四大项目管理技巧

1、CIO 在项目管理中，不但要有扎实的专业知识，而且，有时候还不得 不掌握一些项目管理的技巧、一些为人处理的方法，如此的话，才能 够在信息化项目管理中， 无往不利。下面我以自己的工作经历为背景， 谈谈在信息化项目管理中，常用的一些项目管理技巧。把握各种限制之间的平衡人有时候在各种限制下，不得不进行妥协、进行平衡。在平时工 作中是如此，在信息化项目管理中，也是如此。 转自项目管理者联盟如在信息化项目的管理中， 我们要在用户需求与项目周期之间进 行平衡; 再如，项目的范围、 二次开发的需求要与项目的成本预算进 行平衡 ; 再如，在部门之间发生矛盾时，我们做为项目管理者，也要 在他们之间进行平衡。其实

2、，确切的说，搞平衡有时候不一定是种妥 协，更可能是一种进步。如有一次我在负责公司的客户关系信息化管理系统的时候， 就遇 到了一个平衡的问题。 那时候， 财务要求把客户关系管理系统跟财务 的总帐系统关联起来。但是，因为这是他们在系统开始实施的时候， 才提出来的一个需求。 按照原先的需求，只需要到应收为止就可以了。所以，若现在要考虑把客户关系管理系统跟财务系统的总帐关联起来的话，项目预算就不够了，而且，项目的周期也难以保证，肯定会延 长。该怎么办呢 ?只能在这之间进行平衡。当时，针对这种情况，我想了几个平衡方案。 项目管理者联盟文是先不考虑这个需求。 把这个需求暂时放放， 等到这个项目完工后，再考

3、虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。因为 财务掌握着财政大权， 若不帮他们实现需求的话， 那我项目的资金就 无法保障。俗话说，兵马未动，粮草先行。所以说，财政大臣还是不 能得罪的。二是增加项目预算， 尽量加快项目进度。 因为项目预算的权利最 终是在财务总监身上，而财务总监跟财务经理又是一家。所以，我就 让财务经理去向财务总件说明情况，要求增加项目预算。同时，我也 督促相关人员做好需求， 只要增加项目预算的决定一下来， 我就可以 马上启动项目集成的作业。果然不出我所料，财务经理出马，项目预 算增加方案马上就批下来了。 由于我在还没批下来之前， 就开始做准 备工作。所以，项目的周期没有受

4、到多大影响。所以，我们在平衡的过程中，还需要利用各种力量，去达到平衡 的目的。若自己权利不够大，资格不够老，面子不够大，那就要其他 人，特别是当事人去帮自己搞平衡， 这比自己出马， 要好得多。二、 不能随便答应别人的要求 ; 一旦承诺，就需要兑现在信息化项目工作中， 兑现承诺是非常重要的。 若你刚开始答应 别人可以实现某个需求，帮他们解决某个问题，而结果呢，在后续项 目推进的过程中，没有实现。那么他们就会对你失去信心，同时，也 会对项目失去信心。俗话说，好事不出门，坏事传千里。也就是说， 你帮他们实现了十个需求， 他们可能还不放在心上 ; 但是，若你承诺 他们的，有一个需求不能实现，那么企业员

5、工就会缠住你不放了，会 把你一棒子打死。再这方面，我深有感触。项目经理圈子我刚开始负责的第一个信息化项目就是 ERP项目。那是，我们作 为企业ERP项目的内部负责人，可谓是初生牛犊不怕虎；同时因为没 有实际业务经验， 对企业的操作流程也不是很熟悉。 只要用户提出的 需求，我觉得比较可行，就信誓旦旦的承诺，一定帮他们实现这个需 求。那时，也没有考虑这个需求是否合理，对其他操作是否有冲突。结果呢，当然是弄得伤痕累累。虽然，ERP项目最后成功上线了，但 是，用户的一些不合理的需求，还是没能在 ERP系统中实现。如成本 会计需要按销售订单来进行产品成本的统计，但是，实际管理中，由 于有些订单使用的是库

6、存， 而有些销售订单又是合并采购与生产， 所 以，根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢，我虽 然帮助财务用户及成本会计实现了大部分需求， 帮助他们解决了大部 分问题，但是，在最后项目的评估上， 还是遭受到了成本会计的责问。这也是我咎由自取，在不了解业务的情况下，信口开河，对别人乱承 诺。从此以后，我对于我不熟悉的领域，就再也不会随便答应了。我 会礼貌的说，先回去进行测试后， 再看行不行。一旦给用户有了承诺， 就要想法设法的实现， 不然的话， 对于项目的进展是不利的 ; 对于你 自己个人的考核，也会有很大影响。实现全程质量管理说实话，很多人在信息化项目的管理过程中， 没有质量管理的

7、概 念。他们在实施信息化项目的时候， 觉得刚开始只需要过得去就 bbs. 可以了，等到项目上线了，我们再花时间慢慢的改善系统。其实，这 是一个很不科学的管理方法。如我认识一个朋友，他们也刚要上一套 ERP系统。他们再上ERP 系统之前，在企业中，已经有一套产品管理系统，有产品基本信息、 价格、物料清单、供应商信息等等。但是，在实施这套产品管理系统 的时候，由于种种原因，如编码不够规范、系统控制不够严格、操作 人员责任心不够等等， 导致这套系统中的数据不是很准确。 要么就是 数据重复， 相同的产品对应不同的编码， 即一物多码情况普遍存在 ;要么就是价格过时， 好几年没更新了 ; 又或者因为生产工

8、艺的更新等 等，物料清单的用量没有及时更改，等等。但是，我朋友为了赶项目进度，同时，也确实因为产品基本信息数量庞大， 物料清单更是复杂，所以，在对原由数据没有进行核对的情况下，不管数据质量，只管项目进度，盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是，现在由于时间紧迫，没有这么多的时间，也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时，再去进行修改、核对。可是，事与愿违。因为基础数据存在严重的错误，所以，在跑ERP系统的时候，如系统模拟运行时，就无法进行下去。因为 ERP系统计算出来的数据，是马头不对马尾，企业用户根本无法使用。最后，不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后，

9、再进行后续的工作。本来想节省一点时间的，没想到，反而因为返工浪费了更多的时间。train其实，类似的案例在很多人身上都发生过， 包括在我身上。 所以，我觉得很多CIO身上所缺少的就是那种质量管理的理念。我个人认为，我们在负责信息化项目的过程中，一定要脚踏实地，抓好每个环节的质量管理。否则的话， 项目即使顺利上线了，其结果也不会很理想。 项目管理者联盟四、 注意项目管理中的风险在项目管理的风险意识上，我很同意一位前辈说的话。他说，我们在项目管理的过程中，若不去控制风险，那么，风险反过来就是控制你。所以，在信息化项目实施之前，先花一定的时间去了解项目存在的风险，对于我们控制项目风险，保障项目的最后

10、成功，是具有非 常重大的利益的。 项目管理培训其实，大部分信息化项目的风险都是有迹可循的。 www.mypm.ne如对于一些信息化管理系统， 例如企业资源计划系统或者客户关 系管理系统等等这些大型的信息化管理系统， 其存在的风险无非是以 下几类。是安全风险。其包括两个部分， 一是来源与系统与网络的风险，因为系统的漏洞或者网络的故障，可能使得信息化管理系统无法运 行，从而到企业员工对信息化管理系统产生依赖后， 没有系统就不知 道该做什么事情了。如我公司有一次停电，系统全部不能用，办公室 人员就不知道该干什么了，个个都做在一起聊天。其实，当员工对信 息化系统形成依赖后，当系统当机后，他们就会很不习

11、惯，也不会再 去做手工作业。所以，我们在考虑项目实施的时候，再这个方面要充 分重视。不要妄想着，系统当机也没事情，他们可以手工作业。若有 这个想法的话，那你离“死期”也就不远了。二是数据的安全。在系 统刚开始实施的时候， 一般的情况下， 可能不会设置很负责的管理权 限。所以，在项目刚开始的时候，很多员工就可以看到系统里的大部 分数据，包括产品价格、客户信息等内容。我认识一家企业，他们的导致企员工就利用ERP系统刚开始上线的时候，对于权限控制不完善，把系 统里的客户信息其他们的产品价格泄露给了公司的竞争对手，业流失了不少的客户。所以，在项目上线的时候，我们就要充分认识 到系统的安全风险，先做防范。二是流程冲突的风险。我们都知道，信息化管理的本质就是标准 化管理。所以，在信息化管理软件项目推进的过程中，必然会遇到企 业现有流程跟标准流程存在的一种冲突。 不在