企业文化的核心是高绩效文化(精)

1、企业文化的核心是高绩效文化回到企业文化的原点 纵观那些世界级的企同时我们也业，我们会发现其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越 的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功？通过研究对比不难 发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存 在着共性。这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引 进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在

2、基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主 张。第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得 到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业 文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形 成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩 效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否 有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为

3、来验证，现实的经营管理成 果是检验企业文化的唯一标准。 第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续 的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期， 百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同 性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业 因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值 主张，它是世界领先企业企业文化的本质的和共同的特征。其核心落脚于

4、高绩效文化。企业文化的核心定位于绩效文化， 从企业的最基本命题来思考，也会得出 相同的答案。因为企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先 在于能够为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力； 因为企业的生存于市场经济体系中，市场经济的基 本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取 得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提 升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和 发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高

5、绩效行为。企业内部管理所生成的效率成为关键的要素，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成 本，产品才具有价格上的相对优势，企业才会有足够的利润空间；唯有高效率，才 能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位 的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化，而这些都归 结为企业的内部管理。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企 业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。 工

6、作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简 单。这一切都落脚于绩效-公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业文化的核心自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化 的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。点绩效：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，持续地取得 高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手 段，是过程。绩效才是真正的目的。在IBM ,与此相联系的基本价值观是：力争取胜”也就是我们熟知的

7、一次作对”郭士纳认为所有IBM的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。 在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。”线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导 向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团 队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。在IBM，与此相联系的是 快速行动”和团队精神”两项基本价值观。 这是一 个有关速度和磨练的事业。我们不能在执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主 义会使我们错失市场良机，在新IBM,成功的人士都是动手做事的人 一而且

8、是快速 而有效的做事的人。”面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水 平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创 造能力，是企业是否优秀和卓越。大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的 牵引，必须有核心的价值体系。企业文化的核心是绩效文化 郭士纳改变了 IBM的基本价值观，更重要的是他找到了 IBM的企业文化的魂。也就是说，他在理智地 分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的 基本假设。或者说他将IBM的企业文化作了正确的回归，回归到企业文化的本 质，

9、并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。新IBM文化的内核，就是 高绩效文化”所以，郭士纳认为：最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和 具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工 对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司” GE前CEO韦尔奇也认为：我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时 间在我们企业里建立起一种绩效文化。”真理都是相同的。GE的企业文化与IBM 的企业文化在文字表述毫无共

10、同之处，但两位 CEO的话揭示了表面上不同的共同 点，这就是企业文化背后的共性：绩效。这就是成功企业企业文化背后相同的价值 主张，或言之共同的企业文化假设。在许多企业的企业文化理念中，以人为本是 一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么？其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能 统一思想，相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一 个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬 以人为本的理念，使本来是 本”的员工成为沦落街头的失业者。为什么国外企业没有把以人为本作为核心的价值理念？追根溯源，以人为本来 自于诺基亚的广告词：科技以人为本。而其中的人指的并不是公司内部的员工，而 是企业的客户。诺基亚的企业文化理念是：？顾客满意-敏捷的反应速度？尊重 人-尊重员工的责任感？成就感-尊重员工的成就感？不断学习-自我激励的用人管理 以价值观为基础的领导， 以事实为