第三章规划企业战略与市场营销管理.

1、第三章规划企业战略与市场营销管理教学目标教学重点教学难点课时了解战略规划的一般过程，明确企业总体战略规划的战略与战术的区别与企业战略的层次结构。过程与内容。联系明确企业总体战略规划的过程 与内容。波士顿矩阵模型总体战略规划的过程与内容4+2学时了解经营单位的战略规划。密集型成长、一体化成长多角化成长战略波士顿矩阵模型认识市场营销的管理过程。市场营销的管理过程GE模型掌握市场营销组合的内涵及特 点。市场营销组合的内涵、战略、战术、企业战略战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排；战术是指为实现目标的具体行动；企业战略的特征 一一全局性、长远性、抗争性、纲领性；企业战略的层次结构 一一

2、总体战略、经营战略、职能战略；企业战略规划过程 一一判定问题、评估问题的重要性、分析问题、提出与问题 相关的战略、发展战略计划和形成行动方案。、规划总体战略界定企业使命的参考因素：企业过去历史的主要特征；企业高层的意图；企业周围环境的发展变化；企业的资源情况；企业的特有能力。企业使命的实例美国石油公司：美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化 的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服 务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划， 确保股东利益和履行对社会和环境的义务。 ”摩托罗拉： 摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为 顾客用公平合理

3、的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必 须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”好的使命说明书：集中在有限的目标上强调主要政策和价值观明确竞争范围（行业范围、产品与应用范围、能力范围、市场细分范 围、垂直范围、地理范围）区别战略业务单位大多数公司都经营几项业务。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。公司产品市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信

4、息生产和传播事业一开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。例如：一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大 它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和 办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风 或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或 紫外线照明。一个战略业务单位应有 3个

5、特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。有自己竞争者。有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响 利润的大多数因素。为每个战略业务单位安排资源（波士顿矩阵法、通用电器公司法）波斯顿咨询公司市场成长一份额矩阵10x 4x 2x 1.5x 1x.5x .4x .3x .2x .1x相对市场份额20%-18%-市场成长率(%14%-12%-10%-8%-16%-6%-4%-2%-0波士顿模型（公司可以采取4个不同的目标）'? 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃 近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要

6、成为 明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。'? 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。? 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考 虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。? 放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利 的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的 后腿。例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析:业务单位市场增长率销售额（万元）同行业最大竞争者的销售额A18%1040B20%3010C6%6015D4%550,L 1 «9C吊1OMOO相对骯占有率 #

7、分析：A问题类。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位.这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。如果有前途，则应采取拓展策略，否则应及时撤资。B明星类。市场增长率和相对市场占有率都高的业务单位。这类单位因其销售增长迅速，企业必须大量投资以支持其发展。待其市场增长率降低时， 这类业务单位就由 现金使用者”变为现金提供者”，即金牛类”。C金牛类。市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位， 这类单位能为企业提供高额 利润，可用来支持其他单位的存与发展。 这类单位愈多，则企

8、业的实力愈强。其适宜采用维 持策略。D狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损。但不可能成为大量利润的源泉， 因而不应再追加投入。通用电气公司（GE模式）业务优势中市场吸引力水泵（联轴航天设备零件离合器油泵沽动隔板安全网强5.005.003.673.672.33弱1.002.33低投资/成长I 1选择/盈利I 收获/放弃1.001.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略4.（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场竞争能力市 场 吸 引 力保持优势?以最快可行的速度 投资发展?集中努力保持力量投资建设?向市场领先者挑战?有选择加强力量?加强薄弱

9、地区有选择发展?集中有限力量?努力克服缺点?如无明显增长就放弃选择发展琏最有吸引力部分重点投资?加强竞争力?提高生产力加强获 利能力选择或设法保持现 有收入? 呆护现有计划?在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资有些发展或缩减?寻找风险小的发展办法， 否则尽量减少投资，合 理经营固守和调整?设法保持现有收入 ?集中力量于有吸引 力的部门?呆存防御力量设法保持现有收入?在大部分获利部门 保持优势?给产品线升级?尽量降低投资放弃?在赚钱机会最小时售 ?降低固定成本同时避免 投资高中低强中弱GE模型战略业务优势规划新业务工作将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销 售额

10、和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司 管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。三种密集型成长战略：安索夫的产品一市场扩展方格图含义：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。市场渗透：在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额。 市场开发：是否能为现有的产品开发新市场。产品开发战略：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。 一体化战略含义：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。多角化战略含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。 同心多角化：公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。水

11、平多角化：公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。跨行业多角化：公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。案例分析：三元公司的业务增长战略（略）分析经营任务 业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。外部环境分析（机会与威胁分析）构成战略环境的因素：总体环境、任务环境和竞争环境。 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的 营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。机会矩阵图1234大吸引力小成功概率大小机会1. 公司开发更强的照明系统2

12、. 公司开发成本更低的照明系 统3. 公司开发一种测量照明系统 的设备4. 开发向电视演播室人员传授 基本知识的软件威胁矩阵图发生概率大小丿、严1234大1.2.小竞争对手开发更好的照明系 统严重的长期经济萧条3. 成本增长4. 法律要求减少开办电视演播 室威胁机会与威胁内部环境分析（优势/劣势分析）明确利用机会所需的能力及其构成；分析现有能力的现状； 进行战略评价和制定措施。企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“ SWOT分析法：“ ST企业内部的能力（Strengths）,“ W旨企业的薄弱点（ WeaknesseS ,“ O”示来自企业外部的机会（Opportunities ）,“

13、T表示企业面临的外部威胁（Threats）。一般来说，分析企业的内外部状况通常是从这几个方面入手的。在运用“ SWOT分析法研究企业的战略性营销规划时，就要从这四个方面中寻找与企业战略性营销密切相关的主要 因素，而不是把所有关于企业能力、薄弱环节、外部机会与威胁等逐项列出和汇集。目标制定大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长额、市 场份额提高、风险的分散、创新和声誊，等等。业务单位的各种目标必须满足 4个条件： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排； 在可能的条件下，目标应该用数量表示； 一个公司所建立的目标水平应该切实可行； 公司各项目标之间应该协调一致。战略制定全 部成本领先战略差别化战略局部市场聚焦战略战略基础成本差别市场