后危机时代中小企业薪酬重建的思考与对策

1、    后危机时代中小企业薪酬重建的思考与对策尊敬的主席先生、各位嘉宾、企业界的朋友们： 首先，感谢A市工商联给予这样一个机会，和各位企业界的朋友们就相关有兴趣的话题进行探讨和分享。 第一个问题，什么是各位企业界朋友们有兴趣的话题？ 市工商联的领导交给我一项光荣而艰巨的任务，就是讲一讲企业家朋友们最感兴趣的问题。对于各位企业家朋友们感兴趣的问题，可能根据时间、地点、人物、条件等变化而有所不同，就是古话说的“时位之移人”。如果现在的经营环境很好过，钱挺好赚，能够日进斗金，盆满钵满，数钱数得手发软，花钱花得不眨眼；要说招人来一片，员工只管吃住不要钱。那么今天

2、的话题可能是风花雪夜、快活人生。然而，现实并不是这样，现在营销环境，表面光鲜热闹的场景之下，盈利者不多，亏损者居多，业务量要么不足、客源缺少，要么有单不敢接，做得越多亏损越多；制造成本高居不下，材料涨涨涨、人工加加加、员工走走走，老板愁愁愁。所以，今天各位朋友的兴趣可能是多在一起互动一下，探讨后危机时代，如何能降低成本、维持企业正常的经营，进而再寻找到新的利润增长点，最好能转危为机，实现企业的全面升级。所谓的实现企业全面升级，应该包括老板的思维转变、管理模式升级、商业模式、产业结构、营销模式、投资模式、甚到创新机制、战略规划的调整和升级。 基于时间的问题，只想就着眼于降低人工成本，重建一个适合

3、企业的薪酬体系方面谈一些思路与对策。希望对各位朋友们能有实际的帮助，希望能雪中送炭。锦上添花的事等待日子好了再做吧！当下，我们唯一要全力去做的是：十分小心地为企业做好每一件小事。 第二个问题：企业家都是背着包袱跳舞。 在座的各位企业家朋友们从年头忙到年尾，肯定少不了三件事，给员工找活干，给员工发工资，守法经营纳税付费。“当家才知柴米贵、养儿才知父母恩。”做了企业，才知收支运营都不容易。况且企业家也要与时俱进，今天学探戈、明天学伦巴、后天可能学街舞。别人可能真的是愉悦身心“蹦嚓嚓”，而企业家却是背着重负来跳钢管。大的营商环境仰仗各级政府和工商联领导帮我们创造，企业内部小的环境由我们自己处理。建立

4、一个有利于社会经济和谐进步，有利于企业运营的竞争激励机制是我们责无旁贷的使命。诚盼银行业的朋友们别嫌中小企业麻烦，多给中小企业以支持，与国企一样我们也是祖国母亲养的！我们一样肩负为国家缴纳税收、承担为社会解决劳动就业的重任！相信在座的各位朋友们都是志存高远、身怀绝技的才俊，决不是扶不起的阿斗，因为在座各位都是真正为企业经营结果负责的人。全球经济大环境已进入后危机时代，机遇与挑战考验着每一位企业家的智囊，面对同行的竞争大家会觉得业务拓展艰难，也遭遇到发展中各种短暂的瓶颈，我们翘首以盼各方领导能多给予中小企业减轻包袱的援手，让中小企业轻装上阵，舞出绿色经济的新天地！ 第三个问题：有利于企业运营的竞

5、争激励机制的根本点是企业的薪酬机制。或者说撬动富有企业竞争激励机制的支点就是薪酬机制。 一、我们的薪酬机制存在什么问题？应该从三个方面进行自我检查。 （一）薪酬的竞争性，薪酬总水平是否低于市场、行业、区域的平均水平？各工种是否符合市场行情？ （二）薪酬的公正性，是否支付了相当于员工工作价值的薪酬？是否能做出准确的员工工作价值的考量？工作价值的评核和考量的方法和流程是否正确？ （三）薪酬的激励性。不同岗位责任的员工之间是否有薪酬差距，差距的确定是否产生了激励的功效？在危机之前的好日子里，肉烂在锅里，有钱赚什么都好说，高薪养着几个工头，“拿人钱财替人消灾”，没有人干活咋办？你顶着呀！现在这一招不灵

6、了，现在是员工不差钱，工作有的是，现在结果是没有人干活咋办？老板顶上去了。做老板变成了老板做！08年之后不称为危机后，而称为后危机时代，这表明目前仍然处于危机之中，并不是危机过了。过去忽略薪酬的竞争性、公正性、激励性，现在必须予以重视，必须进行薪酬的重建。这个机制的建立直接决定着企业能否留住和激励员工，能否确保业务正常运转和品质稳定，能否让企业摆脱困境、促进效益提升、增强竞争力、发掘新的利润增长点、以及拓展新的发展空间。总之，薪酬体系同样攸关着企业的永续经营。 二、薪酬重建的步骤 我们的管理团队总结得非常到位： （一）着眼企业明天如何生存发展，着手进一步清晰企业的目标；（二）让组织架构与时俱进

7、，发挥其应有的管理功能； （三）设计出符合市场、符合业务运营、符合资源效益最大化的动态岗位体系； （四）改进和完善科学的企业决策机制； （五）整合优化企业运营流程； （六）建立岗位工作价值的评估体系与标准； （七）设计适合企业运营的绩效考核体系； （八）重建以考核为依据、以业绩为标竿的薪酬体系。 三、薪酬体系设计的技术要点 （一）全面认识薪酬概念，有利于实现企业运营目标 薪酬是由薪和酬两部组成，有着广泛的外延，“薪”直接表现为工资、奖金、津贴、期权股票：“酬”则表现出众多的意义，包括经济和社会的意义。比如，实物酬谢、公共福利、保险计划、退休计划、参加培训、提供住房及就餐，带薪休假，还有满足员工

8、兴趣的工作岗位、给予有挑战的授权，能够让员工获得自尊、自信、增强责任感、成就感、荣誉感的机会，还包括愉快心身的工作氛围、人文关怀、同事交往共事中形成的工作默契和友谊、还有舒适的工作硬件环境、上下班便利的条件等等，丰富多彩、不胜枚举。薪酬决不是简单的货币，而是各种能够充分运用社会因素组合，是完全不需要额外花钱的非经济因素。管理大师德鲁克说，“人力资源管理是一项营销工作”。薪酬体系是人力资源的一项重要工作。以员工为客户，向员工推销有针对性的薪酬产品。从而实现求才、留才、激励员工改善绩效、控制劳动成本，稳定劳动关系。 （二）概括性讲一下岗位价值的评价技术 （1）在实战中，运用流程图对岗位进行分析，是

9、较为理想的一种分析方法，由此可以清晰地展现出岗位所需的职责、权限、任职资格、以及工作环境，进而形成规范化的岗位说明书。 （2）成立一个对岗位而不对个人、能够保持中立、不会曲解企业意图、且有员工代表参与的岗位评价小组。确定若干个关键岗位作为基准岗位，确定其他岗位相对于基准岗位的价值，推荐确定薪酬的相关因素，薪酬要素会考虑岗位系列的不同，而选择也有所不同。诚如，生产系列与服务系列会考虑不同的薪酬要素一样。接下要选择适合企业行业特点的岗位评价方法进行岗位评价。 （3）在诸如岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法这四种岗位评价法中，要素计点法是普遍的方法。它要求确定几个薪酬要素（如经验、沟通能

10、力、监管强度、职责大小、解决问题能力、工作条件等）每个要素应分等，这种分等必须符合目前岗位的现状。每个要素的各分等项应赋予不同的点值。同时还要进行岗位各要素的等级确定，将岗位中各要素对应的点值加总，即得该岗位的总点值。其中在确定要素等级时，先要定下薪酬要素的等级数，再去评定每个岗位的要素等级，等级数的多少取决于评价者的评价需要，但必须满足能够区分岗位的要求。如薪酬要素的“复杂性”的界定，可能分为“容易的重复性操作”、“有一定难度的重复性操作”、“中等难度的重复性操作”、“高难度的重复性操作”、“具有创造性操作”等五个等级。另外，确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。权重的确定是基于评价小组

11、仔细研究要素及其等级定义的前提下，然后决定每一个岗位系列中各岗位要素的权重值的。还有，假如某岗位计划点值为500，而“决策”这一要素的权数为40.8%×500=204，接下来将204点在“决策”要素内部分配。这就是说最高决策能力的点值为204.然后以等差的形式确定最高要素等级与最低要素等级的点值。最后，编写“点值指引”或“岗位评价指引说明”，以方便点值的查找或岗位评价使用。 （4）在岗位评价的基础上，将点值相近的分为一个薪酬等级。参照岗位工作说明，写出各薪酬等级的标准。 （5）岗位评价核心目的就是发现和确认哪些岗位具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 （6）岗位评价的根本原则是评价岗位不评价现实岗位中的员工，是要让员工参与评价并认同岗位评价，并且公开岗位评价结果。 以上仅就薪酬重建中一个技术点进行了说明，整个薪酬重建是一个系统工程，需要依据前面所述薪酬重建步骤来让思路付诸现实。上周上海有家年销售额几十亿的新能源上市企业，花了重金请专业人士讲遵照规范、摒弃经验，听完培训后却向员工说经验重要，规范不重要，匪夷所思。结果专业人士前脚刚走，后脚企业就损失一张2亿