动态成本管理作业指引

1、动态成本管理作业指引编制： 日期 审核： 日期 审批： 日期 修订记录日 期修订状态修订内容修订人审核人批准人1. 流程概况流程目的及时发现项目动态成本与目标成本的偏离，及时采取预警措施，最终使项目结算成本在成本目标的可允许范围内。适用范围适用于公司房地产开发项目目标成本确定后的动态成本管理。定义1. 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。一般而言，动态成本管理主要指目标成本确定后的管理监控事项。2. 成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将或很可能超出目标成本时，由相关责任人向上一级领导发出警示的行为。

2、流程主导部门成本管理部/城市公司成本部流程参与部门集团各部门、城市公司各部门流程关键点关键点说明备注项目工程成本动态控制2.3动态成本管理实施2.4部门流程中承担职责城市公司成本部1. 负责项目成本（管理费用、财务费用、非工程类营销费用除外）的动态监控。2. 负责编制每月城市公司成本简报，并上报成本管理部。成本管理部1. 负责对各城市公司项目成本监控。城市公司财务部1. 负责项目管理费用、财务费用、非工程类营销费用的动态监控。相关部门1. 配合成本动态信息收集并根据要求控制成本。2. 工作程序2.1 动态成本管理基本原则2.1.1 成本管理部/城市公司成本部是动态成本监控的责任部门，对动态成本

3、信息的真实性、及时性和准确性负责。2.1.2 动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变动情况及项目开发各环节责任成本执行的分析，通过成本简报及时反映、上报。2.1.3 动态成本预估主要依据包括：合同台帐（含合同变更信息）、月度签证汇总表、材料价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。2.1.4 动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进行列举，原则上，各月动态成本平均值与项目结算值的差异将作为评价各项目动态成本管理的依据之一，对特别异常现象，城市公司成本部有权直接进行或上报城市公司分管副总经理审批后组织相关调查。2.1.5 项目实施过程中，成本

4、管理部/城市公司成本部需对动态成本显示已突破或很可能突破的目标成本项目启动预警。2.2 动态成本控制方法2.2.1 由于某些成本细项是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期。若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，因此动态成本可表示为：动态成本=合同价已支付部分+变更部分+预计将要发生部分。2.2.2 只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（即虽然已支付部分在合同价以内，但加上预计发生部分已超合同价）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。2.3 项目工程成本动态控制2.3.1 工程进度付款控制1) 在工程开工之前，城市公司项

5、目部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划。2) 施工单位按照合同提出付款申请，提交到城市公司项目部，城市公司项目部填写付款审批表并按权责手册规定审核审批，付款流程参见财务付款管理作业指引。3) 城市公司成本部、财务部分别建立工程进度款台帐，每月核对，台帐作为成本简报的内容，城市公司成本部每月定期报送成本管理部。2.3.2 甲供材料设备付款控制1) 在工程开工之前，根据项目对材料设备的需求，城市公司项目部拟定单项工程的甲供材料设备供应计划。工程采购部/城市公司项目部按权限根据供应计划按照工程类招标采购管理程序按期完成甲供材料设备的采购工作。2) 城市公司项目部按照材料设备采购合同和

6、样板等验收甲供材料。供货单位按照合同提出付款申请，经监理单位审核后交城市公司项目部，城市公司项目部填写付款审批表提交审核审批，付款流程参见财务付款管理作业指引。3) 城市公司成本部、财务部分别建立材料设备付款台账，每月核对。台账作为成本简报的内容，城市公司成本部每月定期报送成本管理部。2.3.3 设计变更成本控制，参见设计变更管理作业指引。2.3.4 工程签证成本控制，参见工程现场签证管理作业指引。2.4 动态成本管理实施2.4.1 城市公司成本部每月5日前对本城市公司合同的结算成本目标进行预测，并填写成本简报中的目标成本执行情况表，并对超成本目标的项目进行分析，提出相关解决建议，超成本目标的

7、原因主要有：1) 不可预见事项：l 发生工程事故或其他经营活动事故；l 发生法律诉讼；l 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；l 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；l 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；l 出现了未计划的对外捐赠；l 目标成本预测时不准确；l 发生工程签证；l 市场材料设备价格波动；l 其他经营过程出现的意外情况。2) 管理不善事项：l 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；l 因计算不精准而发生多余采购物资；l 为无效劳动支付了劳动报酬；l 工作质量低劣引起的返工开支；l 使用过程中的

8、浪费；l 非必需的计划外开支；l 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；l 工期拖延造成的费用增加；l 其他管理不严的情况。2.4.2 成本管理部/城市公司成本部根据动态成本信息，按照以下原则启动预警程序：事项公司相关措施1、三级子目突破指标l 向责任部门提示，在动态分析报告中作有关说明l 成本管理部/城市公司成本部组织相关部门沟通，分析原因、提出下阶段成本控制要求2、 二级子目突破指标l 城市公司成本部、成本管理部、分管副总裁、总裁审批，否则均不得突破成本指标来签署合同3、一级子目突破l 城市公司成本部、成本管理部、分管副总裁、产品决策委员会审批，否则均不得突破成本指标来签署合同2.4.3 成本管理部每月汇总分析各项目成本统计情况，经集团分管副总裁审批后，抄送各部门负责人以上管理人员及各城市公司负责人。3. 支持性文件3.1 LYJT-OP-CB01项目成本管理程序3.2 LYJT-WI-SJ06设计变更管理作业指引3.3 LYJT-W