广播电视专用配件制造公司人力资源管理手册_第1页
广播电视专用配件制造公司人力资源管理手册_第2页
广播电视专用配件制造公司人力资源管理手册_第3页
广播电视专用配件制造公司人力资源管理手册_第4页
广播电视专用配件制造公司人力资源管理手册_第5页
已阅读5页,还剩62页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、广播电视专用配件制造公司人力资源管理手册xx有限公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 项目基本情况6一、 项目概况6二、 结论分析6第三章 劳动定额的修订9一、 劳动定额的定期修订9二、 修改劳动定额的方法10第四章 劳动定额水平11一、 劳动定额管理的内容11二、 劳动定额水平是定额管理的核心13第五章 应聘者面试的组织与实施15一、 面试的方法15二、 面试提问的技巧17第六章 人力资源的空间配置22一、 精益生产与5S管理22二、 人力资源配置的基本概念和种类25第七章 企业员工培训与开发课程27一、 培训课程的设计策略27二、 培训教

2、学设计程序与形成方案31第八章 培训方法的选择与应用37一、 选择企业员工培训方法的程序37第九章 绩效考评指标与设计40一、 绩效考评指标的类型40二、 绩效目标设置的原则43第十章 绩效考评系统46一、 绩效考评主体的分类和比较46二、 绩效考评周期的确定54第十一章 用人单位内部劳动规则59一、 用人单位内部劳动规则的内容59二、 用人单位内部劳动规则的特点63第十二章 职业安全卫生保护管理66一、 职业安全卫生防护设施、器具和个体用品管理台账的分类66二、 建立职业安全卫生防护用品管理台账66第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:段xx3、注册资本:1

3、140万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-2-47、营业期限:2015-2-4至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。

4、“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2509.552007.641882.16负债总额1475.091180.071106.32股东权益合计1034.46827.57775.85表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入7202.285761.825401.71营业利润1669.931335.941252.45利润总额1576.211260.971182.16

5、净利润1182.16922.08851.16归属于母公司所有者的净利润1182.16922.08851.16第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约12.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资6371.29万元,其中:建设投资4700.28万元,占项目总投资的73.77%;建设期利息117.53万元,占项目总投资的1.84%;流动资金1553.48万

6、元,占项目总投资的24.38%。(四)资金筹措项目总投资6371.29万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)3972.74万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额2398.55万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):13800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):11725.48万元。3、项目达产年净利润(NP):1513.34万元。4、财务内部收益率(FIRR):16.31%。5、全部投资回收期(Pt):6.60年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):5990.07万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项

7、目单位指标备注1占地面积8000.00约12.00亩1.1总建筑面积14312.63容积率1.791.2基底面积4800.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩372.322总投资万元6371.292.1建设投资万元4700.282.1.1工程费用万元4008.112.1.2工程建设其他费用万元558.922.1.3预备费万元133.252.2建设期利息万元117.532.3流动资金万元1553.483资金筹措万元6371.293.1自筹资金万元3972.743.2银行贷款万元2398.554营业收入万元13800.00正常运营年份5总成本费用万元11725.48""

8、;6利润总额万元2017.78""7净利润万元1513.34""8所得税万元504.44""9增值税万元472.79""10税金及附加万元56.74""11纳税总额万元1033.97""12工业增加值万元3611.77""13盈亏平衡点万元5990.07产值14回收期年6.60含建设期24个月15财务内部收益率16.31%所得税后16财务净现值万元760.46所得税后第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短,也不宜过长。若

9、长期不做修订,定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊,使定额起不到促进生产发展的作用;若间隔期过短,频繁修改,也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短,主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时,也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时,要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件,以及质量较好、工时定额比较稳定的时

10、间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。二、 修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时,应从企业具体的实际情况出发,正确选择修改定额的核算方法,下面介绍一种比较简单的方法,即简易修改法。由于修改定额时,允许有一个超额量k,它比实耗工时b高出一定幅度。留出这个宽余量,容易使员工接受新的定额。即使第一次制定的定额不合理,经过平衡以后,采用本方法进行修改,也能使劳动定额达到先进合理的要求。第四章 劳动定额水平一、 劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作,它包

11、括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约,构成了劳动定额管理工作的全过程。(一)劳动定额的制定采用适当的方法,“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额,为企业经营管理提供基本数据,是劳动定额管理的首要环节,也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是多方面的,既有劳动者方面的因素,也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出发,按照科学方法,对各方面因素进行深入分析,在全面掌握工时消耗的规律性后,才能制定出既先进又合理的劳动定额。(二)劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内容。评价和衡量企

12、业劳动定额贯彻实施的情况,可采用四项标准。1、劳动定额面的大小。例如,在可以实行定额的全体工人中,已经执行定额的人数是增加了还是减少了;所有正式投入的产品,有多少贯彻执行了新修订的定额。2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核,做到了“日清月结”。4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。(三)劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要,新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况,只

13、有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料,经过汇总、整理和统计分析,才能加以说明。(四)劳动定额的修订随着企业生产的发展,企业原有的定额会落后于现实的生产水平。即使是新产品的定额,由于各种原因,如采用了新的工艺加工方法、材料材质的变更、新定额制定明显不合理等,应根据信息反馈资料进行研究,若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先进经验的基础上,不断组织力量修改原有的劳动定额,提高企业生产经营管理水平,才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后,对定额的重新整顿和修改,它既是劳动定额管理的最后一个环节,又标志着新的定额产生,它使企业的劳动定额水平向前推进了一

14、步。因此,它使定额工作又回到第一个环节。企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复,而每一次大的循环之后,都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。二、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡,过高或过低,都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面,定额水平不平衡,必然会影响企业实现有节奏的均衡生产,影响各项计划的准确程度,成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进,会使各项计划脱离实际,失去了指导生产的意义。定额水平过低,又会使各项计划过于保守,造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面,定额水平不平衡,必然会造成分配不均,不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬

15、的原则。定额水平过高,员工经过很大努力仍达不到,就会减少员工的收入,挫伤员工的积极性。定额水平过低,员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务,就会不合理地增加企业的负担,造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产,又制约着分配,因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之,企业劳动定额管理的各个环节,包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等,都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的方法由于人员资格审查与初选不可能全面反映应聘者的全部信息,使组织不能对应聘者有深层次的了解,同时,个人也无法得到关于组织更为全面的信息,而采用面试的

16、方法,则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈,使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时,也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂,应先按照一定的标准将面试进行分类,目的是掌握相应的特点。(一)初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看,面试可分为初步面试和诊断面试。1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解,在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充(如对技能、经历等进行说明)组织对其求职动机进行了解,并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈,它比较简单、随意。通常,初步面试是由人力资

17、源部门负责招聘的人员主持,不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试,目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息,如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等,组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责,人力资源部门参与,它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘,则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。(二)结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度,面试可分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试是指在面试之前,已经有

18、一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别进行相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集信息的范围受到限制。2、非结构化面试无固定模式,事先不用做太多准备,面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的,即面试考官与应聘者随意交谈,无固定题目,无限定范围,海阔天空,无拘无束,让应聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目

19、的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会,通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这种面试有很大的随意性,需要面试考官有丰富的知识和经验,以及掌握灵活的谈话技巧,否则很容易使面试失败。同时,由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽,要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由,问题可因人而异,可深入浅出,可得到较深入的信息;其缺点是这种方法缺乏统一的标准,易带来偏差,且对面试考官的要求较高。二、 面试提问的技巧面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或盲点问题的一些诀窍,是面试过程中成功经验与失败教训的不断积累,“问、听、观、评”是

20、面试中四项重要而关键的基本功。就“问”即提问而言,无论何种面试都有导入过程,在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如:“什么时候到的?”“你是怎么来的?”同时,面试考官的发言与提问,应力求使用规范性以及不会给应聘者带来误解的语言,通俗、简明地表达自己提问的内容。每个提问的安排顺序,应当先易后难、循序渐进,先熟悉后生疏,先具体后抽象,让应聘者逐渐适应、开阔思路,并尽快进入角色。当然,提问方式的选择,以及恰到好处进行转换、扩展、收缩和结束问题提问,也有很多值得注意的技巧。面试考官作为面试的召集者,也是面试的主持者,其提问的方式以及问题决定了从应聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息

21、。一般来说,面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进行的步调,主要提问方式有七种。(一)开放式提问开放式提问让应聘者自由发表意见或看法,以获取信息,避免被动。一般在面试开始的时候运用,用以缓解面试的紧张气氛,消除应聘者的心理压力,使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围,目的是让应聘者说话,有利于应聘者与面试考官沟通,如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行,或者对回答问题的方向有所限制。(二)封闭式提问封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复,如“你是否从事过秘书工作?应聘者一

22、般用“是”或“否”回答。它比开放式提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思:一是表示面试考官对应聘者答复的关注,一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问题;二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去,不想让应聘者多发表意见。(三)清单式提问清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择,以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如,在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”的问题时,对所给出的各个选项进行优先选择。(四)假设式提问假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象能力,以探求应聘者的态度或观点。例如:“如果你处于这种状况,你会怎样处理?

23、”(五)重复式提问重复式提问是指让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息,检验获得信息的准确性。例如:“你是说.如果我理解正确的话,你说的意思是”(六)确认式提问确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流,表达出对信息的关心和理解。例如:“我明白你的意思!这种想法很好!”(七)举例式提问这是面试的一项核心技巧,又称行为描述提问。传统的面试往往集中问一些信息,十分注意求职申请表中所填的内容,加以推测分析。同时还询问应聘者过去做过的工作,据此来判断其将来能否担任此任,这是完全必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点,在考察应聘者的工作能力、工作经验时,可针对其过去工作行为中特定的例子加

24、以询问。基于行为连贯性原理,所提问题应涉及工作行为的全过程,而不应集中在某一点上。例如,“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么?当时你面临的主要问题是什么?你是怎样分析的?采取什么措施?效果怎样?”等,从而能较全面地考察一个人。当应聘者回答该问题时,面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施,鉴别应聘者所谈问题的真假,了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的、与其过去从事工作相关的事例,从中总结和评价应聘者的相应能力。面试提问时,应关注以下几个问题。1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题如以“你一定”或“你没有,开头的

25、问题,又如“当你接受一项很难完成的任务时,会感到害怕吗?”“你不介意加班,是吗?”“你经常提出建设性的意见吗?”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的倾向、观点和想法,以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。2、故意提问一些相互矛盾的问题,引导应聘者作出可能矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机,这是一件比较困难的事,因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察,再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低就、高薪低就,或离职原因讲述不清,或

26、频繁离职,则需引起注意。在这方面,一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向,而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可马上提出,并及时做好记录。并且,不要轻易打断应聘者的讲话,对方回答完一个问题后,再问第二个问题5、面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察其非语言行为,如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调,从中可以反映出应聘者的一些个性,以及是否诚实、是否有自信心等情况。第六章 人力资源的空间配置一、 精益生产与5S管理(一)精益生产的含义精益生产(Lean Production)也称精益制造(Lean Manufacturing)是20世纪80年代

27、以来衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展,促使了精益生产理论和生产管理体系的产生,该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进(流程再造)、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理(产品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计和改进)、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。精益生产是一种全新生产管理方式,它是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用

28、户需求的不断变化,精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业,最终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财力消耗的条件下,取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”和“小批量”。(二)5S管理的含义5S管理是日本企业率先实施的现场管理方法,5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)首字母的缩写。5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,是日本企业独特的一种管理办法。195S年,日本企业5S的宣传口号为“安全始于

29、整理,终于整理整顿”。当时,只推行了前两个s,即整理和整顿,其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了1986年,日本关于5S方面的著作和很多相关研究成果相继问世,从而对企业整体现场管理模式的变革起到了极大的推动作用,并由此掀起了5S管理的热潮。(三)5S管理与精益生产的关系进入21世纪以来,随着中国制造2025发展战略的制定和实施,精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用,并且取得了极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中,通常将5S管理与下列九种精益生产现场管理模式。1、目视化控制系统(VisualControlSystem)。2、准时化生产,也称实时生产系统(JustInT

30、ime,JIT)。3、看板管理(KanbanManagement)。4、零库存管理。5、全面生产管理(TotalProductiveMaintenance,TPM)。6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。8、降低设置时间(SetupReduction)。9、持续改善(Kaizen)。上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与5S管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在20世纪60年代起源于美国,20世纪80年代日本进行了引进、吸收和创新,在日本企业中取得了巨大的成功,20世纪90年代以后在世界各地

31、的企业中被广泛推广应用。该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标,从意识改变到使用各种有效的手段,构建一个完整的能够防患于未然,杜绝所有灾害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的管理体系。从生产部门开始,到开发、营业、管理等所有部门,从最高领导到第一线作业者必须全员参与。具体地说,5S管理与全面生产管理模式(TPM)存在着以下密切的联系:首先,TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业全方位管理改善活动,是建立在5S管理活动基础之上的,如果企业一线员工不具备5S管理的基本意识,TPM根本无法推行;其次,TPM与日常的5S管理活动是“你中有我,我中有你”的,TPM的目的是要搞

32、好自主保全,减少设备故障,而5S注重的是能够维持现场良好的生产秩序,将影响产品品质的因素降到极限,两者的目标和任务相得益彰、相互依托。二、 人力资源配置的基本概念和种类(一)企业人力资源配置的概念和种类企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和使用。在企业生产经营的实践活动中,人力资源合理配置不仅是人力资源管理的起点,也是人力资源管理的归宿。可以说,人力资源管理的各项工作都是围绕“资源配置”这一中心问题展开的,人员工的招募、选拔到录用,人员工的调配到教育、培训,人员工的考评、升降到薪酬、福利,乃至员工的合同、离职、退休管理。其最终目标都是为了从个体与总体上实现员工与岗位的优化配置,不断提

33、升组织的整体效能。企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开发的程度,也影响到其他经济资源(包括自然资源和资产资源,如资本、地产、设备、材料等)合理利用的程度,进而影响到企业各类资源整体配置的效益。企业人力资源配置的概念外延十分广泛。从配置的方式上看,可以将其分为企业人力资源的空间和时间配置;从配置的性质上看,可以分为企业人力资源的数量与质量配置;从配置的范围上看,可以分为企业人力资源的个体与整体配置;从配置的成分上看,可以分为企业人力资源的总量与结构配置。(二)企业人力资源空间和时间配置的概念企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程,也就是人力资源从空间和时间实现多维度

34、有效配置的过程。企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内容。而企业人力资源的时间配置主要是指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。通过以上分析可以看出,企业人力资源配置就是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施,将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上,使之与其他经济资源实现有效的合理配置,做到人尽其才、适才适所,不断增强企业的核心竞争力,最大限度为企业创造社会效益和经济效益。第七章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程的设计策略(一)基于学习风格的课程设计课程设计的基点是最大限度调动学习

35、者主动参与学习的积极性。由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同,特别是思维方式与学习方法有很大的差异,对一个群体采用同样的培训策略与方法,效果不会是相同的。因此,学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上,充分考虑不同学习风格人的不同切入点,尽可能使大多数的学习者可以获得他们的最佳起点。1、主动型学习,以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强,具有想象力和创造性思维,易于接受外来信息,喜欢尝试新的体验,课程设计可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引导,可以用小组学习

36、方式,通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法等,调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中,参与式的培训经常被培训设计者采用。2、反思型学习,以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类风格的学习者善于观察,注重对信息的收集,能从多角度的观察与思考中去学习。在讨论问题时,他们不会首先发言,喜欢在安静处观察别人,是很好的倾听者,不到最后不会发表自己的意见。在作出决策前尽可能审慎周密、深思熟虑,将各种可能性都考虑一遍。对反思型学习者,宜采用以教师为主的教学方法,以理论讲授、报告会为主。应选择专家型的教师,在课程的安排上要注意阶段性,以便于他们进行反思。3、理论型学习,以逻辑推理和演绎分析为

37、基础的学习风格。此类风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义者,把他们参与的一切事情都安排得合理有序;不喜欢和别人一起学习,喜欢自己专注工作;兴趣较窄,对毫无秩序的活动、练习和刺激会觉得无所适从,无法接受。对这些学习者,可以选择以培训师为主、师生互动的培训模式,采取有准备、有计划的培训策略。可以用的培训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案例教学、计算机辅助教学等。4、应用型学习,以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于通过实践来学习,喜欢从实际工作与生活中学习,讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人,喜欢作切实可行的决策,热衷于应用

38、理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳,并针对学员的工作结果进行重点讲授。(二)基于资源整合的课程设计对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用,是课程设计艺术发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等方面,这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举足轻重的作用。1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应,也就是说要“因材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者,以利于达到培训效果的最优化。2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利

39、用时间,在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性;空间设计如教室座位的排定等,会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定等。3、在教材的选择上,要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材。4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性,是现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明,只有把学习者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用,才可能得到最好的学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理解的手段,充分调动学习者各个器官的功能,从而达到课程效果最优。多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料,多

40、方位刺激和调动学习者的学习潜力,有利于提高培训效果。5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果,包括教育观念分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。(三)对课程设计效果的事先控制培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中,如果能在培训之前做好教学计划,将会收到非常好的效果。第一,对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与失败,而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过程都会使培训者更加自信。第二,在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考虑培训内容和重点的组成,减少多余和不相关的话题,强调重

41、点,使学员接受适当的内容,从而达到培训目的第三,控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进行适度安排,把内容和实例分开,以实例引用来调整时间。第四,可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后,以后的授课可以再使用,将实例引用略作改变应用在别的授课上。第五,有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时,必须有充分的准备,对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发,并且借助对教材优缺点的检查,可以发现下一次的启发目标。二、 培训教学设计程序与形成方案(一)培训教学设计程序由于培训对象和培训任务的不同,培训教学设计的程序也各不相同,下面介绍几种常见的培训教学设计模式。1、肯普(J.E.Kemp)的

42、培训教学设计程序。肯普的培训教学设计程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个,其具体步骤如下。(1)写出课题,确定每一课题的教学目的。(2)分析学员特点。(3)分析可能取显学习成果的学习目标。(4)列出每一个学习目标的学科内容和大纲。(5)设计预测题。(6)选择教与学的活动和教学资源。(7)协调所提供的辅助服务(如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等)。(8)实施教学。(9)根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动,以便进行反馈和再修正。2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克(W.Dick)和凯里(L.Carey)在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序,是一个偏重于行为主义的模型,强调对学

43、习内容的分析和鉴别,强调从学生的角度收集数据以修改教学内容。(1)确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能做什么。教学目标的来源虽然是多样化的,但在这里,课程设计者所关心的仅仅是教学目标的明确化。(2)开展教学分析。即在培训教学目标确定以后,剖析达到该教学目标所需要的知识和技能。(3)分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点,测定他们原有的知识和技能储备,以便确定培训教学内容的起点。教学对象分析和教学分析同步进行,密不可分。(4)制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果,制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为目标是对总的教学目标的分解。(5

44、)设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据,设计测试工具,被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。(6)开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等,设计相应的教学形式,选择合适的教学手段与有效的教学方法。(7)开发和选择教材。即在确定教学策略以后,设计与制作教学组件,主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计者要根据已有教学资源情况,或选择教材,或开发新的教材。(8)设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后,需要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果,以达到进一步修改教学组件的目的。(

45、9)修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后,对教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改,以逐渐实现教学活动最优化。3、现代常用的教学设计程序。在中国的培训教学中,流行一种比较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设计程序,又适用于一节课堂的教学设计,其主要步骤如下。(1)确定教学目的。(2)阐明教学目标。(3)分析教学对象的特征。(4)选择教学策略。(5)选择教学媒体。(6)实施具体的教学计划。(7)评价学生的学习情况,进行反馈修正。(二)形成培训教学方案教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成一般要按照以下程序来进行。1、确定教学目的。确定教学整体

46、的评价和重要性,明确制定教学中心和教学目的。2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容,并将重点项目列出来。内容要以学习者能够接受的程度为准,稍微简单一些比较好。4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法,可以选择的教学方法很多,如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分,传统教学工具如粉笔黑板、挂图等,现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算机等。6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心,包括教学一般技巧的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将各种教学资源如何整合与利用的技巧与

47、方法。这个环节很重要,也很复杂,需要花费较多的时间和精力来考虑。7、分配教学时间。完成所有程序之后,还需要做的就是计算和分配时间。时间的分配要既能按时完成培训的内容,又要保证各部分内容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。在教学方案的每个项目都确定之后,把每个项目添入教学计划书中,可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律:项目栏里写上项目名称、培训对象等;时间栏里写上所需要的时间;形式栏里写上培训的具体方法和形式;强调栏里写上需要强调的内容;将培训内容分类写在相应的栏目里,并将各个部分内容所需花费的时间也写上;在要强调的地方画线;每个项目的事例写在空栏里,讲课时间多出来时可

48、以利用这些事例来控制时间。第八章 培训方法的选择与应用一、 选择企业员工培训方法的程序(一)确定培训活动的领域企业培训的目的和特性形成培训目标,在具体实施培训活动时要划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动,就要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类,并把它们与培训课程相对照,研究并选择适当的培训方法和技巧,以适应培训目标所设定的领域。(二)分析培训方法的适用性培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应,同时,它的选择必须符合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发,对企业培训中的培训方法可做如下分

49、类1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法,如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法,如案例分析法、文件分析法、课题研究法和商务游戏法等。3、与创造性培训相适应的培训方法,如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。4、与技能培训相适应的培训方法,如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法,如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。6、基本能力的开发方法,如自我开发的支持、集中培训等。(三)根据培训要求优选培训方法每一种培训方法都有它的长处与短处,有一定的

50、适用领域。优选培训方法,即选择最优的培训方法,也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求。1、保证培训方法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用三个参数。(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下,学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式的选择。(2)工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时(3)即使企业不组织集中正式培训;员工也会为了提高自己的竞争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中

51、员工的工作压力较小时,由于其控制力弱,员工的学习惰性往往会导致培训的失败,因而此时适合正式的培训。例如,企业在制度中对员工的职业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促进企业内学习风气的养成。4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地时间等)。第九章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标,我们应熟悉各种考评指标的分类方式,并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。(一)绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工

52、作业绩几个维度,与此相对应,绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言,能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标,如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等,往往采用定性的方式进行考评;态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评,常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等,其考评也主要采取定性的方式;能力和态度指标反映了工作的过程,而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心,可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量,往往采用定量的方式进行考评。(二)绩效的重要程度根据绩效的重要程度,可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指

53、标是指衡量企业战略实施效果的关键指标,是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系,体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要,但并非绩效指标的全部,尤其是对于一些支持性部门,如办公室、财务部、人力资源部等,它们的绩效指标很少源于组织的战略,更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中,除了对关键绩效指标进行考评,还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中,我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标,体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求,它来源于部门或个人的职责,是关键绩效指标得以实现的保障。此外,还有一类指标被称为否决指标,如果这种

54、指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业,虽然这类企业的营业宗旨是创造利润,而不是安全问题,但是安全工作是至关重要的,一旦出现安全问题,将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响,有时候甚至是致命的打击。所以,生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标,即如果企业或某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本年度所有工作绩效成绩,其结果是该部门领导入的考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。(三)绩效的可量化程度根据指标的可量化程度,可以分为定量指标和定性指标。顾名思义,定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标,如销售利润率、顾客满意度以

55、及产品数量等,其考评以数据结果为基础。一般而言,我们要求绩效考评指标要尽量量化,这样有助于客观地对指标进行考评,但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,我们称为定性指标。具体而言,定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容,需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果,常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观,常常采取定量化的方式予以转换,具体方式是将定性指标设定出不同级别的考评标准,并对每一种标准进行详细描述,为考评主体在考评该指标时提供有效参考。(四)考评的属性根据被考评的属性,可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指需要由考评主体根据自身

56、的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标,而客观考评指标则无须考评主体进行考评,有客观的数据予以支撑。一般而言,定性指标属于主观判断指标,而定量指标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然,有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评,如满意度指标,虽然属于定量指标,但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评,再对主观判断结果量化计分得出结果,因此这个定量指标属于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标,对科学选择考评主体具有积极指导意义。二、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式,即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确

57、保绩效目标切实有效,在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。(一)明确具体的(Specific)明确具体,是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用,组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体,才能够更好地激发员工实现这一目标,并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。(二)可衡量的(Measurable)设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为,因此,目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量,就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较,也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准,如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论