创造激励的环境

1、创造激励的环境（S）课程介绍:在本课中，你将认识企业各层级中影响激励的因素，学习如何激励员工，提升员工的动力。包括：企业、经理、员工方面分别对激励负有什么责任，作为经理，如何设计奖励和认 同方案，进行有效的激励。以下是本门课程的思维导图，可以帮助您对本门课程的知识结构产生直观的认识。企业层面/嘶利跡回Y吏服不利冈嘏$步苗J吗经理层面 < 囂盅;需IU1営造漱励的环境/-寸超貝丄诵极态度的弓因蛊、 员工层面/克能方注帝神提応作动力的万法民奖励与认同犬认同的輛炭励与认同逊及辺形武 塢励範认同茁炸用 佯用Z貝工内柱和外柱需求&怎样才是好的奖励产f豐孑和点制定方案谨免消极作用<漾严

2、第一单元在本单元中，你将学习到，为了有效地实施激励，企业、经理、员工三个层面各自需要作出哪些努力。你将了解到，企业层面存在哪些不利于激励的因素，经理的管理方式如何影响到激励，员工身上有哪些不利于激励的因素，以及相应的应对措施。第一课：企业层面。以下是您的学习目标： 认识企业层面存在的四种不利于激励的因素， 掌握克服激励不利因素的三步法。要有效地实施激励，需要在企业的各个层面付出努力。企业、 经理、员工三方面的情况 都会影响到员工的动力， 作为经理，你要认识在这三个层面中存在哪些不利于激励员工的因 素，并加以克服，从而提升员工动力。组织因素，尤其是企业文化，会影响员工动力。如果员工对企业的管理方

3、式或价值观等 感到不满，便难以对其进行激励。发现员工的动力状况出现问题时， 要确定动力问题的根源， 看清其中有没有企业文化的因素。如果员工认为管理层给他们的支持不够， 或者认为工作程序不合理， 那么他的问题就可 能来自企业文化。企业文化可能存在以下问题：1、不愿对激励投入资金；2、奖励机制僵化; 3、企业缺乏培训。不愿对激励投入资金：有的企业只重视结果、成绩，而不重视员工动力，试想，缺乏工 作热情，如何不断提升业绩？因此，如果发现某项激励措施有效，例如奖金、休假等，企业就应为此投入必要的资金。它花费的成本与激励员工所带来的收益相比，是值得的。奖励机制僵化： 奖励机制僵化， 就难以有效采用经济手

4、段进行激励。例如， 有的经理认 为年终是作总结的时候， 所有的激励措施都要等到年终。 导致即使员工在年初就做出了一项 大成绩，也得等到年末才来进行评估、奖励， 这就大大降低了激励的效果。 激励只有及时做 出才能收到好的效果。企业缺乏培训： 员工有发展的需求， 如果没有机会扩展自己的知识和技能， 这种需求便 得不到满足。同时，员工培训对公司发展来说也是一项投资。发现企业文化中存在防碍激励的因素后，可以采取相应的措施来解决：1.与员工一起找出问题及解决方案： 与员工一起讨论， 看看他们认为企业文化中存在什么问题， 有哪些可能 的解决方案。 不论员工的意见是否具有可行性， 都应鼓励他们提出来， 以便

5、广泛地听取意见。 同时， 提供表达意见的机会， 表明对这些意见的重视， 也能起到激励作用。 2.实施解决方案： 确定最佳的解决方案后， 和员工一起讨论如何实施方案， 并制定时间表。 赋予员工一定的权 利和责任，让他们参与到解决过程中来，使他们更有控制感。3.反馈及总结：实施方案过程中，确定合适的时间，定期与员工讨论进展情况， 让员工有机会提出问题， 你也可以提出自 己的意见。在方案实施完毕后，总结实施情况和效果。第二课： 经理层面。以下是您的学习目标： 认识经理的七种不当管理方式和态度；掌握 相应的克服方法。激励员工是经理的一项重要工作， 当发现员工动力出现问题时， 便要寻找起因着手解决。 员

6、工动力出现问题常常与经理的管理方式密切相关， 如果是这种因素造成的， 对于经理来说， 就有必要改变自己不当的态度和管理方式。不当的态度和管理方式包括： 不尊重员工：尊重是经理与员工关系的核心，礼貌对待员工，真诚关心员工及其需求， 体现了对员工的尊重， 有助于使员工保持动力。 如果员工感到不受尊重， 便可能产生敌对情 绪，对你的激励措施产生逆反心理。 礼貌地对待员工， 不仅会使经理与员工之间保持尊重的 态度， 而且在整个部门也能营造尊重的气氛， 使员工相互间保持礼貌的态度。 这种工作氛围 能满足员工对尊重的需求。缺乏对员工的支持： 员工的工作需要得到经理的支持， 经理必须能够提供及时、 必要的

7、指导和帮助，如果员工感到管理层缺乏可信度，无法支持他们的工作，就没有工作的动力。 同时， 经理应该诚实信用。 如果经理不能信守对员工的约定和承诺， 有不诚实的行为或容忍 员工不诚实的行为，可能导致员工不信任经理，无法达到最好的工作状态。不与员工分享信息： 有的经理可能认为没有必要与员工交流太多信息，或者为了保持自己的地位和权威感， 不愿与员工分享信息。实际上，与员工交流重要信息，员工更能感到你关心他们， 愿意在工作上帮助他们。 而且，分享信息能使员工更了解自己工作的目标和价值， 帮助员工更好地完成工作。控制员工： 经理可能出于不信任、或不愿放权等原因，而控制员工的工作。 受控感会让 员工感到没

8、有自主性， 缺乏责任感。 要使员工消除控制感， 可以与他们一同制定业绩目标等， 通过参与设定目标的过程，员工可以感到更多的自主性。沟通方式不恰当： 沟通不当可能挫伤员工的动力。 例如言谈中流露出轻视、 责备之意等。 这会削弱员工的自信心， 伤害他们的自尊， 使你之前所做的努力付诸东流。 而且责备的方式 突出了员工的缺点而不是优点， 关注于已经发生的错误， 而不是如何去改进工作。 有一些小 技巧可以帮助你避免轻视、责备的做法，例如不随意打断员工的话，不忽视员工的意见等。对公司的消极态度： 经理对公司的政策不满、 对上级管理层持消极态度， 如果对下属大 发牢骚，会对员工产生负面影响。因为这会使员工

9、有不稳定感。要避免这种影响， 应避免与员工谈论对公司的不满之处，使员工对企业及其管理者有信心。当员工向你抱怨公司政策等问题时，即便员工的抱怨也正是你对公司的不满之处，也不宜附和员工的看法， 这不仅不能解决问题，还会坚定员工的怨气， 因此，你应当在表示理解的同时， 解释公司的政策。例如： 员工认为公司的薪酬制度太死板，比同行其他企业低得多，要求加薪。与其附和地说“我也认为不太合理，按你的业绩，是该得到更高的工资，”不如先向员工解释公司关于加薪的制度，并承诺将员工的意见向人力资源部门反映，由人力资源部门结合本公司情况和同类企业情况，作出最终答复。对激励不够重视： 激励措施的实施需要依赖经理的努力。

10、经理应认识到自己的责任， 不能认为激励只是公司的事，把激励的责任推给公司和老总。实际上，虽然有些激励措施需要由公司来制定，如职工优先认股权等，但经理对激励员工起着非常重大的作用，为此，应制定激励计划，持续地实施激励，并进行监控和评估。对激励不够重视还表现于激励措施的随 意性。例如不公平地对待员工、只在员工闹情绪时才想到激励、激励措施时有时无时大时小等，而不是公正、充分地激励。不公平的待遇会降低员工的动力，感到工作不被重视，因此 应坚持统一的标准， 使员工知道怎样的行为能得到奖励。奖励、认同不充分同样会使员工感到自己的工作无足轻重，虽然完成工作本身可以带来满足感，但得到认可有助于保持动力。第三课

11、：员工层面。以下是您的学习目标：了解引起员工消极态度的五个因素；掌握相应的克服办法；掌握六种提升员工工作动力的常用办法。员工自身的态度也会影响到动力。 持消极态度的员工，是难以激励的。下面从五个方面， 介绍引发员工消极态度的因素及其克服办法。员工缺乏安全感：不断感到失业危机， 或对公司的未来没有信心， 会使员工难以全心投 入工作。作为经理，如果在工作中以解雇来督促员工努力工作，反而会降低员工的动力，影 响其提高业绩。同时，应有充分的交流，使员工了解公司的愿景、未来规划，明确自己和公 司的发展方向，这样可以确信自己努力的结果，从而提升工作动力。员工对管理者持抗拒态度：有些员工对管理者持抗拒态度，

12、不愿付出更多的努力。 持这种态度可能是由于对工作没有兴趣，感到在企业中缺乏发展机会， 或认为工作与自己的需求没有太大关系等原因。 应对这种抗拒态度， 可以进行职务再设计以提升其兴趣，创造机会提升能力，或通过了解员工重视哪些需求，使其个人需求与组织需求达成一致，营造双赢的局面。员工不负责任：有些员工不愿为自己的工作承担责任，表现为过多缺勤等。 不负责任的行为还会造成难以与其他同事合作。应对这些员工，你应知道，需要满足他们的什么需求， 才能让他们承担起责任。并且开始时不能让其承担关键性任务，以免影响整体工作。害怕引起不好的后果： 有些员工可能因缺乏经验、 对自身能力没有信心等原因，而害怕失败，不敢

13、做出更多努力和尝试。对此，要帮助他们树立信心，使其确信迎接挑战的同时也是积累经验的过程，并通过一些小的成功来鼓励其做出更大的成绩。有些员工害怕工作做得好会被调到其他自己不喜欢的部门，或有其他自己不希望的后果，因而不愿付出更多努力。 对此，要与员工一起想想如何减小这种风险，确保行为的后果不违背员工的愿望。认为奖励没有价值：奖励是公司的重要激励措施之一，但如果奖励的内容对员工来说没有价值，员工就没有动力去赢得奖励。此外，如果奖励的实施不公平， 而只是随意做出的或根据经理的偏好做出的，会引起员工的反感，不愿努力去获取奖励。应设立清晰的业绩标准， 并使奖励措施符合员工的需求。找出造成员工消极态度的原因

14、后， 可以针对其原因采取特定的措施， 例如符合员工需求 的奖励措施，提升工作兴趣的职务再设计， 通过完成一系列小任务来增强信心， 通过授权来 增加责任感、提升动力等。除了以上五方面的特定情况之外，在通常的情况下可以采用哪些激励办法来辅助激励工作呢？以下是六个提升工作动力的常用办法。帮助员工制定工作目标： 成功地完成目标是很强的激励因素，但不恰当的目标会影响员工的积极性。最好与员工一起制定工作目标。将员工的实际能力与组织的目标相结合，确定合适的目标。确定目标后，定期安排会面，讨论目标的进展，并解决遇到的问题。满足员工的需求：需求不能得到满足会产生焦虑，引起压力，影响工作。与员工交流，找出他们忧虑

15、的原因，确定其需求，讨论如何才能满足这些需求。并鼓励员工集中精力，做好工作。增强员工的责任感：如果员工感到自己对任务的成败负有责任，便能提升动力，努力把工作做好。增强责任感的方法有：授权、表明期望、制定业绩标准、奖优罚劣等。注意，处 罚应谨慎使用，因为虽然处罚也能起到一定激励作用，但它只能促使员工达到最低的工作要求，而不能激励员工做出优秀的表现，有时甚至会造成恶劣的后果。在一家食品工厂，员工违纪情况很严重，工厂对严重违纪者采取解雇的处罚措施。尽管已解雇了不少人，违纪行为还是连续不断，而且工厂内的气氛越来越恶劣，工人们对这些处罚措施深感憎恶，甚至有些员工伺机在食品包装盒内写上粗话，导致大量顾客向

16、工厂投诉，造成很坏的影响。 通过案例我们能看到，严厉的处罚不仅没能使员工改善表现，反而使情况更糟。工厂管理者认识到传统的处罚方法必须改变， 于是提出了一种分成三步的“改良处分”。第一步，与员工进行非正式会谈，提醒员工现有表现与期望表现之间的差距。如果非正式会谈没有带来积极的结果，便采取第二步，带薪停职。要求员工在停职期结束时作出决定：是承诺解决当前问题，达到期望的表现，还是另谋高就。第三步，若员工在一定时间内未实现自己的承诺，会被解雇。采取该措施后，因违纪导致的解雇数大大降低，顾客投诉自然也消失了。 究其原因，这种“改良处分”体现了工厂的诚意， 工厂支付员工停职期间的薪水，表明希望员工改善表现

17、并继续留下来，它将员工作为负责、可以信赖的人来对待，减少员工的敌对情绪。此外，它将责任 交给员工，让员工选择去留，并为自己的行为负责，提升责任感。提供积极的反馈：经常与员工讨论其绩效情况，提出积极的反馈。提供积极的反馈意见 可以让员工衡量自己的表现，知道自己的强项与弱项，增强自信，从而提升动力，更好地完成工作。如果得不到反馈，员工可能感到自己的工作没有价值，从而失去动力。提供反馈时 应注意针对员工的行为、工作，而不是针对员工的个人、性格等。帮助员工增强自信： 有信心的员工会感到自己是独一无二的、有价值的，并对工作有安全感。所以应帮助员工发现自己的优点，避免消极的思维。例如， 你可以在员工做出好

18、的表现时，真诚地表扬员工。但是要注意，不真诚或不恰当地表扬员工， 可能会起到相反的作用。 表扬时要明确说出他的行为和你的感觉。真诚的表扬能使员工增强自信，促进信任与合作。增加工作的乐趣：在工作中感到乐趣能提升动力。有几种方式可以使工作更富乐趣：布 置舒适的工作环境；保持幽默感；在成功完成任务时，进行庆祝；感谢员工或赠送礼品等。 营造愉快的气氛，让员工在工作中感到更有乐趣，从而起到激励的作用。第二单元在本单元中，你将学习激励的主要方法一一奖励与认同。你将了解奖励与认同的作用， 有效的激励应具备什么特点，哪些原因阻碍了认同的运用，如何制定奖励、认同方案，以及如何避免奖励和认同的消极作用。第一课：奖

19、励与认同的作用。 以下是您的学习目标：认识奖励与认同的表现形式；掌握 奖励和认同的作用；了解什么是员工的内在需求和外在需求；掌握奖励与认同的要点。奖励和认同是企业常用的激励形式。当员工做出好的成绩或工作令人满意时，可以给予定奖励作为回报，也可以表示感谢或赞扬作为肯定。这就是企业常用的两种激励形式：奖 励和认同。奖励可能表现为：加工资、发奖金、分配职工优先认股权、晋升、销售竞赛及奖赏、优 秀革新奖、 旅游、听音乐会等。 一般认为金钱是奖励的实质内容。 认同是对员工的工作和贡 献表示关注或赞扬。认同可能表现为：感谢信、赞扬、表彰等。即使简单的一句“谢谢”也 可以给予认同。认同与奖励一样， 都是强大

20、的激励力量。 对员工的工作表示欣赏， 证明了员工工作的重 要性， 增加了员工的自我价值感， 有助于激励员工继续保持或提高工作业绩， 培养员工的忠 诚度。 此外，认同可以创造一个轻松愉快的工作环境， 这样的工作环境能使员工感受到工作 的乐趣，从而产生更强的工作动力。奖励和认同之所以能产生激励作用， 在于它们能帮助员工满足需求。 每个人都尽量满足 自己的需求，包括外在需求和内在需求。外在需求，如衣、食、住等，是基本的生活需求。 内在需求是实现自我价值、取得满足感的需求。奖励通常能满足外在需求， 鼓励员工保持良好的表现并取得更好的业绩。例如， 员工寻求经济上的安全感， 物质性的奖励就可以产生激励作用

21、。 如果员工寻求自我价值感或归属感 等，则会努力工作赢得认同，以满足内在需求。多数情况下，开始时，新员工较容易受物质奖励的激励， 随时间发展， 对内在需求的关 注开始增加。如果内在需求得以满足，员工的满意度会增加， 会更努力工作，即便其他公司 的物质条件更好，也不会轻易跳槽。需要注意的是，奖励与认同固然针对特定的成绩、结果，但更应针对员工付出的努力。 积极、 努力的态度是取得成功的基础。 一项工作的成败取决于若干因素， 有些因素是员工无 法掌握的， 而自身的努力是员工自己能够控制的， 对员工能控制的部分进行奖励和认同， 能 充分调动员工的积极性。第二课： 怎样才是一个有效的奖励措施。 以下是您

22、的学习目标： 了解有效奖励措施应具 备的四个特点；掌握四项常用奖励措施。奖励和认同具有一些共同点， 如都是对员工特定行为的肯定， 做出奖励和认同时都应使 员工清楚他的哪些行为是受到鼓励的。 但奖励的实施通常比认同更正式， 更需要设定一定的 条件和标准。一项有效的奖励能够激励员工专注于那些对实现企业目标有益的行为，那么， 一项有效的奖励需要具备什么特点？针对我们所鼓励的行为： 确保你所奖励的行为是那些希望员工做出、 有利于实现企业目 标的行为。例如： A 公司的宗旨是向客户提供优质的服务。但只有销售人员得到了奖励，客 户服务人员达到了工作要求， 却没有得到奖励。 实际上， 客户服务人员为企业宗旨

23、的实现做 出了很大的贡献，对于他们的工作应给予充分的肯定。与员工业绩紧密联系：奖励必须与员工的业绩紧密联系，准确反映员工所付出的努力。 任意地给予奖励，或不详细说明奖励的原因， 会被视为太过随意， 没有一定标准， 从而既阻 碍受奖励者、也阻碍其他员工继续付出努力。符合员工的需求：每个人，甚至同一个人在不同时候的需求都是不同的。作为经理，需 要努力了解员工的需求， 才能采取恰当的激励措施。 人们往往会有一些思维定势， 以自己的 思维方式、自己的角度来分析别人的需求， 或以曾经有效的激励方法来应付已经变化的情况。 要抛开思维定势，准确探查员工需求，可以直接与员工交谈。 先准备一个清单，列出员工可

24、能存在哪些问题及相应的需求。 根据清单，逐步排除，确定哪些是实际存在的问题。交谈中 员工流露出的抱怨，也可能反映出员工缺乏动力的原因。除了交谈，有条件的还可以设计、 发放问卷，进行调查、分析。坦诚开放的交谈基于友好、信任的相互关系。因为人们通常不 会轻易对别人， 尤其是上司，说出其真正的需求。 此外， 人们也许不能够准确表达自己的需求，尤其是内在需求。所以经理们需要在建立信任关系的基础上运用特定的方法，如清单法、问卷法，来探索员工的需求。公平地实施：不公平的奖励会使员工产生受挫感，并且没有动力去获得奖励。例如，如果绩效平庸的人得到的奖励和绩效优秀的人一样，就会打击那些高绩效员工的士气。 因此要

25、使员工都清楚地知道奖励是如何分配的，达到怎样的标准能够得到奖励，应明确员工的工作职责，确定奖励的标准，并尽量使用一些具体的量化指标来进行评价。了解了有效奖励措施需要具备的四个特点之后，我们来看看一些常用的有效奖励措施： 工资增长、奖金、晋升和弹性工时。工资增长：对于特别重视经济需求的员工，工资增长可以起到激励作用。有些员工甚至只希望自己的努力工作能获得报酬的增长。奖金：一次性地给予奖金是一种传统的奖励方式，这对大多数员工有激励作用。要使员工知道怎样的工作表现可以得到奖金，以及为什么给予这个数量的奖金。晋升：通常，那些努力提高业绩、并乐意得到评估的员工，会受到晋升机会的激励。晋 升意味着工资增长

26、、地位提高和职业发展。弹性工时：对于那些需要照顾家庭，或强调个人工作习惯的人来说，弹性工时具有很强激励作用。让我们看看一些企业如何运用激励措施：欧洲某航空公司在圣诞节将至时，将一枚金别针寄至员工家属手中，并附一封短信，感谢其对员工工作的支持，并祝贺节日。员工及家属都感到巨大的尊重与肯定，受到很大激励，乐意忠心为公司服务。日本某电子产品公司根据员工的不同特点采取激励方法。比如说，对管理型的员工， 为他们安排管理方面的专业培训，帮助他们实现职位的提升。对于专家型、而不擅长管理的员工，就在薪资上对他们的工作表示肯定，让他们从管理中抽出身来，利用更多的时间去研究开发。第三课：认同的运用。以下是您的学习

27、目标：了解认同运用不充分的三个原因；掌握相应的克服办法。一提起激励，许多人往往就想到金钱手段，仿佛只要有钱就能解决激励的问题，没有钱什么也做不了。实际上，金钱的激励并非能解决一切动力问题，对于希望满足内在需求的员工而言，认同有时比奖励更奏效。想一想，你在得到他人肯定、赞扬的时候，是不是感觉很好，并努力在今后保持这种良好的表现？你的员工也一样。很少运用认同往往出于以下这些原因。首先是归因错误。当我们自己的工作取得成功时，往往倾向于把原因归结于自身的努力， 失败时，把原因归结于外部因素，如运气不好、他人阻碍等。而当别人失败时，我们往往忽 略外部因素，而把原因归结于内部因素， 如员工不努力、懒惰等。

28、认识不到员工付出的努力， 自然难以对其进行认同。二是不习惯进行认同。“工作已经够忙的了，还要费心思去表示认同，我没有时间。”有的经理可能会这么想。改变这种习惯的关键在于，关注员工每一个细小的进步，一名员工即 使大部分工作都做得不好，也可能有令人满意的行为。只要发现这些闪光点，就立即表示自 己的认同，如“你的演示太棒了！ ”“幸亏你周二就完成了工作，给我们留下了充裕的时间！”“这个主意很有启发！ ”“太好了！ ”等等。当某个销售人员达成一笔大交易时，让他在会议 上与别人分享成功故事，也是一种认同。养成习惯，你就会发现，很多时候，认同是随时随 地可以进行的，并不需要刻意、费神。三是不注重认同的持续

29、性。有的经理也重视认同，但他们总是把认同安排在一年一次或 一季一次的业绩评估会上进行，不重视日常工作中的认同。 经理的管理工作体现在各种正式和非正式场合，认同也是如此，除了正式的表扬、嘉奖，非正式的认同、赞扬也必不可少。 重视认同的企业往往会创造一些别出心裁的认同措施： 某电脑公司， 请某款电脑的研发人员 签名， 并在该款电脑的内部，把他们的签名全刻了上去。 某国际快递公司， 用员工子女的名 字来给新买的飞机命名。 公司以抽签的方式来挑选幸运者， 然后不但把孩子的名字漆在飞机 上，而且让员工和孩子来参加命名仪式。某电话公司，用他们的员工担任电视广告的角色。第四课： 制定奖励、认同方案的步骤。以

30、下是您的学习目标：掌握制定奖励、认同方案 的五个步骤；掌握制定激励方案的三个重要环节。经理在管理过程中实施激励， 应该制定相应的激励方案。 我们可以遵循特定的步骤来为 公司分别制定奖励或认同的方案。首先， 应该请员工参与方案的制定。 请员工参与制定奖励、 认同方案， 能使方案更现实、 可行， 使员工更清楚地了解方案， 从而接受并支持该方案。 参与制定方案的员工应涉及不同 层级和职位， 因为他们会带来各种有用信息， 便于选择为大多数人所接受的奖励和认同方式。制定奖励或认同方案的第二个步骤是了解企业文化。看看公司现有哪些奖励和认同方 式，标准是怎样确定的， 成本如何， 是否推动了公司目标的实现。

31、适应公司文化并符合公司 目标，方案才能得到广泛的支持。例如，公司注重创新精神，对于员工的创新活动、有价值 的灵感就可以给予肯定， 并挖掘潜力。 公司注重提供优质的客户服务， 那么与此有关的行为 就值得奖励或认同，如：友好的态度，快速解决客户的问题等。认识自身企业文化的同时， 还可以借鉴其他公司的奖励和认同制度。第三个步骤是制定方案。 首先是确定评估体系。 要衡量员工的表现是否能得到奖励和认 同，需要确定具体的标准和相关的评估体系。 这些标准应当具体、 现实，并与公司的目标相 关。不同的公司，标准可能也不同，可能是提高生产效率、增强创造力、提高产品质量、改 善工艺流程、提供优质服务等。例如，某著

32、名电子产品公司在年度评估中采取 5P 系统，即 个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）和潜力（Potential）。每个 人（Person、在公司都有一个相应的岗位和职位（ Position）,仅根据当年（Present）的职位 和工作业绩来评价是不全面的， 还要结合过去的职位和工作内容进行连续评价， 并对将来的 发展潜力（Potential、进行预测。其次，所选择的奖励、认同方式应能满足员工的需求，并 且应满足尽可能多的员工需求。 符合需求的方案才能起到激励作用。 例如，某企业重视销售 工作， 对销售人员有一套激励方案， 但对其他工作人员却缺

33、乏相应的激励制度。 使其他工作 人员感觉自己的工作没有价值。 最后，制定时间表。 根据方案情况确定合适的时间表。有的 方案可能会一直持续下去而没有结束时间，但也要确定时间表来定时进行评估。第四个步骤是实施方案。 方案制定后，可能需要获得批准。在向上级提出方案时， 应说 明其对公司目标的促进作用， 及预算情况。 在第四个步骤中， 还要通过多种方式使员工知道 并充分理解该方案。 有了充分的理解， 才可能了解该方案的价值， 并积极去达到奖励和认同 标准。 奖励和认同标准在实施中务必保持一致、公平，只要员工达到标准，就应得到奖励或认同，而不能厚此薄彼。制定奖励、 认同方案的第五个步骤是评估方案实施情况

34、。 记录获奖者情况， 方案对公司 业绩和目标的促进情况， 并庆祝方案的顺利实施， 让大家都知道方案的实施成果。 同时，总 结经验和不足，以便今后做得更好。第五课： 避免奖励和认同的消极作用。 以下是您的学习目标： 认识五种会带来消极作用 的不当激励；掌握避免五种不当激励的措施。奖励和认同使用不当也会造成消极作用， 造成这种情况的原因主要有： 奖励或认同不符 合员工需求、 奖励或认同与公司特定目标不符、 报酬与工作没有直接联系、 业务竞赛的消极 作用，以及不恰当的认同。奖励或认同不符合员工需求：某种奖励方法对一些员工有效， 对另一些可能无效，甚至 会打击他们。例如：一位主管决定奖励一位表现出色的员工， 主管自己非常喜欢歌剧， 所以 奖励了员工两张歌剧票。但该员工并不欣赏歌剧，观赏歌剧对她毫无意义。这样的奖励对她 没