可口可乐中国成功关键因素分析(一).

1、可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世 界，历经117年长盛不衰。可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了 可口可乐（中国有限公司。现在可口可乐（中国有限公司已成为中国最大的饮料合资 企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。二十几年来，可口可乐（中国有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场 的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功通过在可口可乐（中国饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的黄埔

2、军校”它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的 潜能，真正做到人尽其才。正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩 ，成为了全球第 一品牌公司。，疋人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发 达的关键。在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约 着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。总

3、之，人才是企业生 产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。下面让我们来具体分析可口可乐（中国有限公司人才战略的一些成功经验和独 到之处。、人才本土化战略不论是过去、现在，还是将来，只要是经营企业，销售商品，所有的发展战略、经营 策略和市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理及营销均是科学性与实践性 的统一。可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作经验，但在中 国真正开始经营实践却还是头一遭。如果坐在美国总部纸上谈兵，进行毫无针对性的经营决策，结果肯定不尽人意。只有在当地了解具体实现情况，作出具体分析，进行 针对性的决策，并让熟悉当地情况的本土人

4、才去实施，才能达到预期的目的。纵观可 口可乐公司用人策略，其最为独特的一点就是本土化”人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是:（1在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2销售方针、人员培训由总公司统一负责。让全世界的人都喝可口可乐”历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。要想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这句豪言壮 语成为可能，变成现实。所以，正是用当地人” 培训由总公司统一负责”这样的原 则，使可口可乐（中国公司取得了迅猛而又卓著成效的发展。可口可乐（中国有限公司人才本土化战略具体体现在如下方面。1、管理人员本土化一般来说,跨国企业的

5、中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和 西装革履的外国人；工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假；除开秘书, 没有更多的内部员工与之交流，一副深不可测的态势；交流语言毫无疑问是外方语 言。而在可口可乐（中国有限公司，则完全不是这种情况：（1在中国,99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总 经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。（2所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐 仲国有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑 ；有许多外籍同事 还能用上粤语和其它方言。（3所有文件来往均用中英文两种文

6、本。这毫无保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。试想还有另外哪一 家跨国企业能有如此的气度，在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次 人才的本土化？这没有 玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除 后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。2、具体操作人员本土化可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理 层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情 况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大， 当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三

7、是队伍 稳定,当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先 天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国有限 公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步 的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息 搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品 牌的实际管理和运作，使得可口可乐（中国有限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最 先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道，

8、因而可口可乐（中国有限公司的成长速 度非同一般。反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动,因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。所以，2001年本土人员推出的夏季 可口可乐方正电脑动感互连你我他”促销活动成功了，针对亚太区推出 的酷儿”果汁成功了，本土化品牌 醒目”上市成功了可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着 其理念不放。近年来，可口可乐公司又推出“THINK LOCAL,ACT LOCAL的本土化 思想，其要点为：根据本土的需要而作相关的决定。顺应北京近年来取得的可观成绩 和即将成为2008年奥运会主办城市所需强大的人力

9、支持，可口可乐公司于2002年 12月将原可口可乐（中国公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。 同时，为2008年作准备，对北京区实行更为本土化的人才政策，北京区选拔和提拔人 才将有更大的自主权。可以看出，可口可乐（中国有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使 管理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土 化管理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后劲； 不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益 和社会效益，同

10、时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。每一个企业均有两种价值：商业价值和社会价值，这两种价值是否完善，是企业 领导人高远志向的体现。”可以说,人才本土化策略的实施，让可口可乐公司在中国达 到了其它企业望之莫及的双重高度。二、人才管理战略人才管理战略是指根据企业人才总体战略要求，为适应企业生存和发展的需要， 开发引进人才，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养一大批优秀人才，并给他们 提供广阔的舞台和和谐的工作环境，让他们充分发挥自己的才能，而进行的长远性的 谋划和方略。可口可乐（中国有限公司在人才管理战略方面，真可谓 伯乐”相中千里马”给他 宽广的原野，让他日行千里；同时为他补充足够的营养

11、，使其后劲十足。正是这种 唯 才是用、用人不疑”的人才管理战略使可口可乐（中国有限公司的大批人才脱颖而出 为可口可乐（中国有限公司的发展壮大立下了汗马功劳。（一人本管理战略现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的企业提出了 以人为 本”的口号，而 人本管理”其实就是人力资源管理的基石，是人才管理战略实施的关 键。所谓 人本管理”就是以人为中心的人力资源管理思想。其具体含义是把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素 来科学地安排最适合的工作，并在工作中充分考虑到员工的价值和成长，使用科学的 管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工

12、作中充分 调动和发挥自身的积极性、主动性、创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达 成企业的发展目标而做出最大的贡献。在可口可乐（中国有限公司，以下三个层次的人本管理形态被灵活运用和充分发挥：1、人性化管理许多企业认为，所谓人性化管理在中国很难实现，目前的状况只是一种漂亮的幌 子，口号说给员工听听，执行时让中层干部组织游戏玩玩，大家乐一乐，仅此而 已”。而在可口可乐（中国有限公司，人性化管理是管理者流淌在血液中的东 西”。可口可乐公司由于已发展了 117年,经过多年总结，已经建立起了一套非常完善 的管理系统，任何一个行动均有章可循，让人很容易想起苛刻的制度管理”几个字。但是,可口可乐仲国有

13、限公司提出的却是 铁的纪律爱的教育”的管理原则，这种人性 化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。在这 种管理制度下，大家真诚相待,通情达理，其乐融融。以发自内心的诚挚态度去对待 员工，应该是人性化管理的核心理念。”2、员工自主管理由于可口可乐（中国有限公司是一个完全开放性的公司，随着公司发展，员工参与 管理的程度越来越高。各级具有管理意识和愿望的员工便在公司各级领导的支持下 开始自主管理。通过各级领导提出的工作目标，员工可大胆地提出自己的工作计划， 通过毫无障碍的讨论，完善之后就可以备案实施。各级员工由于在自己的工作范围内有较大的决策权，主动性都非常之强，这促成 了每位员工都受到了极大的锻炼，工作能力均有极大的提高，从而各级岗位均出现了 相当多的业务骨干和管理高手，这为公司的长远发展奠定