现代企业加强成本管理剖析

1、随着加入 WTOWTO ，中国与世界已经融为一体。据商务部调查统计，中国与世界的关联度已 经达 55%55%，在国家大力倡导外向型经济的大背景下，必须深刻认识到成本管理在中的重 要性，企业建立一个行之有效的成本管理制度，将使企业在竞争中占据更大的优势。企业是按照现代企业制度建立起来的企业，严格来说是按公司法规定注册成立 的。现代企业制度应该是产权清晰、权责明确、政企分开、管理的现代公司制度，一个 完备的现代企业制度，必须要有一个科学完整的成本管理制度作为支撑。、我国目前企业成本管理现状的某些误区1.1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创

2、新和生产力的转化，忽视企业创 造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降 低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过 内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多， 降低企业成本不是单纯的减少支出， 如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生 一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。2.2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。进入 2121 世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：受工资调整影响，职工工资

3、和福利费逐渐增加；近几年来 物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；基本养老保险、补充养老保险、失业保险、 基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；某些大型企业甚至还有、学校等 间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新劳动合同法颁布以 来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的， 如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀 的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两 者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。3.3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。在生产经营企业

4、，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成 本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人， 是企业成本管理不可忽视的方面。、企业提高成本管理能力的途径在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的 整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单 一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管 理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制 成本，寻求最大收益。企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：1.1.提高企业劳动生产率

5、。劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品 成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：1强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高思想觉悟，发挥更大的工作 积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。2充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提 高技术创新能力。3加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压 缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。2.2.提高产品质量。产品质量好坏，是反映技术水平的主要标志之

6、一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量 关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修 率低了，其实也是降低了企业的生产成本。3.3.降低材料消耗。降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原 材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高 材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。4.4.提高设备的利用程度。随着技术的迅速，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备 在进行综合利用下，要充分

7、发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程 度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。5.5.严格控制、节约费用开支。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费， 压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行法 、企业财务通则、企业会计准则， 加强企业财务管理和核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规 定的成本开支范围和费用标准， 形成一种“自讨苦吃、 自出难题、 自加压力、自强不息” 精神。6.6.加强生产经营过程中价值链的管理。我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原 因是成本费用发生较直

8、观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化 影响只有通过、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而 制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长 期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源 配置。7.7.运用作业成本法降低成本。作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品 或服务）的一种成本计算方法。作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从 生产工艺流程的各个

9、环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成 本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业 的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业 价值的目的。成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本 分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计 算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管 理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的 动态增值标准，从财务和经营

10、两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方 式，从而达到持续降低企业成本的目标。8.8.寻求企业成本优势的战略途径。企业获得成本优势的途径有两条：A.A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.B.再造原有的价值链，采用 效率更高的方式来设计、生产和销售产品。A.A.控制影响成本的结构性因素。1选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器 将国外先进管理理念和国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“ 到“ 3C+3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营 推进公司”

11、到 SSMSSSMS 经营管院，从中国零售业最早上马 ERPERP 信息化管理到开发世界零售 业最先进的 SAPSAP / / ERPERP 系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国 180180 多个城市拥有连锁店 600600 多家，去年年销售规模超过 600600 亿元，位列全国连锁 二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持 家店左右的增长速度，争取到 20102010 年踏入世界 500500 强的行列，为中国连锁业的发展再次 起到表率作用。2控制地理位置的因素。地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大

12、影 响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源 分布；接近消费市场等。3均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和 稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节 性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动 大的细分市场。B.B.再造价值链。重构价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的3C3C”模式200200重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差 异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向或后向整合等。如中国东方航空 公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟蹊径，在中小 城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要 1515 分钟，以增加航班密度，相当于延长航 程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购 票，以节省佣金；这样再造了价值链，获得明显的成本优势。从上述可以看出企业要从成本上获得竞争优势，还必须长期维持并适当巩固已有的 成本优势，