从技术人才到管理-(打印版)-益策1天(电子版严禁扩散!)_

1、讲师:杨发明 博士 二00七年 课程提纲 从技术到管理的角色认知 创造希望，敢于提要求，善 于提要求 I. 结果的要求：目标 II. 过程的要求：游戏规则 III. 要求的落实：检查与赏罚 激励态度 培养能力 创造能动性与纪律性兼备的 团队氛围 技术管理者的个人修炼 1 从技术到管理的角色认知 从上往下看 从下往上看 高瞻远瞩 高层：领导族 _ 事业心 进取心 _ 中层：管理族 刚柔并济 埋头苦干 责任心 基层：作业族 _ 不同岗位的人动机模式不同 20 20 20 15 15 15 10 10 10 5 5 5 0 成就 亲和 影响力 0 成就 亲和 影响力 0 成就 亲和 影响力 独立贡献

2、者 管理者 领导者 2 王志东论从技术到管理的转型 技术人才的特征 遇到问题喜欢躲 碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪 总希望能找个好老板，好环境 老板不行，就想跳槽，其实是一种逃避 不愿意放弃手艺 就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别的事，他会非常难受 如何转型 遇到人的难题不能躲，学会与人打交道 广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学习 勤于总结自己在管理的收获，在实践中提高 看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学的东西也可以用在管理上 建立一个志同道合、知识互补的团队，弥补自己的短处 管理与领导的区别 管理就是让人做 事。 领导就是叫人做一 件原本不想做的事, 但事后却会喜

3、欢 它。(杜鲁门 保持领导不是靠权 力，而是靠影响 力。( 列宁 管理 Do Things Right 制度、流程、标准 化、作业指导书 命令、监督、检 查、奖惩 管事（以任务为中 心） 权力与职位（刚 性） 领导 Do Right Things 愿景、方向、 价值观、原则 荣誉、感染力、以 身作则、期望、参 与管理、自主管理 带心（以带人为重 心） 上善若水（柔性） 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做 了什么， 而是你不在场时员工做了什么。 3 课程提纲 从技术到管理的角色认知 创造希望，敢于提要求，善 于提要求 I. 结果的要求：目标 II. 过程的要求：游戏规则 III. 要求的落实

4、：检查与赏罚 激励态度 培养能力 创造能动性与纪律性兼备的 团队氛围 技术管理者的个人修炼 创造希望：愿景 人是为希望活着的，有愿景才有希望；人是为意义活着的，有使命才有意义。 马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。 4 结果的要求：目标 Specific：具体的 Measurable：可度量的 Attainable：可达到的 Result-oriented：结果导向的 Time-based：基于时间的 Agreed：认同的 Stretched：具挑战性的 目标设定的基本原则 愿景与使命 愿景与使命 长期目标系统 长期目标系统 日常行

5、为系统 日常行为系统 里程碑子目标系统 里程碑子目标系统 策略与行动计划系统 策略与行动计划系统 目标要系统化、目标要SMART-as化 目标要里程碑化、目标要共享化 目标要承诺化、目标要日常行为化 5 什么是激励 员工职业发展计划、工作丰富 化、工作扩大化，让员工首创成 功，看到自己的价值，工作成就感 成为目标向导，个人目标与组织目 标一致，自我管理，解决问题过程 中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲 明工作意义，让部属了解目标，制 定发展计划、提供工作支持，给予 承诺，让部署制定计划，上级认 可，奖惩分明，给予反馈，工作自 创造性。 严格考核、严格规章制度， 末位淘汰制

6、，让员工了解竞争，目 标控制、黄牌警告、限期整改 价值型 责任型 畏惧型激励 案例分析 同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5 分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌 博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工 作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你 买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投 入。 弗朗西斯（C. Francis） 11 员工回报图 一般形式 报酬成分 情感/机会 的回报 内在价值 或动机 工作环境/质量 责任/参与 来的发展 培训/ 总的回报 成就/表扬 汽车 俱乐部 退休金 健康保险 法定假 津贴 总的报酬 福利 可以

7、以财 务支出的 所有东西 股票 分红 长期激励 可变的短 期激励 基本现金 总的直接报酬 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 总 现 金 非物质激励方法 愿景、使命、目标的激励 工作激励 工作的乐趣 工作的挑战性 工作的丰富化、变化 工作量：张弛有度 工作环境 成就感 展现个人长处 受到尊重 鼓励与认可 结果及时反馈 参与管理 成果的易见性、重要性 没有重复劳动 团队氛围 团队的组织气氛 团队的人际关系与信任感 团队的集体活动 团队中有无朋友/互助 团队荣誉感 领导风格 领导的以身作则 领导的权威与影响力 领导的红黑脸（刚柔并济） 领导是否替下属考虑 领导的被提升空间 成长与学习 学到新知识 自

8、主工作 得到指导 培训机会 12 团队Q12测试敬业度 Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？ Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？ Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？ Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？ Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？ Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？ Q12、过去一年里，我

9、在工作中有机会学习和成长吗？ 盖洛普首先，打破一切常规 奖品与奖金 Foxboro“金香蕉”别针奖 IBM的最高的奖金是225000美元 颁给Fortran编程语言的九名研究人员 某化学制品公司将某尿素产品的净利润的4%（第一年 其净利润是300000美元）分给这20人团队中5名贡献最 大的员工，连续颁奖5年 团队奖励以活动与纪念品为主，特殊贡献者以奖金为 主，两者不可同时发。 成就未定之时，决不能授予奖项。 不能是技术人员创造，而管理者得到奖励。 不要变成例行性的每年一度的奖励制度。 高科技公司80%以上都制定了奖金计划，而非高科技公 司只有33%具备此制度。 13 课程提纲 从技术到管理的

10、角色认知 创造希望，敢于提要求，善 于提要求 I. 结果的要求：目标 II. 过程的要求：游戏规则 III. 要求的落实：检查与赏罚 激励态度 培养能力 创造能动性与纪律性兼备的 团队氛围 技术管理者的个人修炼 研发人员的素质模型 -能力 思维能力 -导向 主动性 合作性 -性 14 职业发展的金字塔模型 年龄：1：1 技术：1：3 管理：1：7 彼得原理 在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地 位。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数 （PQ）为零。 推论：在原岗位上工作出色并不能保证在新的岗位上工作出 色。原因：工作职责，工作性质和工作环境发生了变化。 双阶梯

11、职业通道模型 双 梯 队 职 业 通 道 模 型 15 OJT(辅导的步骤 1、目标与标准 2、先让他尝试 3、说给他听 4、做给他看 5、让他做几遍 - - - - -8、实战压力演练 - - 7、夸他做得不错 6、看他做并指正 责任病毒定律 责任病毒定律： 当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任， 即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。 16 授权的五个原则 Trust：信任 Letting go：放手 Accepting Risks：接受风险 Mentoring：辅导 Encouraging Initiative：鼓励主动性 课程提纲 从技术到管理的角色认知 创造希望，敢于提要求，善

12、于提要求 I. 结果的要求：目标 II. 过程的要求：游戏规则 III. 要求的落实：检查与赏罚 激励态度 培养能力 创造能动性与纪律性兼备的 团队氛围 技术管理者的个人修炼 17 创新型的研发文化 选择与训练创造性的人 训练复合型人才 互补性团队 创新性文化氛围 容忍错误 预算与资源利用宽松 如：创新是应该花的钱，避免复杂的成本论证 宽松氛围：畅所欲言，弹性上班，个性化 不官僚 必须鼓励技术专家、狂放不羁者和持不同 意见的人公开发言，鼓励争论。 案例：试错是进步的源泉 “错误的地方”与“臭鼬的工作” 从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中 46项发生在“错误的地方” - 非常小的公司

13、- 发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不 相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷 - 根本就是 “错误”行业中的大公司 在SONY，只有既取得过成功又遭受过失败，而且能够帮 助他人避免因重犯错误而导致失败的人才有可能提升为 经理。 SONY董事长Morita先生 18 工程商人的研发文化 技术只是商业的一部分（技术/营销/用户感受） 原创与否并不重要，关键是遵守商业利益法则 研发中的模仿、组合、差异化、市场嗅觉、营销手段 等超过了对技术领先性的追求 加强技术人员对经济利益的理解，而不是单单偏爱技 术先进性（如：器件标准化、工艺要求、易维护性、 全生命周期成本） 规范性、流程性、知识产

14、权保护的要求 遵守统一的研发流程与规范，加强管理的标准化与复 制性，减少随意性 示例：对“创新”的有关理解 托马斯.爱迪生告诫其助手：“我们必须拿出成果，不能像 有些德国教授那样，毕生研究蜜蜂身上的绒毛。” 在创新素质中，想像力比创新力更重要，即一种洞察事 物间相关联性的能力。 亨利.福特说：“我没有发明任何东西，只是把他人几百年 的发明组装成了汽车。” 在产品初始阶段，技术发挥着举足轻重的作用；在产品 中间阶段，市场销售是关键；在产品的成熟阶段，适应 用户的体验是主宰的因素。因此，IT产业正在从以技术 为中心的幼稚期转向以消费者为中心的成熟期。 不可见的计算机 19 技术管理水平的进步标尺

15、技术管理度量化 术语_化 指标_化 管理数据化 上下信息_化 信息管理成本最小化 技术管理商业化 市场导向化 贴近_化 需求把握化 行为_化 理念商人化 技术管理标准化 行为_化 工作_化 工作步骤模板化 工作习惯统一化 技术工具标准化 语言模式_化 技术管理复制化 技术管理前沿化 跟踪世界前沿 与_合作 发现技术_ 跟踪一代、预研一代 自主创新 占有专利技术 参与主导标准制定 课程提纲 从技术到管理的角色认知 创造希望，敢于提要求，善 于提要求 I. 结果的要求：目标 II. 过程的要求：游戏规则 III. 要求的落实：检查与赏罚 激励态度 培养能力 创造能动性与纪律性兼备的 团队氛围 技术

16、管理者的个人修炼 20 技术型管理者的个人修炼 信念系统 _ 坚韧性与乐观精神 超越自我 洞察力 _ 识人 自省力 个人魅力 操守至上/诚信 _ 自制力（律己） 奉献与牺牲 宽宏的胸怀 自我批评 _ 思考力 _ 想像力 学习力 _ 知识的广博性 创新力 挑战自我舒适区 _ 技术业务能力 技术前瞻性 _ 技术深度 推荐书目(一 顶级经理人的5维管理，美彼得.F.德鲁克，黑龙江人民出版社，2004 经理工作的性质 (加明茨伯格，团结，1999 21世纪的管理挑战管理实践公司的理念管理：任务、责任 和实务有效的经理，作者：杜拉克 积极性格图解，罗伯特.罗恩，四川大学，2003 性格解析，美弗洛伦斯.

17、妮蒂雅，经济日报，2004 学会与上司沟通美萨德.B.格林，电子工业，2004 谁怕管理：克服管理的七大陷阱尼科尔，机械工业2003 无错生存的88条定律，汤姆.辛巴斯，黑龙江人民，2004 世界级新产品开发美丹.迪芒塞斯库，中国人民大学出版社，2004 人件美汤姆.迪马可，清华大学出版社，2004 技术人员管理美瓦茨 S.汉弗莱，清华大学出版社，2002 PACE在产品开发中的应用产品及周期优化法指南 并行工程管理方法与应用陈国权，清华大学出版社，1998 技术周期管理美杰勒德 H.盖纳，中信出版社，2003 只有偏执狂才能生存(美安德鲁.葛洛夫,光明日报出版社,1997 谁说大家不能挑舞美

18、郭士纳，中信出版社，2003 21 推荐书目(二 DELL战略美迈克尔.戴尔，上海远东出版社，1999 微软研发致胜策略美史蒂夫.马魁尔,机械工业出版社，2000 微软项目求生法则美史蒂夫.麦克康奈尔，机械工业出版社， 2000 微软团队成功秘诀美吉姆.麦卡锡，机械工业出版社，2000 再造宏基施振荣，上海远东出版社，1998 管理知识员工加弗朗西斯.赫瑞比，机械工业出版社，2000 人月神话美弗雷德里克.布鲁克斯，清华大学出版社，2004 多项目管理美艾琳 P.托比，机械工作出版社，2003 研发项目管理，陈劲，机械工业出版社，2004 解读研发：企业研发模式精要.实证分析陈劲，机械工业出版 社，2004 数字化企业美亚德里安.斯莱沃斯基，中信出版社，2001 技术管理与营销英戴维.福特，中信出版社，2002 三星总裁李健熙韩洪夏祥，华夏出版社，2005 张瑞敏如是说胡泳，浙江人民出版社，2004 SONY观点日出井伸之，汕头大学出版社，2003 欢迎交流 杨发明先生：知名培训师及高级顾问、原华为公司高级讲师、浙江大 学管理学博士（研究方向：技术创新管理）、领导力训练专家，国家 自然科学基金资助优秀青年学者， EMBA导师，PTT国际职业培训师 培训金牌讲师，近十年的系统管理和培训经验，在新华文摘、 中国软科学、中外科技政