对分解的目标任务有没有一个完整的能确保完成的计划方案。该方案有没有经过营销中心总经理或相关各级主管领导的讨论和指导，有没有根据现实资源状况进行可行性论证等。四、市场管理评估4.1市场开发、维护评估关注营销中心是否建立了一套完整、完善的客户档案，对

7、表现不佳的经销商、专卖店、网点有无整改的方案和落实的时间表、责任人。整个市场的覆盖有无空白区域，对空白区域有无明确的开发计划和落实的时间表、责任人。 4.2营销中心服务意识评估关注经销商、分销商对营销中心的服务意识及相关人员的服务满意度如何，与专卖店、网点的客情关系如何，对经销商的合理要求及出现的各种问题是否及时给予答复处理，各级经销商、分销商对营销中心反映问题的通道是否畅通。 4.3营销中心的产品规划评估关注营销中心的常规产品，主推产品，新产品的比例是否符合销售公司的发展要求，对公司推出的重点产品、形象产品、新产品有没有积极加以引导和推广。节假日用于促销的特价商品是否真正起到带动其它产品的销

8、售目的，有没有评估指标，因产品结构不合理引起的滞销品是否在加大力度消化。 4.4价格维护情况评估关注营销中心各专卖店、网点的价格体系是否稳定，产品型号调配是否合理，对周边的市场有无负面影响等。 4.5业务队伍对市场动态掌握的评估关注营销中心业务人员是否对自己所在地、分管的领域内的市场容量、竞争对手情况、渠道特点、各种销售数据等信息、促销活动状况十分了解。对收集到的各种数据是否具备分析能力，能够针对性的拿出市场营销方案和措施。 4.6促销活动的执行情况评估关注营销中心有没有对公司总部（总部没有大活动方案时，自己营销中心是否制定了详细可行的促销活动方案，并具体落实到责任人身上，明确完成时间）的各种

9、促销活动进行有效执行，并派专人跟进和监督,从而保证其效果, 同时是否及时营销中心内部做总结和向公司总部反馈评估信息。尤其是关注节假日的促销活动执行情况。4.7市场管控情况评估关注营销中心内部员工和客户是否有频繁的违纪违规行为。在内部员工或客户违规违纪时，营销中心是否按集团、销售公司的相关制度进行处罚，营销中心是否有具体的预防机制和处理机制。五、销售数据的管理评估 5.1 各部门、片区销售状况的实时监控评估 关注营销中心实时监控数据分析系统有无销售日报表（周报表）、累计发货回款日报表（周报表）等监控日常销售的制度和相应的表格。5.2 销售数据的月度分析情况评估 关注营销中心是否对月度的经营数据进

10、行诊断、分析，找出不足，进行整改和调整。主要关注如下：各部门、片区销售月度分析表该表不仅能反映各部门、片区本月各项硬性指标的完成情况和排名，而且能与上月及去年同期的完成指标相比较，从而准确反映各片区是在进步还是在退步，并找出主客观因素，同时对片区的骨干业务员有着鞭策及激励作用。每月营销中心例会可依此表重点评点各片区销售及各指标情况，并提出具体的改进意见。 各部门、片区品种结构分析表，本月重点产品销售分析表 关注营销中心根据实际情况有无把各部门、片区本月品种结构、重点产品销售情况绘制成表，作月度分析。这样就能更详细全面地了解畅销品、滞销品及重点产品在各部门、片区的销售情况，从而对营销中心所辖区域

11、整个产品线有一全面掌控，有利于配置产品资源，指导各部门、片区调整产品结构。 六、经销商的管理评估6.1关注营销中心有无对客户进行分级管理关注营销中心是否按相应的标准对自己管辖的所有经销商进行分类定级，如把经销商分为重点扶持客户、重点区域客户、一般客户和潜在客户。对不同类别的经销商采取不同的管理办法。6.2关注营销中心有无对客户进行主动的指导和服务 关注营销中心是否通过对经销商说服、沟通、培训，来引导经销商的各种资源和注意力向厂家引导的方向发展。因此关注营销中心是否在内部不断地对业务员进行培训、指导、及观念的更新。把业务员打造成一支客户顾问型的营销队伍，这支队伍除能及时有效地对经销商实施全面基础

12、管理外，还能对经销商下属的分销商提供经营管理指导、管理咨询、促销支持等服务,从而与客户结成良好的合作关系，最大限度地获取经销商的协同和配合,业务变被动为主动,实现客户的满意度和忠诚度。 七、精细化营销管理的评估 7.1对是否进行细分市场进行评估 关注营销中心对市场细分的运作效果。按产品在各区域的销售情况把市场进行细分，根据市场的不同情况采取不同的策略。各业务部门或片区都有针对性的工作开展方案。 7.2对直营店的建设进行评估 关注营销中心直营店细节方面的管理和建设，主要以下几个方面： 八、其他方面的监督与评估 8.1营销中心库存管理的规范性评估关注营销中心对仓库是否定期进行交叉实际盘点（财务经理等人员是否去实盘，总经理是否去定期查看仓库），对仓储商品的库存周转率和动销率有无考核。有无定期对库存商品进行消化分析和提出消化方案。8.2营销中心开单的规范性评估关注营销中心是否按照公司总部的要求严格执行开单程序，做到款到发货；超权限的做到待总部上级领导审批同意后执行，不是违规违纪事后请示和汇报。8.3营销中心客户质量的评估关注营销中心客户名单的稳定性，检查各类客户的质量，重点关注经销商的质量和独立专卖店的质量。8.4营销中心业绩构成的评估关注营销中心每月实际完成业绩的组成部分，对比其是否符合总部要求的比例。8.5营销中心基础工作的推进情