基于动态能力的企业持续竞争优势分析

1、一、引言在一个技术日新月异、产品更新频繁、消费者需求偏好多变的超竞争环境中(DAveni,1994,企业竞争优势正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。一个固守现有竞争优势来源的企业,很快就会被更富创新的竞争对手所取代。无论是企业的特殊能力(Selznick,1957或者是核心能力都很难保证企业获得持久的竞争优势,而异质性资源的粘性导致企业应对冲突环境时的战略不适应性。在这种背景下,由Teece,Pisano和Shuen于1997首先提出“动态能力”概念,探寻在动态环境下,企业持续竞争优势的来源。二、动态能力的内涵动态能力理论的提倡者Teece等将动态能力定义为“整合、构建和重置公司内外部能力,

2、以适应快速的环境变化”的能力。动态能力是更新企业能力的能力,其目的是研究企业如何识别市场机会,合理配置、重构企业的资源和能力,以提升企业的市场价值。动态能力包括学习能力、解决问题的能力,特别是发现新问题、解决新问题的能力,是公司积累相关新技能和知识的能力。公司缺乏这种能力,将无法适应新环境变化。传统能力理论关注的是企业竞争优势的来源,并把其归结为企业一组特殊性资源或能力集。然而,对这种特殊性资源或能力的来源并没有做出阐述(或者将其归结为企业禀赋。这显然在解释企业竞争优势问题上犯了反复同义的逻辑错误。另外,传统能力理论认为,企业的特殊资源或能力是给定的,其研究的重点在于对给定资源或能力的利用。由

3、于过分依赖均衡分析,传统能力理论具有强烈的静态分析倾向,缺乏对资源或能力产生过程的分析(Foss,1997,是一种静态环境分析下的能力理论。而动态能力理论则将研究的重点放在了企业用以积累影响学习与研究进程的机率和方向的机制上(M arkides and Williamson,1994。动态能力理论秉承了熊彼特的创造性毁灭思想,将焦点放在创新的开拓性动力上,强调以开拓性动力克服能力中的刚性,促进企业的持续发展。因此,动态能力理论更加关注企业的动态效率,而将静止效率放在次要的地位。三、企业动态能力的构建策略通过对动态能力内涵的理解,可以基于动态能力的企业持续竞争优势分析文/邹立清管理视角M ANA

4、GEM ENT96经济论坛200517明确动态能力实质上是在企业整合内外部要素的基础上,充分运用策略弹性而获取的一种更新能力的新能力,这种新能力能有效地促进企业资源与能力最大效率地发挥作用。因此,探讨动态能力的构建策略就应该从企业内外部整合过程及弹性策略的运作过程进行分析。任何能力究竟能否对竞争优势做出贡献,都取决于顾客的现实需求和潜在需求以及竞争对手的产品和特征。顾客需求的不确定性与差异性,决定了企业致力于向顾客学习的基础上,对顾客资源进行有效整合。向顾客学习及对顾客资源的整合首先要注意和顾客建立起关联,企业的经营活动与顾客之间产生互动,在与顾客的互动过程中理解顾客的真实需求。企业员工与顾客

5、的互动必须从顾客的需求与偏好出发,更好地为顾客创造价值。其一是了解顾客的真实需要;其二是让顾客有效地认知企业;其三是要及时处理顾客反馈过来的信息,对企业的产品或服务以及相应经营活动做出更符合顾客需要的调整。顾客整合的另一个方面是企业对顾客进行教育的过程。这一过程包括两个方面的内容,其一是指针对目标市场的顾客进行产品与服务的消费意识的挖掘和培育,使得目标市场顾客的潜在需求转化为现实需求;其二是指企业通过正确引导目标市场消费导向、向目标市场顾客传播企业文化、在目标顾客中宣传企业形象等方式对目标顾客进行教育,以便实现目标市场顾客对企业的重复购买。技术整合是企业内外部整合中又一重要环节。技术整合过程简

6、单地讲是一个新技术与现在技术交叉融合的过程,大体可分为以下几个阶段:项目的明细;新技术的评估和选择;新技术与现有技术的系统集成。新技术的产生可以是在企业内部,也可在企业之外的其它创新主体。在企业内部进行技术整合,强调的是企业内职能部门之间的并行合作(而不是从一个职能到另一个职能的序列性过程。企业与其它创新主体联合开展技术整合,强调的是合作各方的战略联系,并更多地借助现代的计算机技术和通信技术。这时创新过程不仅是各种职能的交叉并列,而且还是多机构系统集成网络联结过程。动态能力的产生过程实质上是企业在应对环境变化的过程中,对企业资源、能力、生产及管理过程的柔性要求。现代企业环境受到诸如时间基础竞争

7、、产品多样化、产品生命周期缩短等因素的影响,变异性与波动性快速增加,制造弹性对厂商的重要性日益提升。尤其对中小企业而言,要在市场上与大企业竞争,制造弹性能力更是厂商所应具备的必要条件。具体而言,制造弹性被认为是一多面向的观念,可以区分成多种不同的弹性型态,例如产品组合弹性、数量弹性、机器弹性、人员弹性等。而这些弹性型态大抵可归纳为两类,即外部弹性与内部弹性。所谓外部弹性系指与顾客需求及市场改变直接攸关的弹性能力,例如新产品弹性、数量弹性。所谓内部弹性,则是指因应来自于制造资源与管理之不确定性,而与市场间接相关的弹性能力,例如机器弹性、人员弹性等。管理弹性,是指企业的组织、结构、制度体系、工作程

8、序等各项管理工作和架构,在受到不同的因素变化的影响后,能依靠自身的力量产生自适应形变,从而较好地完成自身的工作任务,在因素变化的影响除去后又能自动恢复原来性状的特性。管理弹性包含两层含义:一是管理的结构弹性,是指管理在空间序列上的弹性;二是管理的发展弹性,是指管理在时间序列上的弹性。四、持续竞争优势构建策略通过内外部整合及策略弹性形成的动态能力对企业竞争优势的构建与企业的一般性资源(能力不同,其突出体现在,拥有动态能力的企业可以通过以下四种方式来构建其竞争优势。1.改变及重建竞争规则。米歇尔罗伯特说:超越竞争者的最好方式就是“改变和制定竞争的游戏规则”。每个产业都遵循其传统或不成文的行为规则或

9、规范。许多企业的竞争优势就是来源于或依附于市场的竞争规则。一旦企业所依附的竞争规则改变了,那么相应的竞争优势就将随之消失,而掌握新规则的企业则可以获得新的竞争优势。Carpenter和Nakamoto(1994提出,获得持久竞争优势的方法是不断地改变游戏规则。因为竞争对手通过学习与模仿,熟悉原有的竞争规则与企业分庭抗礼。由此,企业原有的竞争优势也因此而不断地被削弱。企业如果能够主动出击,改变原有的竞争模式与规则,就能通过重建规则来获得竞争的竞争优势来源。从重建竞争规则的途径来看,不论是建立技术标准,建立主流经营模式,还是重建价值链,都要求企业能够根据市场环境变化及对自身资源优势的调整才能得以实

10、现,需要企业在不断地学习中提升能力,及时地、有弹性地调整自身的经营策略。2.多点竞争。动态能力可以通过杠杆作用为企业提供更多的转换(方案选择,从而提高企业的应变能力。动态能力越强,发挥其杠杆作用的机会就越多,可供选择的竞争转换空间也就越大。另外,通过综合学习而形成的动态能力可能会产生新的技能或创造出竞争者无法预见的新产品或新市场。动态能力就可能处于一种实现投资价值并降低未来战略不确定性的优越地位,这也意味着它们可能处于一个有利的地位以对市场需求或竞争者行为的突然变化做出反应。可见,动态能力有助于降低企业竞争转换所面临的不确定性。因此,动态能力为企业进行多点竞争提供了风险减少保障。多点竞争是指企

11、业在多个地域产品市场进行竞争的状M ANAGEM ENTC管理视角200517经济论坛97态,包括有进攻、反击和合作等竞争表现。当企业拥有多个“点”参与竞争时,它所处的竞争环境与单一市场的环境是有很大差别的,企业与其竞争对手的接触程度和关联性大大增加。一些传统的理论认为,企业之间因为多次的互动会使竞争不断升级并且激化,竞争强度增加。这些观点认为,企业进行多点竞争时仍然采取与单一市场同样的竞争战略,即在每一个市场上都与竞争对手展开正面的进攻或反击。实际上,有许多企业也正是采取了这样的多点竞争战略,例如我国家电行业的价格竞争,一轮一轮正面的价格战不断升级,使企业间竞争强度加剧,导致了整个行业受损。

12、3.快速反应。通过对快速的战略决策过程的影响进行研究,一些学者发现:速度的确同较高的绩效水平相联系。类似地,史密斯等人发现,快速地对竞争对手的行动做出反应,与企业绩效之间存在正相关关系。此外,先行者优势的存在,也表明较高竞争速度的重要性。当今的动态环境要求企业以较低的成本向顾客提供创新产品。结果,企业必须增强自己的反应速度,在时间方面获得竞争优势。事实上,时间已经成为企业竞争制胜的战略武器,那些快速采取行动的企业常常可以取得较高的绩效水平。为了发挥速度优势,企业必须努力缩短制造周期,缩短包括决策过程在内的所有经营活动的周期。正如鲍尔等人指出,开发“缩短企业方方面面的循环周期”的能力,是企业竞争

13、成功的关键所在。通过缩短交付时间、对不断变化的需求和其他竞争条件做出快速反应以及改进组织过程的质量,这种能力使企业能够为顾客提供更多的顾客价值。4.组建战略联盟。基于动态能力构建能力体系的企业必然是个学习型组织,可以通过内部的“干中学”、“用中学”以及联盟的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的学习途径,不断提高进而达到增强企业竞争优势,改善企业整体经营效率的目标。学习是合作竞争更深层次的目的。在联盟目标实现过程中,如何保护自己的专有知识不被竞争者获取,又能学习到自己所需要的知识是企业追求的目标,这对联盟的成功乃至企业长期战略目标的实现都具有重要意义。组建战略联盟的主要目的是从联盟企业那里获取或培养自身的核心专长。所以,企业要培养和提高企业自身的学习能力。我们认为,对于既是合作关系又是竞争对手的联盟内企业来说,谁学习得越快,学习得越好,谁就能在企业战略联