陈春花：共享时代管理更重要!

1、陈春花：共享时代管理更重要！陈春花认为，管理并非不再重要，而是更重要。陈春花 从四个层面上讲述了自己的看法： 1、三星和 IBM 的启示： 当下的管理遇到了三个挑战，前瞻性很重要；2、共享时代，再谈互联网就 OUT 了：新的客户逻辑是共享经济； 3、离职 率高？那是你没学会“谈恋爱” ：共享经济有三个关键词： 倡导，连接，合作。共享经济给管理带来两个重要影响： 雇员社会有可能消失；个体价值的崛起。4、过好2016，务必做好这三件事：创造；关心技术，关心市场；打 破边界；5、对于个人，陈春花建议：一定要关注人，因 为所有的成功都是人的成功；你要有目标，并为此坚持和 行动；用心就好； 以下为陈春花

2、演讲整理：向大家汇报一下我近几年主要关注的一个话题，也就是互联网时代管理的变化。 互联网的出现使我们在管理学上的研究遇到了很大挑战，一 些互联网大佬会告诉你：应该把管理去掉，把 KPI 去掉，把 中心和中介都去掉， 认为教授的话不用听， 因为没多大用处。 还有一次我们公司开年会，请了雷军来，雷军在台上说，商 学院教授的话基本不用听。当时我就坐在下面，听到这番话 也是蛮郁闷。但事实上，当我跟这些企业家们坐下来交流的时候，他们也会向你请教很多管理上的问题。大部 分人都说，员工从 20 人变成 200 人，从 200 人变成 500 人 时，我就发现不知道该怎么办了。所以这种情况等于回答了 我一开始

3、提到的问题，当下管理并非不再重要，而是更重要 了，并不是要把 KPI 或者管理去掉，我们要做的是重新认识 管理真正的价值。三星和 IBM 的启示 在今天的环境下，管理遇到三个 重要挑战，首先是现在遇到的很多管理问题是以前没有遇到 过的。比如现在的年轻人非常强调个性和独立性，他不一定 执行你的决定，反而会挑战你的权威，问你为什么这么定。 第二个挑战，管理究竟该如何发挥价值？很多人会说，虽然 我管理做得不够，但是我赚钱很多。这就涉及到怎样去评判 知识和管理的价值。第三，管理最大的挑战是怎么激活人， 尤其是激发年轻人。 在我的整个观察当中，有五家 中国企业我最关注，已经研究了 20 年，分别是华为，

4、联想， TCL ，海尔和宝钢， 我希望观察他们 30 年，总结出规律性的 有共性的东西，然后运用到实践中。 我还跟踪着三 家国外企业：谷歌，三星， IBM 。因为他们的发展都出乎我 意料。先说谷歌。大家知道前段时间谷歌有一个著名事件是 人机围棋大战，当时很多人关心人类到底会不会赢，其实不 用关心输赢，因为人工智能集合了所有人的智慧，如果输给 人，那我们就没有未来了。 真正让我惊讶的是谷歌的前瞻性， 这才是我们要关注的。再看三星。我先讲一个例子。 2004 年，海尔销售额 超过 1000 亿人民币，在这之前，没人相信中国企业能做到 这个量级。 而三星呢？ 1993 年，李健熙掌管三星时提出要彻

5、底改变，当时三星和海尔区别不是太大。 10 年后，也就是 2003 年，三星全球销售额是 2000 亿美元。 同样是花 10 年所 做的事，我们和三星根本不在一个数量级上。 又一 个 10 年后， 2013 年，三星做了另一件事，它打败了全球手 机市场排名第一的诺基亚，成为新的霸主。但新的挑战随之 而来，它的手机出货和市场份额开始出现下滑，李健熙不得 不重新站出来，告诉三星员工，我们必须再次改变。尽管三 星目前的遭遇比较尴尬，但这家企业依旧强大到你必须欣赏 它。从亚洲金融危机到全球金融危机， 再到目前的新的危机， 三星一次次应变过坎，不断超越行业顶峰对手，李健熙还提 出创造未来比预测未来更重要

6、，这些都是我特别关心三星的 原因。IBM 也是一家巨象级的非常有前瞻性的公司，它对 整个市场的研究和判断比很多公司都要精准，甚至在战略上 也进行了彻底转型，包括由系统转向平台等等。但就是这样 一家能正确判断未来的公司，为什么从 2011 年开始出现业 绩下滑？ 从战略上来讲，我不认为这两家公司有问 题，因为他们对未来的判断都是很明确的，而且自身的技术 能力，销售能力，流程能力以及人力资源水平都是极其强大 的，问题出在哪里？一定是有些东西变了。这个东西是什 么？根据我的观察，是产生价值的逻辑变了，也就是客户的 逻辑变了。你的商业模式如果想持续成功，最核心的是你能 不能建立一个组织，这个组织完全是

7、按客户的逻辑来做。共 享时代，再谈互联网就 OUT 了 新的客户逻辑是什 么？最核心的是共享经济。如果是两年前，我站在这里和各 位讲的最多的是互联网，但现在我很认真的告诉大家，你不 能再谈互联网了，因为已经过时了。在互联网时代，我一直跟很多企业家说不用太焦虑， 只要你认认真真把产品做好，别人一定会来找你。真正给企 业带来挑战的是共享时代，很多东西跟以前不太一样。首先 是获取知识和信息的成本变得很低，比如你想上学不用来学 校，可以通过在线课堂学习。第二个是多元化，今天所有的 东西都可以共存。第三是包括创意在内的无形资产的价值越 来越大，第四是 WIFI 等基础网络的普及。 这就带来 一个挑战：难

8、的事情不再难。去年底，我的一本新书计划出 版，华章说要做一个新尝试，就是给粉丝们上一次微信公开 课，我讲一下这本书，也许后期不用做推广新书就能卖的很 好，我同意了。没想到参与的人数很快达到10万，200 个群全部爆满。 等到快上课时我又发现一个新的挑战。 我要一个人对着手机讲，还得有感情的说，微信语音时长最 多 60 秒，我要在一个小时内不停的讲完一个又一个 60 秒， 而且要边讲边发 PPT,同时想着下一个 60秒说什么。这堂 课讲了一个半小时，还比较顺利，上完之后我也松了口气， 自己教学这么多年，从没想过会同时给 10 万人上课，而且 我也没宣传和召集，微信上一个通知， 10 万人就聚齐了

9、，自 己创了一个记录。后来一个人大的老师跟我说，我要破你的记录。我 告诉他，互联网就是这样，你成功了很快就被颠覆，你肯定 能破我的记录。他花了一周时间来推广，最后召集20 万人上了一堂课，把我的记录给破了。这是关于共享经济的两个 例子。离职率高？那是你没学会“谈恋爱”共享经济有三个关键词：倡导，连接，合作。再给大家举个我自己 的例子。去年我给自己蛮多的挑战，其中一个就是走戈壁。 出发前我和一同去走戈壁的学生讲，我们能不能众创一本 书，走完戈壁，你们每人给我写两千字，一星期之后这本书 就出版。他们说好。结果回来以后，因为太多感慨，每个人 写的都超过一万字，这本书有 48 个作者，还要配大量图片，

10、 我花了一周时间把整本书删减到 18 万字，上市后卖得蛮好， 我那些学生也很兴奋， 感受了一次当作者的美好。 各位想想， 你们出一本书要多久？可是当你集合 48 个人去写的时候， 只需要一周，而且还写的不错，这就叫众创，是共享经济的 一块。共享经济给管理带来两个重要影响，第一，雇员社 会有可能消失，这是一个非常大的挑战。大家不希望再有上 下级关系，都愿意平等，喜欢共创。就像我们走戈壁，如果 走完之后我让他们写感想交上来，这件事肯定没人做，因为 走完戈壁很累。但你告诉他一周之内保证把这本书推出来， 他不再觉得这是作业，是在当作者，很快就能写完交给你， 而且是超额完成。 第二个重要影响是个体价值的

11、崛 起。以前有个概念叫知识型员工，谷歌前 CEO 施密特在新 书 HowGoogleWorks 里提出一个新的概念 -创意精英，他 认为，未来组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起， 而公司要做的，是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是 说，你要给员工提供舒适的氛围，企业里不光要有客户体验 中心，也要有员工体验中心。 我参观过微信团队的工作场所， 设计得非常有意思，容易激发员工创意，比如它有一个很大 的滑梯，你可以从三楼滑到一楼，华为和阿里巴巴的工作场 域也有这种特质。这就带出下一个问题，什么样的组织最受欢迎呢？ 我们通过调研发现四个维度，一是更加重视工作挑战和多样 性的学习方式，二是没有等

12、级和职位划分的层级结构，也没 有系统的僵化和内耗，三是员工觉得自己可以贡献价值，并 能及时看到最终结果，四是能够迅速的学会涉及范围更广泛 的一系列技能。所以你会发现，共享经济会倒逼管理者随之 做出改变，当管理者学会和员工谈恋爱，彼此爱得越深，员工离职率越低。组织也由此衍生出新的内涵，首先，组织和个体是共生关系；其次，组织一定是外部引导，以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整；最后，组织需要打开内 外边界，具有整合能力。新的时代背景下，管理者想成为变 革者，就要有归零的心态，不要开口闭口讲过去，同时要激 发员工的内在成长驱动力和担当，与对的人在一起，比如联 想的“发动机文化” ，通过不间断的小

13、事，日积月累促成伟 大的事。过好 2016，务必做好这三件事2016 年，你的经营要瞄准三个价值点，首先是创造。比如说前阵子我们 停牌，停牌的时候股市 3800 点，我们要复盘时股市是 2800 点，有人说你一复盘肯定会三连跌，我说我不做这种预测， 我要做的就是努力创造不三连跌的可能，事实上复盘后就一 个跌停， 第二天就打开了， 这在今年的股市是非常不容易的。 所以创造未来比预测未来更重要。 第二，市场与技 术的力量正在改变格局，所以大家一定要关心技术，关心市 场。第三，所有的边界都被打破。组织的边界，行业的 边界，企业的边界，消费者跟生产者的边界都被打破了。所 以我告诉大家，如果你想在 2016 年过得很好，从经营角度 一定要做好三件事，一是共创共享，二是创建生态网，三是 更开放、更进取。最后想和大家分享这几年个人的一些观点，也是我一直坚持30的。 第一个观点