PMC管理方法 工厂管理无难事

1、计划导读：生产计划与物料控制（PMC）部门就是一个企业得“心脏”，掌握着企业生产 及物料运作得总调度与命脉 , 直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、 品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等 , 其制度与 流程决定企业盈利成败。 朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询 服务，总结了一套较“接地气”得 PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造 从订单接入到成品出货得“高速公路”。1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查 , 前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、PMC会议一、主计划及日计划运作模式 整体主计划控制、车间分部实施 （正向

2、6 步分解与控制 ）：A、 通过时间节点控制表将订单各个环节得完成时间进行分解与控制，形成订单交 期分解表。B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划与日计划。C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用： 第一步 ： 时间节点控制第二步 ： 订单交期分解 第三步 ： 主计划形成 第四步： 主计划分解成月计划 第五步： 月计划分解成周计划 第六步： 周计划分解成日计划（ 整体统筹控制生产先后顺序 , 日计划保证主计划有效达成 ）二、生管六大组合拳（ 一） 日计划1、2、A、B、3、A、B、C、4、日计划定义 ： 简单得说就就是当日或者次日得明确得生产 （工作）任务。 日计划得目得

3、：将可以控制得生产进度单位划小 , 强调有效性、可执行性。 通过有效得日计划达成 , 最终达成主计划 , 提升产能与效率。 日计划制定得前提条件 主计划 , 周计划已确定。物料上线前准备工作得确定、完成。 异常已经解决。日计划实施得五重控制 ： 日计划制定控制、 日计划确认控制、 日计划下达控制、 日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。（1）日计划制定控制 ：A、主计划中已完成备料得产品筛选（可以生产与必须生产）-账面确定；提前至 少一天进行物料得现场排查实物确定。B、 根据生产车间得各组别差异，进行任务得合理分配。（前期PMC需要与生产部 门共同商议确定。 ）C、工序比较长得产品，生产日计

4、划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制 包装出货。 ）（2）日计划得确认控制 :A、日计划在生产协调会上进行评审与下达，明确各车间任务。B、与生产部门现场确认。（3）日计划得下达控制 :A、日计划应下达到生产部最小管理岗位。B、机台得日计划最好以派工单得形式明确。日计划执行过程控制 :PMC部计划员每两小时对现场得生产进度进行跟进、控制。 PMC部对造成日计划未完成得生产单位与责任人进行问责。 日计划执行结果控制 （考核控制）:1、稽查部对日计划得达成结果进行问责。 生产部门对造成日计划未完成得部门与责任人进行问责。 （横向控制） PMCSE通过生产达成对相关部门得进行考核。C组装线得，

5、要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组瞧板明确各班 组日生产任务。（4）A、B、2、3、5、(1)(2)(3)(4)（5）日计划总结、日计划就就是让生产任务明确到每日 , 传递必须执行与达成得确定性。 、物料与异常已解决得确定性。、生产任务能够完成得确定性。、没有完成考核得确定性。 （ 确定性就是日计划得核心 ） （ 二 ） 日备料1、备料得目得就是什么？A发现异常。（数量、质量、规格、配套）B、解决异常。（高效、快速、有效、有针对性） 备料得最终目得就是通过备料来发现问题 , 并将问题与异常在领料前解决。2、A、B、C、D、3、备料过程中得几个实操动作 : 生产单下达。 （时间要求,

6、为解决异常预留时间 ）-PMC 备料方式得选择。 （账面备料,实物备料）- 仓库 备料报欠。欠料明细表得核实与提交 - 仓库 欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。-PMC仓库 欠料异常得控制 :（1）、欠料单至少提前 3 天提交给物控员 , 由物控员与采购核实后得 , 确定各 款欠料异常得处理方式 , 跟进并督促相关部门按规定进行处理。（2）、欠料单交采购核实后 , 采购部重点解决欠料单上欠料异常 , 欠料单 做为形成采购日计划得重要依据。4、上线前得首件确认控制 : 上线前至少提前 2 天在备料区完成首件制作确认。 目得与备料 :(1) 、发现异常。 ( 数量、质量、规格、配套 )

7、(2) 、解决异常。 ( 高效、快速、有效、有针对性 )(3) 、异常主要集中解决品质、工艺、技术异常。5、现场再次确认控制 ：(1) 、在上线前 1-2 天, 物料控制单位现场再次确认就是否齐料、 首件就是否正常、 所有得异常就是否解决。(2) 、确认无误 , 欠料单销单 , 明确标识。6、领料控制 ：(1) 、车间收发员上线前提前至少 1天到仓库领料 ,再次确认数量、 规格就是否有 异常。(2) 、若有异常立即开出领料欠料明细交物控 , 必须形成采购日计划。(3) 、有异常得 , 立即调整生产计划。7、日备料总结 ：(1) 、做好物料上线前得准备 , 不能局限于做好备料与点数 , 发现异常

8、与解决异常 才就是上线前物料准备得核心。(2) 、在各个控制环节间 , 必须考虑异常处理得最短时间周期。( 三 ) 日协调1、什么就是日协调？ 日协调得主要指每天得生产协调会。 生产协调会就是对整个生产过程中所出现得 问题快速反应得机制 , 我们企业必须每天都开。生产协调会主要参加部门：PMC部,生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等 部门 ( 附件: 生产协调会议程、生产协调会范本 )2、如何开好生产协调会(1) 时间控制 ： 生产协调会时间不要太长 , 最好不要超过半个小时。(2) 生产协调会得提前准备 ： 物料、生产状况及订单等表单、数据提前准备。(3) 生产协调会得决议 ： 生产协调

9、会必须有会议决议 , 这个决议得主要内容就就是 生产任务得下达。(4) 生产异常得解决 ：生产协调会由于跟异常得相关得人都会在场 ,面对面得,有 什么问题都好解决 , 短时间内解决不好得 , 需另外单独开相关专题会。(5) 会议决议得检查与落实。(6) 检查结果得奖罚。( 四 ) 日攻关1、攻关得定义 : 攻关就就是集中优势兵力 , 解决瓶颈工序或者瓶颈问题。2、攻关得目得 :(1) 聚焦, 将所有人得目光集中在一个点上。(2) 通关有效动作 , 快速解决问题。3、攻关点选择得控制 :(1) 不就是所有得问题都需要去攻关。(2) 严重影响日计划达成得瓶颈工序或者环节就是攻关得重点。(3) 攻关

10、选择得就是点 , 而不就是面。4、攻关组织得控制 :, 攻关参与得核心来自(1) 攻关组织得设立必须注意虚实结合。 即为突出攻关得重要性 , 可以在攻关小组 中设置高管参与得虚职 , 但一定明确真正实施人与负责人 基层管理。(2) 攻关组织得架构A、策划组织B、执行组织C、监督组织5、攻关过程得控制 :, 反复检查。(1) 动作控制 :稽查控制 , 将攻关中得每个动作列入集合点(2) 数据控制 : 专门要有人对数据进行统计与控制。(3) 小结控制 :在攻关过程中 , 需根据实施进度经常性小结、6、攻关结果得控制 :(1) 稽查中心对员工在攻关过程中得每一个具体动作执行情况得稽查与考核 ( 反

11、复性)(2) 最终结果考核 ( 奖与罚 )(3) 总结(经验与教训 )7、攻关数据目标得控制 : 攻关数据目标得制定必须切合实际 , 让员工比较容易达成 , 在达成得基础上实施 奖励, 然后再提高数据目标 , 逐步提高。8、攻关动作得控制 :(1) 攻关方案要有效果 , 就必须要有可执行得动作。(2) 攻关动作得来源 : 攻关就是面对所有人得 , 攻关得决策在高层 , 攻关动作在基 层。(3) 对大家讨论出来得动作进行筛选与确定 , 最终形成攻关实施得进度。9、攻关方案中必需得八点与三要素 :(1) 为什么要做(2) 什么时间做？ ( 标准)(3) 需要什么组织来保证？ ( 标准)(4) 怎么

12、做？ (标准 )(5) 过程中小结与调整 (标准 )(6) 明确检查与监督 ( 制约)(7) 要达成什么目标？ (标准 )(8) 责任承担 (责任 ) ( 五 ) 日稽查 稽查应围绕“生管组合拳”中得动作、表单、控制卡进行反复稽查 , 以确保日计 划有效达成 , 并在此过程中培养员工按规定做事得习性。具体开展得稽查工作(1) 生产协调会得稽查重点:A、会议得召开；B、会议资料得准备；C、会议决议得达成。(2) 生产日计划得稽查重点:A、日计划得下达;B、目视管理;C、计划跟进表得频繁跟进Q、异常处理;E、 现场 PK。A、B、C、D、E、(3) 对备料得稽查 基础资料 ( 包括材料清单、仓库账

13、务卡准确性等 ) 物料计划 仓库整改 采购控制仓库备料(4) 对攻关得稽查 将攻关得每一个动作纳入稽查控制卡中(5) 对考核得稽查 最关键一点对数据真实性稽查(6) 对稽查自身得控制通过稽查控制卡将稽查得动作标准化 , 为方案得落实提供执行得保障 , 或者提供 监督得保障。( 六 ) 日考核1、考核得目得 :用数据来对各个单位得任务完成情况进行评价 ,落实责任 , 最终达到激励与改善 得效果。考核必须有数据 ,凭客观事实 ,而不就是凭感觉来进行。2、考核得“三重一轻”原则(1) 重积累 : 各个数据得统计与积累就是考核得基础。(2) 重成果: 考核就是让大家瞧到成绩 , 成果,并借助成果得力量

14、一起向前 , 快速进 止步。(3) 重时效 : 及时得 ,点对点得考核 , 在事情发生得当下进行激励 , 而不就是过了很 久以后。(4) 轻便快捷:在特定得时间内 ,根据不同得需要与目标 ,制订相对简单与快捷得 考核方式。3、考核方式 :(1) 点对点 , 频繁考核 , 让考核天天发生 , 让考核成为一种习惯。(2) 点对面,跟进企业需求 ,制订一个明确得目标 ,对涉及得相关人员整体考核。4、考核得五重控制(1) 考核方式选择得控制 :A点对点考核：天天发生得事情，天天考核，围绕得主题就是对日计划得达成，决 议得达成等进行考核。B、点对面考核：在某一段时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展

15、开一个管 理面得考核 , 将公司得业绩压力下放。(2) 被考核人员选择得控制A、 点对点得考核对象就是完成这件事情得最小管理单位,比如说班组长,甚至就 是员工,而且要马上做 ,马上奖罚。B、点对面得考核，根据指标不同，选择考核得人员主要就是中高层管理者。（3）考核指标得控制 （ 少而精 ） 考核指标必须以数据指标得达成作为唯一得标准 , 根据不同时间段 , 对重点考核 得数据指标作出调整 , 每次确定新指标必须以在上一个考核达成得基础上进行改 善为前提。（4）考核奖金额度得控制A、点对点考核额度设置较少（5块、10块、20块），由老板出奖励金额。B、来考,这样才能激励员工。（5）考核奖金发放得

16、控制 :A点对点考核以现场兑现为原则。B、点对面考核以与工资挂钩为原则。A、B、C、D、（6）考核小结 : 数据、简单、当下、频繁、激励、改善就是考核重点 考核以关注数据、业绩指标得改善为核心。考核以简单、易于操作为原则。 考核在基层以点对点为主 , 当天得考核当天兑现。 考核在中高层以点对面为主 , 当月得业绩与奖金挂钩。、滚动排查 , 前推后拉技术资料、检验标准、客户交期、各环节时间节点确定、瓶颈环节 订单评审时 , 生产及物料组织前 资料得准备、各部门时间节点PMC主导，各部门参与 通过订单评审与订单交期分解 意向订单评审表、订单交期分解表第一重排查重点及表单运用 第二重排查重点及表单运

17、用 第三重排查重点及表单运作 第四重排查重点及表单运作 第五重排查重点及表单运作 1 、第一重排查重点及表单运用 排查内容 排查时间 排查空间 排查人员 排查动作 排查表单第一重排查得要点 （整体推动 ） 将异常提前发现在组织生产与物料之前 ;通过排查形成交期分解 , 整体推动 ; 提前 发现瓶颈 , 形成攻关。2、第二重排查重点及表单运用内部推动与调整 排查内容 排查时间 排查空间 排查人员 排查动作 排查表单产能负荷、生产瓶颈工序 生产主计划 （月）形成后 主计划中所有物料进度得PMC主导，各部门参与 主要通过月计划进行排查、 主生产计划表, 各个环节进度得排查月排查会议第二重排查得要点

18、（内部推动与调整 统一目标,明确顺序,完成第一次大调整 ;排查出生产瓶颈;物料组织与生产组织 双向推动 ; 不仅要发现问题 , 更重要就是解决问题。3、第三重排查得要点及表单运用 排查内容 排查时间 排查空间 排查人员 排查动作 排查表单帐面备料、实物备料状况 , 首件。 每周周计划形成后 车间中转仓、备料仓及备料区域、首件区域PMC物控员、仓管员实物备料、尾数清理 根据滚动生产计划提前进行 实物备料区PMC物控员、仓管员、车间班长、领料员 实物核对 滚动日计划表实物备料、首件组装、欠料核对 周计划表、物料排查欠料表 第三重排查得要点 （ 推动与拉动互动 ） 通过周计划推动产能 , 通过备料欠

19、料拉动前工序生产 ; 物料得排查与欠料得解决 就是重点;通过首件,排查品质异常 ;周计划得排查 ,就是以内及外排查得一个交 结点。4、第四重排查得要点及表 单运用 排查内容 排查时间 排查空间 排查人员 排查动作 排查表单 第四重排查得重点 （ 通过欠料拉动前工序生产 ） 根据日计划要求 ,现场实物备料排查 ; 日计划备料所出现得欠数必须就是前工序 得必须完成得日计划 ; 通过欠料拉动前面工序得生产。5、第五重排查得重点及表 单运用 滚动日计划表以生产瞧板、派工单得形式 第五重排查重点 （内部排查 , 频繁核对 ） 工序排查 ,频繁对单; 以外及内 , 内部调整; 计划及排查完成细化到机台。 四、通过组装计划拉动前工序生产 （ 反向四重拉动 ）1、第一重拉动 （ 通过月欠料拉动各个车间生产顺序 ）:PMC部每月24日前根据客户要求制定生产月计划，物控员根据库存资料进行 整体物料账面清查 ,月计划表及物料排查、 xls 根据物料状况 ,调整生产顺序 ,要 求各分车间根据主计划欠料及生产顺序分别调整各车间生产顺序与交期承诺。2、第二重拉动 （ 账面备料拉动生产车间周计划生产 ）:在订单生产前 7天,（ 例:1 月 15日前备 1月 171月 22日生产物料）进行仓库账 面备料,汇总欠料明细表 ,计划员根据欠料明细 ,进行周计划调整。3、第三重拉动 （