现场的质量管理与成本降低

1、质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个不不同的议题，反而是彼此间紧密 地关联着。不论价格多么吸引人， 花钞票购买缺乏质量的产品或 服务是毫无意义的。反过来讲，即使提供吸引人的价格，以及良 好质量的产品和服务， 若未能将所要求之产品需求量及时送达顾 客手中，也是没有意义的。1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量， 广义而言， 也是指产出这 些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面” 的质量，后者为“过程面”的质量。依照此定义，质量便涉及到 公司内， 每一个过程的活动具体而言， 涵盖了产品或服务的开 发、设计、生产、销售和服务。图3 - 1为丰田工机公

2、司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形， 有人用此图来表1 / 212 / 21示质量产生过程的所有关键步骤。从上往下阅读，图示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售 活动、生产设计、 生产预备、 量产、售后服务及稽查的活动流程。从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。此图的主体，显示 每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流 程。例如在事业部部长栏位之下，4个时期的设计审查( D R )， 表示事业部部长参与所有设计审查时期的工作。图3 - 1的“会议”栏

3、位，表示各部门关怀的跨部门会议及研讨 会，必须在每个流程的关键时期提出， 才能接着进行到下一个时 期。3 / 21中产金曲空邊电IJ皿产苗i-Mt-i-Mt- SS丄百产挞I愛丫年计噸朋帀锲If駅疤 12计产諾井废崔划产誘金镰门甩耳哪01说咀慢叶耳试希唯严-嫌胡设纤泮的心卫说户浑山也产讯宴趾条鑿于-尘产庫甘傑啊1靶畐氏厂晁ntr审it剌権新搶二a；严牡童冠廉整试tr牛产；！r1凹I iFM r拈析幄悴瓶姙之整持釉DRL11生門：cniH. mt(QJOIHH：I亦*蹬产站金期（1停担軒*主产愛刚忌覽丰讯乂空瑚扯害-樓肿查乎n【应甘他畫麦彌昂鴉慄號相啤号慕奇嫦景申册-刘畀婵握翩tt耳M ! II

4、吁*tt朮标尺比品星覺讨 世畐邑里的樂枷旬內盪】檢.舸香罠容比点農血的尸屆色幫 進严劭飢戌的严站上別)3-1豊诩叫薰爲威量保证系统图I巧囲霜保淀总 憫堆片审晝豪沈控时护 -战署理枕芷丰瞬-矣約皆J F瞬脸整手册 也晶菁忑板亞 石底样吓軽序*出靑栓坐尸覇戦客址會址乎刿*晶乐同临址羊脚卒田工机工具世协标应-#41：工阀工R*1ift気股*A雄栓盟密电爭册*叫粥構凶现和平册右边最后一个栏位则表示各时期质量保证的相关标准、 规则或文件。此图显示在现场开始制造产品之前， 就要先进行一连串的质 量保证行动。举例来讲，第8项至第1 2项的“标准”及“规 则”（包括流程操纵手册、仪器及校正手册、检验手册、Q

5、C工程表、作业标准程序手册、 我的作业手册以及出货检查手册）， 列出现场中质量保证的典型过程。 本图也显示在现场生产工作开 始之前，第1项至第7项必须先完成。在现场生产之前的有关活动（标准1至8 ）称为“源流治理” 传统上， 当质量被视为要紧的自豪技艺时， 与质量相关的努力仅 着重于现场方面； 然而，当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱 之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产 概念及了解顾客需求时期，一定是在现场生产之前就必须考虑。尽管以现场基础的改善活动， 是从治理阶层的方针展开开始， 再 依序确认改善上游的需求， 然而大部分的现场活动， 仍是着重在 与生产技艺有关的方面上，

6、 少有涉及到源流治理。 最高治理阶层4 / 215 / 21必须建立企划质量的标准。 在第一次的时候， 就把企划做正确 正确地了解顾客的需求， 将此了解转换为工程及设计上的需求，同时做好事前的预备，以便能顺利开始生产，尽其可能幸免在生 产过程的时期以及售后服务时，才发生问题。 开发一个新产品或 设计一个新流程的工作， 是先由书面作业开始的； 在现在期所发 生的瑕疵或错误，能够不花成本，用笔来修修改改即可。然而， 在往后才发觉出功能错误，在生产时期甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发觉错误，则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开( Q F D )的手法能协助治理部门，用来确认顾客 需求，并

7、转变为工程及设计需求； 最后再将此情报展开至零组件、 流程、设定标准，以及训练作业员。在图3 - 1系统图的右边栏位，表示该公司利用QFD，作为日 常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证( Q A )表， 此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间 的关联。源流治理扮演了一个不可或缺的角色。 另一方面，纵使在源流治理颇有成效， 但假若现场不够健全的话， 也不能完 全地享受到这些利益。 如此的情况， 就类似做了一个专门周详的 攀登圣母峰打算， 但最后才发觉自己的体力太弱， 而无法攀登一 样。2、现场的质量治理现场要比源流治理面临更多不同角度的质量课题。 尽管在源流治 理上，需

8、要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验打算、价值 分析、价值工程以及各式各样的Q F D的手法；然而在现场的 许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及 处理每天所发生的困难和变异， 像是不适当的工作标准及作业者 疏忽的错误。为了减少变异，治理部门必须建立标准，促使职员养成守纪律、遵守标准以及确保不良品可不能流到下一位顾客。 大部分的质量 问题能够用现场现物的原则， 以低成本、 常识性的方法来解决（在第2章差不多讲明过了）。治理阶层必须在职员之间导入团队 合作的方式，因为职员的参与，是关键性的议题。统计质量操纵6 / 21( S Q C )是常在现场被使用的，然而S Q C是一种

9、用以限制流 程变异的工具， 而且仅能假定每一个人特不是治理人员， 都能 充分理解变异操纵的观念和努力去实践，才能做得好。有一次，我参观了一家工厂，治理人员以他S Q C的成就深以 为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。然而，一当我步 入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。有时甚至没有在指定的场 所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位治理人员仍以他的SQC为傲！东京大学教授久米均讲过： 我认为欧美对质量操纵， 旨在“操纵” 质量以符合标准及规格之规定， 日本式的特征则是集中在 “改进”(改善)质量。换句话讲， 日

10、本的方式是有系统地持续不断地去改 善。在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越 成就的实例，能够作为此论点的讲明。该公司在1 9 7 8年到1 9 82年之间，成功地将不合格率从4 000ppm(百万分之一)降7 / 21低至3 p p m。Y H P的质量改善分为两个时期：1 9 7 81 9 7 9年及1 9801 982年。在这两个不同时期的质量改善活 动，有相当大的不同。举例来讲，在第一个时期时，Y H P采取诸如此类的行动：改进 工作标准、搜集及分析不合格品的资料， 导入夹具将流程操纵得 更好，训练作业人员，鼓舞质量圈的活动，减少作业员的疏忽的 错误。为从事此事，Y H P将现场的督导员及生产工程师，组成 一个专案小组以搜集资料， 训练质量员，以及提供技术上的训练， 例如夹具的构造。 这些行动 协助 了 将不 合 格率 从原 先 的4 000ppm降低 为4 0 p p m （参阅图3 - 2 ），一旦已达成40 p p m的水准之后，假如要接着这些活动以进一步猎取成果，则Y H P必须再往前进，并再改善他们的活动方式（参阅图3 - 3 ）。 同时，