还原法人治理结构(1)

1、从“一日承诺、立信百年”的服务理念到飘扬在约翰内斯堡的草绿色海信大旗，传统国企僵化的机制和保守的意识在这里找不到踪迹；从管理的角度来看，海信更是已经完全具备了现代企业企业制度的 几大基本要素，包括法人治理结构的形式。然而，王希安用了个字给海信定性不象国企的国企。他认为，和目前众多的国有企业一样，海信的法人治理结构也只是“春节里的灯笼摆设”，并没有真正发挥其应有的效应，而国有股“一股独大”的股权结构是产生这种现状的根本原因。监事会一步步改进责任主体依然不能到位海信从年开始进行现代企业制度的试点。董事会主席和监事会主席均由青岛市政府任命，成员基本上从企业内部内部选举产生。董事长兼任公司总裁，监事会

2、主席兼副总裁的工作，工会主席兼党委的工作，人还是那些人，只是分工稍有不同而已，因此从“老三会”向“新三会”的过渡非常顺利，几乎没有出现什么不和谐的因素。但由于公司产权结构并没有因此发生变化，国有股东这一所有者仍然缺位，加上“新三会”的领导层也基本与原来“老三会”重合，因此，大家的观念上和思想上都没有发生太大的变化，工作的方式和思路也没有变化。尤其是监事会工作的好坏并不由企业的所有者政府来评定，因此，他们也不可能站在所有者的立场来考虑如何行使自己的职能。年以后，青岛市政府开始向一批大型国有企业派出兼职的监事会成员，监事会主席则仍由企业自己选出。由于这些政府外派的监事大都为经贸委、国资局等相关部门

3、的行政领导，他们自身事务繁忙，同时从政思路与企业经营思路也是大相径庭，因此，这种监管仅仅是流于每年参加两次企业的监事会这种形式，而不可能真正投入全身心的经历来行使这种监督管理的职能，“即使有心也无力”。从年底开始，青岛市国资局又采取了向已经改制过的大型企业派出专职监事会主席的做法，三年一届，不重复任职。相比此前派出兼职监事的做法，这种做法的效果和形式都要好出许多，现任的海信集团监事会主席吴本新就是这种情况，此前，他的职务是青岛市政府办公厅副主任。     吴本新和他的秘书每天都会按时到海信上班，但他的工资却是有政府派发的。按照规定，他不能从海信集团接受任何财物，同

4、时也不能干预海信正常的经营活动，除了定期或不定期地向青岛市国资局提交监事报告之外。在海信集团采访，很多新进的员工并不了解这位“权重”人物。王希安也认为，尽管现在的监事会主席的考核和奖惩都交由国资局处理，监事会主席的独立地位开始体现；但是监管海信这样的大集团，责任重大，薪水却由政府按照公务员的标准提供，首先就造成了责任与收益之间的不均等局面；此外，象海信这样的集团，没有一到两年的时间是很难熟悉情况的，而如果连基本的情况都不熟悉，就很难谈到行使监管的职能。    种种原因造成监督责任主体的实际缺位管理的优势无法弥补体制的缺陷王希安说,海信之所以有今天这样一个还算不错的

5、局面，包括我们的一些局部改制能够顺利地进行，两点很重要：第一，海信有一个高素质的领导班子，这个班子对国家、对企业、对职工都是负责的，是一群想干事业的人；第二，相对整个北方地区而言，青岛市政府的许多政策是比较开明的、思维也是领先的。海信改革进行到现在，经营者和核心员工的激励基本解决了，但是所有者对企业的监督还是十分微弱，而缺乏监督的海信无疑是比较危险的。海信人提到的这个杰出的领导班子的领头羊就是今天海信集团的董事长周厚健。谈及企业改制，到底是管理的优势还是制度的胜利，周厚健的第一反映却是政府的支持。他说，海信的发展不是孤立的，它的发展得益于一批高素质的企业群体良好的竞争氛围，这个氛围的缔造者正是

6、政府。因此，不论是技术创新还是更深层次的企业改制问题，青岛市政府都是功不可没。从最早的分配制度改革到现在基本解决企业经营层的激励问题，青岛市政府的领导人的确是越来越开明了从某种程度上讲，我觉得国有企业的竞争实质上也是政府领导人素质的比拼，它取决于政府领导人对中央政策与制度走向的领悟能力。企业是人组成的，人是靠机制来运作的。这种机制包括两个方面，管理的与体制的。海信现在正在推行的管理模式就属于前者，而我们不断推行的产权改革则属于后者。我认为，体制性的问题必须用体制来解决，管理的优势永远无法弥补体制的缺陷。比如说在年改革开放以前，人们的那种亢奋程度几乎是史无前例的，但是，产出效率却总是十分低下。我

7、在农村呆过，我知道那时候的人们是以怎样的心态去对待人们公社的，一句话“磨洋工”。年改革开放以后，仅仅只是产权因素中的一个收益权的改变，激发出来的生产潜力使世界改变了对中国生存能力的看法。海信集团副总裁程开训认为，这中间还涉及一个“人力资源”与“人力资本”的问题：如果把劳动力当作一般的资源，那么员工拿到的就是工资和奖金；如果把劳动力当作资本，那么员工应该拥有股份并享受分红，这也是目前海信改制的一个方向。但是，其中一个重要的问题是，国家早就提出了技术、市场乃至品牌等无形资产的量化和作价问题，但是具体如何操作准则还应该细化一些。对于象海信这样的大集团而言，小小的偏差都可能造成国有资产的大量流失没有明

8、确的实施细则，谁也不敢担当这一责任和骂名。程开训还说，海信的资产一天比一天膨胀，集团的改革却始终没有出现根本性的转变；长期拖下去，资产越大，职工持股的难度也就越大，调动职工的积极性也就更难了。海信绝不能成为一个缺乏动力与责任心的企业。 “经营者错位”分工不同只是权益之计海信法人治理结构的建立，是以决策层与经营层最终分离为“标志”的，这也是到海信从开始现代企业制度试点以来管理层最大的变动。年，周厚健向青岛市政府提交了辞去总裁职位的请求，但青岛市政府驳回了他的请辞报告。理由很充分：周仅岁，正当壮年；海信正处在起飞期，人事上的重大震荡不利于企业发展。但是周厚健决心已定。既然政府不准，那么就来一个变通

9、，设立执行总裁一职，由原股份公司总经理于淑珉担任，全权主抓集团事务，让总裁成为一个虚设的职务-他把自己挂了起来；直到年底于淑珉正式担任集团总裁，海信才实现了决策层与经营层的分离。于淑珉在接受采访时说，她更愿意谈谈市场经营的问题，而不是企业改制的问题。按照海信决策层与经营层分离后的职能定位，于的工作重心放在市场部署上，而企业改制则是董事会考虑的战略重点。然而，从海信股份公司的总裁到海信集团总裁，连于淑珉自己也不得不承认，她自己就是一个处于改制漩涡中的当事人。她说，首先我是十分认同海信集团在目前这种产权结构状况下实行的“经营者错位”这一思路的。公司决策层与经营层分离之后，周厚健等决策层领导可以集中

10、精力来考虑企业的长远发展战略，而我们经营层的人则主要做好市场和眼前的事情，两者不可偏废。而且，重要的是，这种分离可以使决策层能够冷静地站在企业“所有者”的角度来思考一些问题，从而有效地保证国有资产的保值增殖。    对于两个人三年来的分工合作，周厚健形象地打了个比方说：如果企业里失火了，大家一下子就忙活起来了。但某个地方漏水了，大家不一定一下子就紧张起来。其实，漏水时间长了，危害不小于失火。按我的理解，决策就是堵漏水的地方，经营就是日常的救火。似乎干的是冷门的活，却其实关系整个企业肌体的循环和健康。过去我是自己拉车，自己抽鞭子打自己，让自己快跑；分工后，我只要监控整个集团总的运行状况就行了，没必要再在前面指手划脚。三年实践证明，海信的生产、经营离了我照样转，甚至转得更好。    身处其中，于淑珉还是表示了自己的忧虑：“经营者错位”的实质是分工的不同，对企业决策层的素质和觉悟都有很高的要求；从长远来看，是不稳固的。海信现在的净资产不到亿美元，属于在国外并购案例中一个熟悉的数据。面对入世以后更加强大的这种竞争，海信集团如果仍然无法引进战略投资伙伴，将会是一件危险的事情而适应市场的一个前提