“四自一控”内部市场化精益管理体系主报告

1、“四自一控”内部市场化精益管理体系的探索与实践主 报 告河南煤业化工集团永煤公司陈四楼选煤厂1目 录企业总体介绍 11 实施背景 12 实施原则及实施步骤 32.1 实施原则 32.2 实施步骤 43内涵64主要做法74.1四自74.1.1自查-快速和信息化74.1.2自算-准时和准确 114.1.3自升-持续改进和优化 134.1.4自对-眼睛向内和挖潜提效 164.2“一控”-内部市场化管控204.2.1创新内部市场化链式结算体系204.2.2施外部市场与内部市场“压力对接”215 实施效果 23 “四自一控”内部市场化精益管理体系的探索与实践企业总体介绍陈四楼选煤厂隶属于河南煤业化工集团

2、永煤公司，为矿井型动力煤选煤厂，入选能力可达450万吨/年。主要洗选产品有：洗精煤、洗中块、洗小块、粒煤、筛末煤、煤泥以及沸腾煤等，用于冶金、电力、化工、造气、民用等行业。其中，洗精煤、筛末煤取得“出口煤许可证”，产品远销巴西、东南亚等地，被中国质量检验协会授予“质量合格好产品”称号。该厂先后获得了“质量标准化”选煤厂、“优质高效”选煤厂、“全国十佳”选煤厂等光荣称号。1 实施背景当前，煤炭经济形势总体上十分严峻复杂，给煤炭行业带来巨大挑战。在此背景下，煤炭企业必须苦练内功，加快结构转变方式，加强企业内控体系建设，深入推进企业管理创新工作，积极探索企业提效降耗的方式、方法，才是全面提高煤炭企业

3、现代化管理水平的重要手段。陈四楼选煤厂从深化内部市场化管理入手，通过实施一系列“四自一控”内部市场化精益管理措施，细化、深化了企业内部管理，促进企业在内部挖潜和降耗提效方面取得了显著成效。1.1 构建和实施“四自一控”内部市场化精益管理体系是应对危机、挖掘潜力的需要企业要发展壮大，需要突破思维定势，需要与时俱进，需要有效运用文化、技术、智慧等来引导、加快企业的进步。同样，煤炭企业在发展过程中，必须不断突破自身发展定势，要不断通过“外观、自省”，发掘自己的优势，培植自己的强项，从而构建不断发展和提升的“内部”动力，提升企业核心竞争力。1.2 构建和实施“四自一控”内部市场化精益管理体系是眼睛向内

4、、节能降耗的需要世界经济形势十分严峻，煤炭行业处于结构调整向纵深发展的攻坚时期，煤炭企业必须增强机遇意识、忧患意识，加强节能降耗、挖潜提效迫在眉睫，这就要求企业必须把节支降耗放在企业管理的核心位置，建立能够发挥每个员工创新能力和责任心的管理机制，把外部市场压力传递给企业内的每一个员工，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，把工作目标由完成任务转变成挖潜增效，减少企业人力、财力、物力的浪费，进而聚集出企业的整体活力。1.3 构建和实施“四自一控”内部市场化精益管理体系是创新管理、提升效率的需要随着企业的发展，企业“硬件”设施不断完善，同时，企业的创新管理工作体系也日渐成熟，创新氛围浓厚，尤其是

5、我厂在实施内部市场化管理过程中，积累了大量经验，这就为企业加强企业“软件”方面的培育和塑造，从管理理念、管理方法、管理手段等多个层面实施创新，进而推动企业管理各个环节的与时俱进奠定了坚实的思想基础和理论基础，总体而言，“四自一控”内部市场化精益管理体系的实施条件已非常成熟。2实施原则及实施步骤2.1原则2.1.1实在实效原则该厂推行内部市场化工作多年，积累了大量经验。因此在探索和实践“四自一控”内部市场化精益管理体系上，要从企业实际出发，做到目标明确、措施可行、效果实在，防止流于口号、流于形式，关键是要规范化，在实践中不断总结、提高，把有效的做法提升到流程和制度层面上来，并坚持下去，有了规范、

6、科学的流程、制度和标准，才能持之以恒，才能使创新成果坚持下去。2.1.2细节管理原则该厂借助细节管理，强调组织内每个岗位、每位员工都要参与到“四自一控”内部市场化精益管理体系的构建和实施上来，把自己的事情做好，想方设法去完成任务，把生产过程中的每个细节做好，把每个操作步骤都做好。2.1.3目标管理原则该厂根据目标管理原则，认真分析企业要完成的工作目标及同行业内各项先进指标，对目标进行有效分解，转变成各个部门以及各人的分目标，并根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩，形成协调统一的目标体系，逐步推行，长期坚持，不断完善，最终实现精益化管理目标。2.1.4 稳步提高原则该厂把“四自一控”内

7、部市场化精益管理体系的构建作为一项长效性工作来抓，脚踏实地，不能一蹴而就，力争该项创新成果稳扎稳扎地不断提升。2.2实施步骤该厂按照PDCA循环法，确定了理念培植和实践操作同步实施的思路，确保“四自一控”管理体系推行效果得以顺利实现。2.2.1培植理念让企业管理者考虑整个生产过程和需求的均衡性，让每位员工树立“追求卓越”的行为理念，革新观念，树立精益意识，培养员工深化内部市场化管理的思维习惯，有效遏制浪费，提高生产系统的最大运用效率。2.2.2实践操作具体按梳理诊断、改进优化、巩固提升、持续深化四个步骤进行，最终形成持续改进、不断创新的工作机制，并与企业的其他管理活动相互协调和统一。2.2.2

8、.1 梳理诊断。各部门、每位员工都结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我梳理诊断，对照目标，认真查找存在的各种问题，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，并相应制定针对性强、操作性强的工作措施。2.2.2.2改进优化。提高执行力，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，该合并的合并，该撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能；根据各部门的工作职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，该充实的充

9、实、该精简的精简，实现员工工作的快节奏、高效率；同时，根据不同岗位要求，分别制定具体的工作标准和规范的操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。2.2.2.3巩固提升。对“四自一控”实施效果进行“回头看”，认真评估实施效果，并对效果进行展示，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全力推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏，实现管理水平的有效提升。在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的“四自一控”管理制度。2.2.2.

10、4持续深化。把固化下来的“四自一控”手段和理念在实践中加以检验，进一步再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。3 内涵“四自一控”内部市场化精益管理体系是指紧密结合当前煤炭形势，在生产经营过程中运用“精益思维”，实施“自查、自算、自升、自对”和“内部市场化”结算体系管控，以最小资源投入创造出尽可能多的价值，最终达到“实现生产各环节一体化、满足市场实时变化需求、稳定和不断扩大产品销售、提高产品质量、降低成本”的工作目标。具体做法是在内部市场化管理中引入“四自”手段，构建上下游产品链式结算体系及内外部市场需求对接的激励控制机制，深化市场化核算、

11、结算体系，倒逼选煤厂人、机、物各环节管理，进而发挥现有生产系统的最大效率和内部市场化管理的最大效用，实现最优经济效益。 4 主要做法陈四楼选煤厂“四自一控”内部市场化精益管理体系的探索与实践”共包括二部分内容：“四自”，即“自查、自算、自升和自对”，是信息手段、是工作措施，是内部市场化精益管理体系持续深化和有效推进的有力保障；“一控”，即“内部市场化管控”，是工资分配杠杆、是考核激励手段，是“四自”工作的落脚点和内部市场化精益管理体系实施的核心工具。具体如图所示： 4.1“四自”是自查、自算、自升和自对，是信息手段、是工作措施，是内部市场化精益管理体系持续深化和有效推进的有力保障。4.1.1自

12、查。关键词是快速和信息化。具体是通过时刻的自我检查生产环节的信息源头，构建产品生产信息预警机制，以生产技术科为信息沟通媒介，形成与公司销售部门、质量部门及厂各生产环节的“三合一”信息沟通协调机制，将产品市场信息及时“上行”和“下传”至各个环节，以此充分了解市场变化和客户需求。信息流动的迅速和准确无误，可以消除操作延迟，是保证产品生产的各个环节以最低成本完成生产目标的必要条件。自查的关键措施是加强信息化建设，该厂通过硬件和软件建设，力争做到“信息设备装备化、信息技术利用化、信息内容数字化、信息服务完善化”。在信息硬件建设方面，该厂强化信息设备装备化，通过配置齐全的计算机设备、通信设备、网络设备等

13、应用于生产经营系统；在信息技术利用化上，借助信息设备的配置，使企业从上到下、从外到内“360度”信息的无死角传递，以改进作业流程,提高作业质量；信息内容数字化是指一方面将生产信息、经营信息、管理信息等各类作业系统信息生成和整理出来，另一方面使上述各类信息规范化、标准化或知识化,最后进行数字化,以利于查询和管理。 在信息软件建设方面，该厂主要立足实现信息服务完善化，建立起信息服务体系,通过信息服务将信息设备、信息技术、信息内容形成一个整体,并使其发挥出“整体大于部分之和”的功效。主要做法是成立煤质信息管理中心。设在生产技术科，由专人负责，提高煤质信息资源的有效传输，实现信息的分级管理与共享。具体

14、措施如下：一是对信息实施分类管理。将信息划分为“外部信息”和内部信息，外部信息是指在和上级部门、公司二级部门或其他单位等进行沟通协调时所产生的一切与生产相关的信息；内部信息指在和车间、科室进行沟通协调时所产生的一切与生产相关的信息，主要有关键产品质量指标，提供原煤、生产煤样的日常检查信息、商品煤质量信息、矸石快浮、末矸灰分、煤泥灰分等产品质量指标，为各生产岗位操作提供依据；月综合试验报告：每季度提供月综合试验数据和分析报告，为生产操作提供指导；单机检查：定期对跳汰、浮选等主洗系统进行单机检查，分析系统运行状况，提供相关操作指导信息。二是加强信息传递沟通。以生产技术科为煤质沟通中心，负责对公司选

15、煤煤质处、运销处、公司调度、矿井等单位的对外联系工作，及全厂各生产单位相互间的煤质信息沟通与交流，确保产品质量合格、稳定；厂其他部门根据业务分工传递信息，制订预防措施，及时沟通，协调解决。三是做到煤质信息快速传递。加强生产采样和商品煤采样，时刻观察煤质变化情况，加强化验报表信息的传递，每日早7:30分之前将化验日报发给生产厂长及相关车间、科室负责人办公系统；每月1日前将上月产品质量月报表发给生产厂长及相关车间、科室负责人办公系统；每日下午2:00之前将商品煤化验结果报告单发到煤质化验办公系统；每周四下午2:00点之前将本周的地销样结果统计报表发到煤质化验办公系统；每周四下午2:00点之前将本周

16、的块煤率、精煤产率、综合回收率发到煤质化验办公系统。四是做好信息处理。煤质信息的处理，从机台、个人到决策层，采用分级管理、逐级反馈的方式，对各级煤质信息的收集、整理、存储、传输及反馈等。首先是信息的收集，对于内部信息可通过查看原始记录、化验台帐、技术档案或组织专门调查等方法进行收集，对于外部信息可通过公司传输、参加厂外会议、考察以及日常积累等方式进行收集；其次是信息的整理，生产技术科及相关责任单位在煤质信息整理时严格按厂分类标准进行分类、提炼、重组、计算、分析研究，形成快速、准确的煤质信息，为各级管理部门提供服务；再者是信息的存储，为了有效地开发和利用煤质信息资源，实现煤质信息共享，根据该厂实

17、际情况，有三种存储方式：一是按原始记录、技术档案等形式进行存储，二是输入计算机按档案管理分类标准进行存储和备份，三是输入厂内部市场信息化系统进行存储；最后是信息的传输，该厂信息传输由决策层发出后，通过信息通道、最终为职工个人或机台接受，通过信息通道逐级反馈，在整个传输过程中力求做到煤质信息范围广、速度快、质量高、数量多、费用少的最佳途径。表一：煤质信息沟通图4.1.2自算。关键词是准时和准确。具体是构建生产组织方案模型，通过准确预测客户需求，科学计算各煤炭产品的利润空间，实施“算着卖”的管理理念。主要内容有：一是以“生产围绕销售、销售围绕市场”原则为指导，做到哪个品种有市场，就多生产哪个品种；

18、二是构建“量价互保、效益最大化”的最佳平衡点，依据矿井原煤质量情况，随时测算各环节各品种的数质量情况，精确各环节的最佳掺配方案，进而实现既保煤质又保效益的目标。自算的关键措施是依据近年来主要产品的市场平均售价与产品质量的关系，对控制煤炭产品质量进行分析研究和测算对比，分别建立生产模型。一是建立末精煤水分指标变化对经济效益的影响模型。按照GB/T18152-2001高炉喷吹用无烟煤技术条件规定，洗选煤水分Mt12.0%，但实际操作中，一般合同签订水分指标为9.0%或10.0%，个别钢厂要求的是8.0%，尤其是供过于求时，水分指标更严格。结合客户需求和产品特点，该厂建立了末精煤水分指标控制模型：如

19、末精煤全年平均水分指标按8.6%、平均售价按730.40元/吨（按不含税与自营铁路运费售价）计，依据实际结算商品煤量计算公式：末精煤商品煤量增加收益=1吨含实际水分末精煤重量×（100%-实际水分%）÷（100%-计量水分%）×末精煤价格 （4-1）则增量为水分调整前后实际重量差，经计算，可增收： 1×（100-7.8）/（100-8.6）-1×730.40=6.39元/吨可见仅调整末精煤水分指标，选煤厂至少可以增收6.39元/吨末精煤。也就是说通过精细化管理，严格调控末精煤水分指标，在保证满足合同指标要求前提下，可通过选煤厂调整生产操作，合理

20、提高末精煤水分指标，实现经济效益最大化。二是建立末精煤灰分指标变化对经济效益的影响模型。目前末精煤灰分平均为10.28%，低于合同规定11.00%的要求，灰分指标存在一定的质量过剩，如果加权平均灰分能控制在10.80%，在其它条件以及入选末原煤质量不变的前提下，根据灰分平衡原理可计算提高末精煤灰分增加末精煤的理论产量：100×10.28%配入副产品量×75.00%=（100+配入副产品量）×10.80%得出每百吨末精煤通过提高灰分至10.80%可以增加末精煤产量0.80吨，则增量为灰分调整前后实际重量差，经计算选煤厂可增收：0.80×（730.40-80

21、.00）÷100=5.2元/吨。在入选末原煤质量不变前提下，通过调高末精煤产品灰分，可以相应提高末精煤回收率，即入选末原煤量不变可以增加末精煤产量，则可增收5.2元/吨末精煤。通过上述模型的建立，我们在末精煤产量不变时，通过严细生产操作，尽可能将末精煤灰分、水分控制在比较接近合同规定值的附近，并尽可能减少质量波动，洗煤效益将显著增加。尤其是当前煤炭市场形势下，客户的需求时刻在变，选煤厂可借助上述模型，综合考虑市场变化及客户需求，对各种生产方案可随时进行测算，以此实现对煤炭产品质量的合理控制，达到产品质量的合格与稳定，可最大限度地提高煤炭产品的经济效益。4.1.3自升。关键词是持续改进

22、和优化。具体是通过自我提升生产过程的精益化水平，查找工作弊端，优化工作方法，消除生产过程中出现的种种不顺畅的环节，具体做法是实施“煤炭产品质量精细化控制”体系，加强工艺环节和生产环节的调控，灵活调整外运精煤灰分、水分及块煤限下率、装车误差等指标，满足不同客户的各种需求。持续改进和优化生产工艺机制，形成了洗选产品的闭环管理体系，使工作流程不断优化，进一步提高生产各环节的最大效率。自升的管理措施是做到：1“精”少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费； 2“益”高质量、多产出经济效益，实现企业升级的目标，即在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体措施如下：一是构建精细化的质

23、量控制目标。以“靠开源增效益，靠节支挖潜力”为指导思想，挑战极限指标，把煤质质量指标中的核心指标水分、灰分、发热量科学接近用户要求的质量“底线”。它经历了两个阶段：第一个阶段，该厂结合市场变化和客户要求，首创了产品质量“四五”控制理念，即“产品发热量偏差控制在50卡/克以内、产品水分控制在距上限0.5%以内、产品灰分控制在距上限0.5%以内、装车误差控制在50kg以内”，具体做法是紧紧盯住末精煤水分和灰分、末原煤发热量、矸石带煤、小时处理量、块煤筛下物，把产品质量上限指标控制在距客户要求的范围内；第二个阶段，进一步挖潜，提出“趋于极限控制”目标，即把水分、灰分、发热量科学接近用户要求的质量“底

24、线”。通过开展精益化控制，既满足客户需求，又提升了产品产量和质量空间，实现了指标的效益最大化。二是构建精细化的生产工艺过程考核体系。通过制定生产及煤质管理办法，进一步明确了各科室车间的管理职责，将煤质指标层层分解，责任到人。根据各单位的实际情况制定了相适应的考核标准，每月详细检查和考核各单位产品质量的管理和控制情况，并将考核结果纳入到一级市场百分制中，与各单位的月工资总额相挂钩，对于在煤质管理方面做出突出贡献的单位和个人，给予应得的奖励；对于完不成煤质指标的，加大处罚力度。在执行中狠抓落实，奖罚分明。三是构建精细化的改进持续机制。该厂狠抓责任落实，建立办事高效、运转协调、行为规范的管理体系，打

25、造卓越执行力，以发挥管理创造力,推动解放生产力；狠抓各级管理人员带头落实各项制度，增强工作责任心，带动全厂职工，朝着厂既定的工作目标与方向，扑下身子,注重每一个细节，抓好每一个细节；全方位落实好责任制，引导全体员工追求优质高效，做到敬业爱岗，以高度的责任心确保高效地工作，全面提高每个岗位的工作质量；进一步加大督查、考核力度，对不执行精益管理制度的单位和个人，取消其工资、奖金等待遇，确保精益目标的实现。四是构建精细化产品销售保障体系。该厂以河南煤化集团的核心价值观教育引导员工用心做事，充分发挥岗位职能，提出了“五全服务，感动用户”的服务理念，即“全过程、全方位、全天候、全区域、全员工”，建立煤质

26、协调、检查制度，在为公司创造财富的同时，竭诚为用户服务，为企业的市场品牌增加亮色，从而提升产品适应市场变化的能力，提升核心市场竞争力。表二：精煤产率精细化控制目标表三：产品质量精细化控制目标4.1.4自对。关键词是降低成本和提高效率。具体是通过开展内部对标，挖掘潜力，消除浪费，进而促进工作效率提高。具体做法是开展“三四五六”精细对标管理体系，即“三项”对标管理体系：厂对中层管理人员“四精”对标管理项目、厂对车间“五精”对标管理项目和厂对班组“六精”对标管理项目。通过对各车间、各班组及关键核心工艺岗位进行对标，员工形成了自动自发改进工作和精益生产的理念和行为习惯，确保各项工作的持续提升和优化。一

27、是成立对标管理领导小组。该厂从上到下高度重视降耗提效对标工作，成立了专门的对标管理职能部门开展工作，厂长任对标管理第一责任人，并明确专门业务部门和专人负责对标指标的过程控制管理，推进对标管理工作，形成了规范的、严格的对标管理组织机构。二是制定对标管理制度。该厂制定了对标规划和阶段性目标，制定了完善的对标管理规章制度，及时提出阶段性的控制和改进要求，促使相关对标责任部门及时制定并实施相关能效改进的技术和管理措施，强化对标指标管理。 三是建立对标数据库。该厂对本单位近5年的产品生产指标情况进行了梳理和汇总，并对同行业同类企业的相同指标进行了数据搜集和整理，建立了完备、翔实的数据库，为进行本单位各类

28、指标纵向对标分析和与同行业的横向分析，确定对标目标奠定了坚实的数据依据。四是制定对标管理内容、指标及方案。该厂通过认真调研和分析行业形势和同类企业生产经营情况，结合对内、对外对标体系，紧密结合“降耗提效”这一主题，制订了“降耗提效”对标管理体系，具体对标指标有：主要生产经营指标计划比水平、同期比水平；对标集团公司内同类企业横向的排序；对标在同行业中的横向比水平；具体实施方案有：一是对内对标：厂对中层管理人员对标管理方案、厂对车间对标管理方案和厂对班组对标管理方案，其中：厂对中层管理人员对标管理内容包括“单位绩效”、“创新指标”、“执行力指标”和“安全否决指标”等四个方面；厂对车间对标内容包括“

29、绩效指标”、“管理指标”、“专业指标”、“创新指标”和“安全否决指标”等五个方面；厂对班组对标指标包括班组安全管理、班组现场管理、班组培训管理、班组生产管理、班组创新管理、班组内业资料管理等六个方面。每一项对标对标中均设置可量化或可进行评估的对标项目，确保对标工作有效推进；二是对外对标：企业主要生产指标完成情况在公司同类企业中的横向比、在同行业同类企业中的横向比等。五是加强对标激励。该厂针对位居对标前列的单位、个人或者班组，除给予物质奖励外，最重要的是提炼先进经验给予通报表扬；针对对标管理落后的单位或个人，同样给与物质和精神处罚，以此确保对标工作的严肃性和常态化，确保对标工作落到实处，发挥实效

30、，实现持续推进。表四：管理人员“四精”对标管理项目表五：车间“五精”对标管理项目表六：班组“六精”对标管理项目4.2“一控”是指内部市场化管控，是工资分配杠杆、是考核激励手段，是“四自”工作的落脚点和内部市场化精益管理体系实施的核心工具4.2.1创新内部市场化链式结算体系，扩充各生产主体间的结算方式。关键词是利用工资分配杠杆推动生产各环节成为一个互保联保的整体。具体做法：根据选煤厂生产工艺特点，实施上下道工序间的内部市场化链式结算，确保整个生产工艺环节一体化运行。选煤厂整个生产工艺单位包括原煤车间、洗煤车间、浮选车间和其他辅助单位，为了使产品生产过程实现无缝对接，该厂创新上下道工序间的内部市场

31、结算，如：原煤车间链式收入=洗煤车间入选原煤量×入选原煤单价×原煤质量系数，原煤质量系数是指原煤车间生产管理过程中的工作质量情况，具体考核要求：1、全月无发生30分钟（含30分钟）以上事故；2、生产作业环节不因自身工作不到位影响洗煤生产；全月未发生，结算系数为1.05；全月发生1起，结算系数为1.0；全月发生2起，结算系数为0.95，依次类推；洗煤车间链式收入=浮选车间生产浮精产量×内部浮精单价*浮选入料质量，浮选入料质量指洗煤车间供给浮选车间的原料煤质量情况，根据浮精灰分和尾矿灰分加权平均计算，<26%的结算系数为1.05，26%-30%结算系数为1.0，

32、>30%的结算系数为0.95。三个车间要想获得最多收入和最少支出，必须从自身做起持续加强工艺管理，保证上道工序向下一道工序提供质优的原料煤。链式结算体系的构建和实施使该厂生产工序形成了闭路循环的生产组织体系，消除了各个工序间的推诿扯皮的行为，为达到准时、快速的工作状态奠定了充分的条件。表七：内部市场结算单价表4.2.2实施外部市场与内部市场“压力对接”，调动全厂各个组织细胞的积极性。关键词是紧跟煤炭市场形势，车间和职工要想挣得更高的工资，必须实施生产各环节的精益控制，以确保产品结构和产品质量符合市场需求。具体做法：一是加大产品质量和产品结构在市场化结算体系中的力度，每月均根据市场形势和矿井煤质情况设置精品煤产品结构和关键质量指标的控制台阶，不同的质量系数、效益系数代表不同的结算价格，具体有精煤灰分、精煤水分、煤泥灰分、块煤限下率、后勤服务质量等质量指标以及块煤产率、精煤产率等效益指标，不同的质量区间分别对应不同