迪比特败走麦城又一家大型国产手机厂商触礁

1、迪比特败走麦城又一家大型国产手机厂商触礁迪比特绝不是第一家触礁的国产手机厂商。短短两年， 迪比特从高调入市到黯然出局，究竟是什么原因使这家企业 从一度辉煌走向了衰落1月 4日，当人们还沉浸在新年伊始的喜庆中时，时任 迪比特高级公关顾问杨兵虎向媒体公开宣布：迪比特在国内 手机市场已开始全线收缩。这家总部设在上海的台资手机企业， 2003 年以一款超低 价的彩屏手机旋风般杀出国产手机市场重围， 并以月销量 70 万台的骄人业绩跃居国产手机第 3 把交椅，在以后的 8 个月 内一路高歌猛进，每月销量 60 多万台，势头直追国产手机 老大波导。然而，两年过后，却在国内市场几乎销声匿迹， 各级经销商频传

2、该企业已倒闭，更有内部员工称其已申请破 产。从高调入市到黯然出局，这个略带伤感的笑话映衬出的 巨大反差是如何产生的？究竟是什么原因使得这个企业从 一度的辉煌走向了衰落？本刊记者深入一线进行多方采访，迪比特败走麦城背后 的诸多原因被层层揭开。最后一根稻草2005年 9月 29日，台湾大霸电子集团董事长莫皓然突 然被台北地检署传讯带走，直至次日才获保释，莫受限不能 离开台湾。大霸集团作为上海迪比特实业有限公司（简称迪比特） 的母公司，其 2005 年在台湾公布的财报显示，迪比特 2004 年手机业务亏损高达 9.2 亿台币（折合人民币 2.3 亿元）。迪 比特执行副总彭新淼曾公开承认，自2004

3、年 5 月起迪比特开始出现亏损。此后的连连亏损更让迪比特面临前所未有的 困境。面对险境，大霸集团决定孤注一掷。 2005 年 4 月，莫 亲自督阵，宣布将为迪比特注入其注册资金 3005 万美元近 3 倍的 8640 万美元，以完成“将迪比特拆分为产品、品牌、 销售 3 个独立经营、独立核算公司”的计划。并表示此计划 将在 3 至 4 个月后完成，不料等来的却是如此结果。不堪重负的迪比特，曾寄希望于注资重组这最后一根救 命稻草，最终却被“莫皓然事件”压倒，黯然引退。树倒猢狲散1月 5日，本刊记者走访各手机卖场，发现柜台上早已 不见迪比特手机的踪影。协亨卖场负责人表示迪比特手机只 有几部摆放在库

4、内，且一直无人问津；迪信通的上海漕阳总 店负责人也表示几个月前就已不再销售此手机，所有存货都 以低价处理了。在迪比特公司内部，销售人员称早已停止内销工作。本 刊记者在采访中发现，各部门员工都人心惶惶，希望能在年 后找到新东家。曾宣称要做“世界第一”的彭新淼已离职， 一名员工对此事颇有深意地说： “彭副总原先一直负责迪比 特在国内的行销和宣传，公司现在国内做砸了，总要有一个 人出来承担责任。 ”当本刊记者致电杨兵虎时，他则称自己 要休息一段时间，已不便对迪比特发表任何评论。迪比特公 关部向记者说： “你们媒体不能乱写，要写只准写我们提供 的材料。”而直到本刊截稿时，该材料却因“公司内部正在 整修

5、”未曾露面。据媒体公开报道， 迪比特在大陆的 27 家分公司已减至 9 家，200 余家办事处也只剩 15 家。迪比特一名采购部员工则 表示：“频繁人事变动从 2004 年开始，因为公司不景气，公 司裁员加上员工辞职，现在员工仅 2000 多名，只有原来的 五分之一了。”迪比特很多员工已无心恋战，一位不愿透露 姓名的员工告诉本刊记者： “迪比特公司早已申请破产，只 是可以再延缓两年时间。 ”造血功能”先天不足迪比特在国内手机市场告败的原因众多，而核心技术力 量匮乏是一个重要因素。一位业内资深人士称，迪比特不重 视技术，它只是在利用大量外汇把手机价格做低。 商业周 刊曾如此评论：“目前大陆没有一

6、家厂商能独立做出手机， 几乎都是由台湾、韩国企业代工，或由台湾、韩国企业做出 成品后，再贴上大陆企业的牌子。 ”而有 20 多年代工经验的 大霸集团，更能利用这种优势来完成迪比特产品的开发。这 些说法得到迪比特研发部一名员工的证实。手机技术大致分为三层：底层的芯片、中间的软件和表 层的外形。世界上只有少数几家国外专业芯片厂商手中握有 芯片级技术；而完全掌握手机模块和协议层软件技术的企业 也不多，集中在欧美和日韩。大多数国产手机仍处于表层或 中间的软件层，核心技术层面还远未涉及。一位研发人员告 诉本刊记者，迪比特和其他国产手机厂商一样，在核心芯片 技术方面都是缺乏自主研发能力的，大家总是在国外引

7、进的 技术架构方案上进行简单改造，完成比较多的是针对外形的 改进和附加应用功能的设计。她还告诉本刊记者，由于迪比 特的研发队伍长期以来都以应届毕业生居多，骨干研发人员 只占少数，技术研发力量更是有限。渠道缺乏积累两年前，迪比特以渠道制胜在国产手机市场中一炮走红。 而在面对内忧外患之际，这个曾令它旗开得胜的法宝也终出 不测。几年来，迪比特频繁更换其渠道管理模式。 2001 年，迪 比特任中邮普泰为大陆总代理； 2002 年，迪比特花 3 亿元收 回其代理权并自建渠道。据资深业内人士分析，在原有销售 模式中，由于渠道范围涉及全国各地， 人员庞杂， 缺乏管理， 代理商和地区经销商利益分配不均，而迪比

8、特对终端销售上 管理的松懈，使得其手机价格出现混乱。2003 年迪比特发展“大区买断” （以一个省或几个省为 单位买断包销商） 。当时就是在这种渠道模式下，迪比特凭 借代工企业的规模优势实现低成本生产，推出了一款 5688 彩屏手机，以非常低的价格由区包买断该款手机，并以远低 于当时市场价三分之一的价格零售。高性价比的产品，很快 吸引了消费者， 高额的利润则快速推动了渠道的销售。 因此， 该产品带动了迪比特产品销量的全线上升，迪比特于 2003 年 9 月第一次实现了月销售量突破 70 万台的飞跃。可惜好景不长，此后各厂商也很快推出低价彩屏手机。 迪比特不得不降低售价，买断产品的经销商获利空间

9、越来越 少，他们开始抛售迪比特手机。于是，迪比特不得不花费 5 亿元回购手机。2004 年 5 月，迪比特又转向同于诺基亚的“ FD（ Fullfillment Distributor ）渠道改革”方式（代理商只作为资 金和物流的平台，迪比特的各地分公司直接负责销售） 。原 迪比特公司策划总监谭贻国表示： “此次调整中，公司 1/3 的代理商被优化掉了，对原来的库存，则一分钱不少地从商 家那里买回来，为此迪比特至少损失了 20 亿元的营业额。与此同时，国外手机厂商也对内地渠道进一步深入控制， 并不断向国产手机主阵营的低端市场延伸，诺基亚更是在 2004 年进行全球降价战略。对此，彭新淼无奈地说

10、，每次渠 道调整都会让迪比特损失巨大营业额并影响新品的上市速 度。业内资深人士则指出，正是由于迪比特一直没有对终端 经销商进行长期培养，加之管理上的困难，迪比特才在渠道 终端上最终失去了销售能力。败因众多在品牌建立方面，迪比特也存在多变而缺乏积累的问题。2003年,迪比特产品定位在 2030岁之间的年轻女性身上， 并将形象代言人从具有大众亲和力的羽泉变更为白领偶像 的“百变女王”郑秀文。 2004 年还曾向外宣布斥资 3 亿人民 币重点推出“ Dbtel international ”（迪比菲利）高端系列手机， 但这一系列产品始终未在国内市场露面。上海交大安泰管理学院教授王方华曾向本刊记者表示

11、：“迪比特将低端和高端混在一起是品牌模糊，如果白领人士用的手机品牌和打 工仔一样，白领还会买吗？”品牌建立差强人意，形象维护也不敢恭维，如售后服务' 消费者对迪比特售后服务不满事例屡见报端。本刊记者采访 了一位迪比特维修部的工作人员，他表示：“拿来维修的手机，可以解决的尽量当场解决，解决不了的送技术部。技术 部维修手机要很长时间，因为经常没有配件，基本上能拖就 拖，实在不行就换机。”此外，迪比特的管理架构也不尽人意。一位曾在迪比特 任职的高层告诉本刊记者：“由于公司的规模化策略，采用 矩形管理模式，人员体系一直很庞大，远远超过齐全的 标准。原先在迪比特，你能想到的任何部门都有。就拿采购 部来说，原先有独立的元件开发部来负责物料配置，再由产 出部门确定物料来源，