建设工程项目成本分析

1、施工企业项目成本管理公司级成本管理1、公司成本构成： 公司管理费用， 公司直接用于某项目得费用，项目本身得管理费用， 用于工程项目得直接费用（人材机 等尸体消耗，大型机械租赁等间接消耗）2、分项目进行成本管理， 公司统筹所有项目成本计划。 在项目部成立之前，由公司与项目部负责人签订目标责任书，并制定 成本计划及奖惩措施。成本计划以中标价为依据，项目成本 与中标价进行比较，根据节超情况进行奖惩。项目成本要扣 除公司管理费用分摊、 扣除前期为中标该项目支付得所有活 动费用。工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工 费、材料费、机械使用费与其她直接费组成。间接成本就是 指直接从事施工得单位为组织

2、管理在施工过程中所发生得 各项支出。3、制定成本计划， 并由企业经营人员对成本计划分阶段跟踪、 分析，及时发现成本方面存在得问题，采取措施进行纠正。二、项目级成本管理1、从四算对比入手。就就是合同预算、施工预算、计划成本、实际成本。1、1 四算得含义* 第一算合同预算，又称之为中标概算， 就是工程项目得收入依据。* 第二算施工预算，又就是承包预算， 就是公司按照施工定额编制得，有企业定额得公司按照企业定额编制， 它将作为项目部得控制 限额。项目部在施工过程中必须把各种费用得发生控制在该预算内。另外，根据实际情况，施工预算在不同得情况下起着不同得作用。在 解决承包计划成本快速估算问题时， 第二算

3、就是承包预算得概念， 就 是起替代施工计划得作用得；而在解决 “ 三边工程 ”预算收入问题 时，第二算得概念就是施工预算，就是起替代中标预算得作用得。* 第三算计划成本， 就是根据指导施工得各项计划汇总形成得成 本，就是事前与事中对施工实际成本得估算与控制指标。 在编制过程 中应强调不突破施工预算， 如果实际情况无法达到， 那么最终严格控 制在中标预算以内。否则，工程肯定会亏损。* 第四算实际成本，实际消耗得汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时与计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录，保证成本资料得全面、完整、真实。1 、2 比较原则：一就是比较基

4、准，二就是比较 内容 。比较基准：财务上一般以时间（月度）为准，对于施工项目成本 分析不仅要考虑时间基准， 还要考虑施工部位， 使成本数据具有可比 性。比较内容：我们已经分析施工项目管理中存在四个层面得数据，即：中标预算数据、施工预算数据、计划成本数据、实际消耗数据。1、 3 比较方法由粗到细由表及里得分析方法1）汇总成本分析表，从费用构成角度瞧整个项目预算收入与实际成本各项费用金额差异。2）关注亏损费用项，重点关注大额成本项目，逐一排查因亏原因。重点关注得大额成本科目包括：分包费用盈亏、钢筋费用盈亏、 商混费用盈亏、周转料费用盈亏、机械使用费用盈亏、临设费用盈亏 等。3）对于大额亏损项做量价

5、分析，项目上一般应先做量差分析，列举钢筋与商混分析实例具体步骤如下：*首先保证预算数据与实际消耗数据在时间与部位上得同步。*比较预算用量与实际用量，找出亏损原因就是预算较低还就是实际消耗太高。*如果就是实际消耗问题，查找计划、采购、加工、领用各环节就是否有问题， 如果有问题责成相应人员整改， 如果没问题可能就就 是预算太低。*如果就是预算过低应重新审核预算，并与甲方协商处理。4）在量差分析没有问题得基础上，如果还有亏损，则要考虑价差问题，要做价差分析，成本价差差额=实际耗量 *价差。价差往往不取决于项目部，但项目部要说明成本成因与差额影响，因此，价差分析总就是要做得。 总之，在项目成本分析中，

6、主要考虑四个数据得对比分析，即：中标预算、施工预算、计划成本、实际成本。同时，从量与价两个方面进行分析，这样得成本分析结果才有价值，才更有说服力。2、对各方人员要求2、1、 项目经理 项目经理负责制，就是项目管理得特征之一。实行项目 经理负责制，就就是要求项月经理对项目建设得进度、质量、成本、安全与 现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制 放在首位，因为成本失控， 必然影响项目得经济效益，难以完成预期得成本目标，更无法向职工交代。2、2、现场施工员，做好施工日记，留好施工现场照片，做好工程签证及变更。仔细研究合同，了解合同意图。做好进度计划得编制及实际进度得比较，并留好记录。2、3、经营人

7、员，做好材料进场情况与当期市场价得比较，做好施工情况与当期市场价得比较，做好现场签证得审核工作，做好各期实际完成工程得预算及进度款申报。2、4 材料员，首先留好材料得合格证、进场时间、电子版进场时间及数量清单。其次，做好使用情况记录2、5 材料报验单作为进料时间依据。 钢筋标牌、 混凝土开盘记录，砂石报验单。报验时间结合材料价格信息价情况，选择价格高得时间。3、项目成本得控制(1) 人工费得控制。假定预算定额规定得人工费单价为13、80 元，合同规定人 工费补贴为 20 元/工日，两者相加，人工费得预算收入为 33、80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价

8、定在 30 元 以下 (辅工还可再低一些 )，其余部分考虑用于定额外人工费与关键工序得奖励费。如此安排，人工费就不会超支， 而且还留有余地， 以备关键工序得不时之需。(2) 材料费得控制。在实行按 "量价分离 "方法计算工程造价得条件下，水泥、锶材、木材等"三材"得价格随行就市， 实行高进高出 ;地方材料得预算价格二基准价 X(l 十材差系数 ) 。在对材料成本进行控制得过程中，首先要以上述预算价恪 来控制地方材料得采购成本 ;至于材料消耗数量得控制，则应通过 "限额领料单 "去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场

9、价格严重背离而使 采购成本失去控制得情况。 因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价 格得变动 ;并积累系统翔实得市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向 " 定额管 理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。(3) 钢管脚手、钢模板等周转设备使用费得控制。施工图预算中得周转设备使用费 =耗用数 X 市场价格，而实际发生得周转设备使用费二使用数 X 企业内部得 租赁单价或摊销率。 由于两者得计量基础与计价方法各不相同， 只能以周转设备 预算收费得总量来控制实际发生得周转设备使用费得总量。(4) 施工机械使用费得控制。施工图预算中得机械使用费 =工程量 X 定额台班 单价。由于

10、项目施工得特殊性， 实际得机械利用率不可能达到预算定额得取定水 平;再加上预算定额所设定得施工机械原值与折旧率又有较大得滞后性，因而使 施工图预算得机械使用费往往小于实际发生得机械使用费，形成机械使用费超 支。由于上述原因，有些施工项目在取得甲方得谅解后，于工程合同中明确规定定数额得机械费补贴。 在这种情况下， 就可以施工图预算得机械使用费与增加 得机械费补贴来控制机械费支出。(5) 构件加工费与分包工程费得控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成 品、混凝土构件、金属构件与成型钢筋得加工，以及打桩、土方、吊装、安 装、装饰与其她专项工程 （如屋面防水等 ）得分包，都要通过经济合同来明确 双方得权利与义务。在签订这些经济合同得时候，特别要坚持 "