酒店财务管理再思考

1、【最新资料，WORD文档，可编辑】酒店财务管理再思考海景模式 管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财 务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。有幸任职于青岛海景花园酒店管理公司管理的北京陶然花园酒店，使我习惯了十几年的酒店财 务管理经验，受到了猛烈的冲击。面对日益激烈的市场竞争，迫使我对酒店财务管理进行重新思考。财务部机构设置决定了财务部的特殊地位目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固 定一成不变的模式。北京陶然花园酒店财务部共由四部分组成：会计核算、收银、采购和供应（ 库房）

2、 ，财务总监直接分管财务部和采购、供应，是直接由总经理领导的一个重要部门。海景模式注重管理，管理的 一半是检查。而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各 个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。这一点是我体会最深的，也是海景模式对我 震撼最大的一点。从实践中我深深体会到这种财务部机构设置的好处是：其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动 人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计 的“反映和监督 ”的职能。使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到

3、以经济主体运行的有序性来 应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本总监，直属财务总监领导，对于整个酒店的成本控制、毛 利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本总监又管辖食品控制员、饮料、 烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项日，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于 酒店总成本的控制。其二，采购、验收，仓库由总会计师或财务总监主管，便于了解商业、市场行情，降低经营成 本，防止滥用资金和积压物资。其三，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在 收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营

4、收。其四，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，保证了资金的安全和合理使用。通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收 入控制是酒店内部财务管理的重要部分。 由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银 员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且 协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有住 店客人、团体客人、当地客人、有非住店客人等，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务 项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、

5、酒水饮料、香烟等上百个品 种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时 消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结帐方式呈多样化。因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。成本控制的观念性差异成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的 问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本 控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能 减就减，完全不顾投入所

6、能产生的效益大小问题。其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分 利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品（营业额 ）所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变 定经营规模下企业的产量或营业 额，从而相应地改变单位产品 （营业额 ） 的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资 金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的 营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资 产，提高资产使

7、用效果和使用寿命， 从而达到降低固定成本消耗的目的。 例如，顶层楼面改做露天餐吧等， 使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而 有利于设备设施充分利用和集中保养。另外，必须树立 “以人为本 ”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实 施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。 “以 人为本 ”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并 使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费

8、用开支情况，也 最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大 提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。四、应收帐款控制的差异。应收帐款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素。及时收回 应收帐款，不仅可以增强酒店的短期偿债能力，也反映出酒店应收帐款管理方面的效率。在应收帐款管理 方面，有的单位专门成立了清欠办，一定程度上起到的催收的效果。但从长远利益看有很大的局限性。而 北京陶然的经验给了我很大的启发。酒店对应收账款客户进行划分，编制客户归属清单，各营业部门根据 客户归属清单回收应收账款，即按照谁的客户谁负责的原则划

9、分。这样就避免了传统的清欠人员只管当时 收款，而不管以后是否成为回头客，或者营业部门只管服务，不管是否回款的脱节现象。最大限度地加快 了欠款回笼， 提高了酒店资金周转速度， 同时，加强与客户之间的联系和交流， 最大限度的减少酒店损失， 同时，从一定程度上可以激励责任部门的主动性。总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务 经理常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正 确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监 审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。陶然花园酒店强调财务工作 的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财 务总监搞好经常性市场调研， 没有财务总监的批准